经销商开发与管理实战培训

分销渠道开发与管理实战,主讲：邓习龙,谋于势而不求于人,谋篇,厂商合作理念 关系,1、营销界流行的说法“厂家经销商是鱼水关系、双赢关系”成立吗？2、纠正业务员在厂商关系上问题上的常见的 认识误区；3、剖析经销商和厂家“各怀算盘”的具体的表 现，揭示厂商关系的实质；4、理念应用： A、业代管好经销商的明确标准是什么？ B、厂商博弈过程中厂家迅速掌握经销商下线客户网络的方法和操作动作,销售人员应该怎样理性地看待厂家和经销商之间的关系？,厂商关系认识误区,后果私人关系倒是不错，但对经销商的管理只停留在“讨好” 的层面 ！却无专业客情工作！,厂商关系认识误区,1、厂家业代的市场工作仅限于经销商拜访，对经销商下线市场的网络、库存、价格一无所知，市场完全被经销商反控；2、市场没有辅导、没有监控，导致促销不能有效落实，终端表现无法提升 ；3、经销商的冲货砸价等恶意操作不能有效制止，市场价格秩序混乱 。 ,1、害了自己（业务技能无法提升） 、2、害了厂家（市场混乱、损失销量） ；3、害了经销商（产品做不起来，经销商自己也只贪眼前小利没有成长） 。,殊途同归的后果,非常流行的话语,厂商之间是“鱼水关系”、“夫妻关系”、“双赢关系”、“经销商是厂家的衣食父母”、“不是亲人胜似亲人”！,符合现实的认识,合作与冲突并存，在积极服务经销商的前提下，更多的是斗智、斗勇、斗狠。,斗智-引导经销商按厂家市场策略行事）、斗勇-制裁恶意操作不听劝阻的客户；斗狠-对恶意扰乱市场、拖欠货款的客户要及时坚决取缔乃至诉诸司法程序）,现实的厂商关系,经销商最想跟厂家要什么条件？,1、资金风险 -先赊货，后付款； 低价格，高返利； 单次进货量少，回转快。2、更大的独家经销权 -最好“中国总代理十年不变” 。3、更多的支持 -厂家更多的人力投入； 更多的推广费、广告、促销支持。4、更好的服务- 产品质量没问题，客诉出现厂家及时出面处理；及时的送货、不良品调换。5、其它-厂家给经销商更多的培训辅导；品牌力强经销商有面子；产品能弥补经销商现经营产品线的不足。,厂商之间的利益剖析,厂家最想让经销商做什么？,1、降低厂家成本-先付款、后提货；按厂家价格执行，不得砸价、抬价；最好整车进货，减少厂家的配送成本。2、更专注的投入- 我给你“独家经销权”但你最好“经销独家”只专心做我这一种产品。3、更大的市场推广力- 经销商最好有成熟的网络，充足的人力、物力，厂家不必有太多的投入，经销商就能自行推广市场。 4、更好的配合力度- 经销商最好能“完全配合”厂家的市场策略；不窜货、不砸价,厂商之间的利益剖析,拿着独家经销权，却不“经销独家”，却集中精力卖竞品；冲货、砸价、抬价； 只做畅销高利润产品，不做新品推广；运力、人力、资金不足，制约厂家市场发展； 不给小店送货，怕运费划不来。 网络反控，挟市场以令厂家,经销商行为,爆仓：给经销商压货过多。 断货：正当销势上升要“收获” 时，厂家断货导致利润损失。 价格损失：厂价下降造成经销商库存产品贬值；兑现折扣：返利/运补的促销费用不能及时兑现； 产品质量问题，假货太多； 厂家频繁更换经销商,厂家行为,厂商之间的利益冲突场景,1、人手不够2、市场不熟悉-对新市场的基础资料、客户网络、市场环境的不熟悉，增大了厂家直营难度 3、成本太高 -厂家直营面临巨大的市场前期开拓市场成本，而经销商是“坐地虎”，他们在当地有成熟的客户网络和社会资源，他们开发市场成本低的多。 4、部分市场厂家无法直营 - 如三、四线市场直营难以覆盖，特殊渠道和客户需要赊欠,厂家为什么要用经销商？,一、经销商是厂家进入陌生市场的