管理经销商策略

经销商管理(20081222版)3-1了解经销商3-2创新经销商3-3顾问式经销商管理K-2.潘文富上海森潘企业管理咨询有限公司武汉玛特企业管理咨询有限公司Shanghai Senpan Enterprise Management Consulting Co.Ltd,经销商 精销商 金销商,潘文富简介,森潘纺织品贸易(上海)有限公司上海森潘企业管理咨询有限公司武汉玛特企业管理咨询有限公司 职业标准起草单位 杂志锦华传媒,本课内容说明,30%,经销商经历10%,企业工作经历60%,各行业经销商的群体智慧工具+案例+资料+思路=方案观点无法接受?偏题严重?内容点零乱?只有极少数强势厂家才有可能实现的管理方法的现实意义利润,是否给经销商带来了足够大的利润,前期是不需要经销商付出多少成本或者是几乎没有什么竞争对手可比较的没有一步到位的解决方案不上台面的解决方案,内容大纲,现状分析经销商问题的核心解决思路基本的经销商状况了解创新的经销商管理工具顾问式经销商管理思路介绍,问题的准备,在与经销商合作和交往的过程中, 最让你感到头疼的问题是什么?包括卖场问题提问纸条准备,业务经理的内忧外患,越来越难以管理的经销商群体,微观上的,1.招商太难，成本太高2.在合作初期,经销商的信心难以建立起来3.经销商不愿意配合厂家的市场活动4.经销商没完没了的伸手要费用5.经销商对新产品存在抵触情绪6.经销商不愿意承担市场费用8.经销商总是抱怨厂家做的不够9.经销商对业务人员不够信任,或是存在对厂家的防范心理11.常常有第三者跳出来, 干扰沟通/谈判/执行12.厂家人员强调的重点, 经销商不以为然13.厂家业务人员与经销商确认好的方案, 常常被打乱14.厂家业务人员的诚恳建议, 经销商往往听不进去15. 经销商在厂家总部领导面前很老实16.经销商只是从附带的角度经销产品,并不主推,合作关系较为松散17.经销商越来越懒,恨不得货都要厂家业务人员给送18.经销商老板对业务积极,但其下属不积极,小鬼难缠,或是上下不一致19.老板在备货上卡的很死,导致缺货,影响销量和形象20.经销商一直抓住企业没有处理完结的费用和承诺问题不放21.经销商把一些小事情小钱死抓住不放(三合板的故事)22.经销商守着现有渠道,不愿意拓展或是进卖场23.老板说没钱(钱不是问题,问题是),宏观上的负面问题,厂家的品牌-被滥用厂家的高度-被贬低厂家的人员-被污染厂家的费用-被浪费厂家的政策-被截留厂家的规划-被打乱厂家的市场-被做烂厂家的新产品-被做死,你希望经销商听你的话吗？,那些原因导致了经销商不听话?列举理由各组发言,锻炼自己这样一个思维习惯,出问题,首先想想自己有那些责任不是所有的错都出在别人身上更不要习惯性的找别人毛病我,往往是一切问题的核心所在.,能力决定处境!,不能指望经销商为我们做出改变,问题分析,经销商为什么不好管?七个角度看过来,理解的不对称是一切矛盾的根源 -最根本的角度,厂家能理解经销商吗?经销商能理解厂家吗?人与人之间不可能形成真正意义上的理解为什么不能深入了解对方?,厂商之间不同的经营思路,发展第一(不进则退)长线发展,安全第一(以退为进)短线经营,经销商为什么不好管? - -从经销商角度,老板是个矛盾体(自大与自卑的结合),经销商为什么不好管？ -业务人员自身的角度,缺乏对经销商老板个人状态的了解,50岁后以为自己在行使对经销商的管理职权，其实只是影响权利和资源的有限性,经销商为什么不好管？ -厂家管理者的角度,认为现在的经销商都很听话不需要去考虑经销商忠诚的问题经销商们都是靠我们的产品发了财经销商们在争取我们的经销权认为现在的业务人员都能搞定经销商甚至认为经销商有点怕厂家给经销商安排的洗脑式培训,经销商为什么不好管？ -竞争的角度,众厂家的管理政策同质化管理的结果同质化互相拆台、攀比、被经销商利用不断有新厂家出现不断有新政策出现终端对经销商的压力增强新投资方向不断在转移/干扰视线,经销商为什么不好管？ -研究的角度,经销商一直在研究业务人员,经销商为什么不好管 经销商的伪装,厂家老板的认为:经销商不是很听话嘛,小结，根本的原因在那里?,1.坚持不在自己身上找原因2.对经销商缺乏足够深入的了解3.坚持用厂方的价值观和思维模式看待经销商,面对这些经销商管理问题,厂家高层该怎么办?麻烦?,面对经销商管理难的问题业务人员该怎么办？,A：无所谓，反正做不下去我就走B：走一步，看一步C：要想办法来改变,经销商管理问题的解决思路,建立经销商管理体系建立在深入了解的基础上结合经销商的思维模式和价值观,管理经销商的三个基础前提,自我管理了解经销商人际沟通,基础前提一:自我管理,一室不扫，何以扫天下经销商不是在选产品,而是在选人!毕竟,经销商根本不缺商品把自己卖给经销商是首要的,而不是产品绝大多数人都是以貌取人的绝大多数人都喜欢条理清晰的人绝大多数人都喜欢记性好的人一个连自己都没整理清楚的人,怎么可能获得别人的认可和信任比较竞争对手的业务人员,业务人员的个人研究专业,与业务有关联的专业研究性质经销商的印象（有技术，肯上进，有抱负）对下的样板作用不然的话只是个普通业务？混日子的？光研究搞钱？,基础前提二:人际沟通,人与人的交往主要通过人际沟通来进行的话不投机三句多,无话可说的尴尬话都说不到一块去,怎么可能实现良好合作能识别对方的潜台词吗?(特殊市场,没钱)无意中得罪过对方吗?(语言,表情,CS)掌握人际沟通过程中的生理型障碍吗?(盲听,遗忘),基础前提三：了解,了解经销商了解厂商策略了解常规管理模式管理经销商的前提是了解经销商有充分的了解,才有顺畅的沟通有顺畅的沟通,才能有效的合作,面对经销商,企业的业务人员会想到什么,而经销商自己又在想些什么呢,转经销商内部管理课件,20081222版,经销商要什么,结合经销商的现状，经销想要什么要钱要赚钱的方法要省钱的方法要自我价值的体现（创造机会，让经销商在单点上超厂家，经销商的价值在那里）要管理的方法要控制风险的方法要创新的赢利模式需求决定价值，我们又能给什么,还要了解经销商的什么,先是一个人,然后才是老板先是一群人,然后才是公司,关于经销商自己,身体疾病老板本人及家人生日发家历史仇恨对象感恩对象发家及事业道路上的重要转折点吃过的苦享过的福,创新经销商管理方式,传统的方法为什么失效1.用的厂家太多了2.经销商见多了3.管经销商与追女朋友创新是什么?组合?烧菜?,创新经销商管理概要,创新经销商管理战略经销商管理经销商,学习式管理,考核方法的转变创新经销商管理战术开发,拜访,问题处理,客情维护,传统的经销商开发方式,空中广告轰炸地面业务人员出动独立的招商大会等待经销商上门,传统的经销商开发要点,从经销商的前台切入厂家业务人员与经销商直接见面基本不考虑经销商的前期兴趣培养从接触到正式合作的间期短直接从产品合作启动生产商以企业实力,产品特色,行业发展空间来吸引经销商以帮助经销商赚钱作为主要利益形式,创新的经销商开发方式,跟随式论坛开发主题式小论坛开发团队式开发方案开发投资型经销商软传播的开发方案定向式刊物开发卖场反开发专业机构代理开发发动现有经销商的开发专案,创新二：经销商定位,功能化区分除了卖货之外利润样板型经销商新品积极型经销商服从样板型经销商自投建设样板型经销商战略合作型经销商贫瘠市场开发型经销商,创新三：面对经销商要费用,捉襟见肘的业务人员?,创新四：了解经销商的配合度,什么是经销商的配合度双配合度如何检测(个人偏好度排序)注意要点进一步的检测方式,面对任务未达标的经销商,反应要快改变会面地点分析问题和原因的形式,与经销商的现场沟通技术,所谓生意,就是人和人打交道现场模拟演示,现场模拟,城市:安徽合肥首次拜访经销商:经销商老板,副手厂家:省区经理,城市经理背景:空白市场,前期无经营历史,前期在展览会相识,企业业务部门与该经销商有简单电话沟通经销商背景:经销商为当地本行业较大经销商,当前经营着竞品,对该品牌有所闻,谈话大纲样板一,谈话大纲样板二,对手攻击点一览表,竞争对手资料一览表客户一旦撒谎，是不会承认的，也没台阶下，所以，只能不给机会,与经销商的沟通误区,培养一个经销商需要千万句话得罪一位经销商只要一句话,如何进行顾问式经销商管理,具体操作步骤,第一步，定位,企业业务人员产品。附属，回避，淡化技术利益型,宣传主题,从业绩到毛利，从毛利到净利经营出业绩，管理留利润,第二步，宣传,负面宣传经销商之死系列安全危机隐性亏损税务风险高额成本,第三步,经销商调研,经销商现在想些什么?为什么发愁?为什么担忧?那些事情占据了经销商的主要精力?做调研调研形式及成本,调研表格的下载,WWW.PANWENFU.COM,第五步,公司化改造的样板,通过对刊物发寄后的回访确定对技术进较为感兴趣,需求较为迫切的部分经销商.实施经销商公司化改造的样板工程公司的壳,个体户的芯想成为真正的老总把自己的公司正规化通过现场会及刊物报道,引发经销商群体的兴趣厂方作为奖励形式逐步放大公司化改造的群体兑现目的:让经销商群亲眼看到,新的变化带来了什么,公司化改造的内容简介,内部文件/档案管理系统业务图表系统储备人员的招募及管理内部信息传递的规范化促销人员的成体系培训公司内部的安防系统员工的知识管理岗位及操作技术说明与厂家的定期沟通系统薪资系统业务工作中的预案系统内部管理中的矛盾解决应收帐款管理体系,业务团队的培训三年期发展规划制定仓库管理体系车辆管理体系公司通讯管理体系公司内部核查体系隐性亏损产品的检核成本控制员工培养机制初步品牌化的建立产品组合优化客户管理体系,第六步:为经销商培养骨干力量,经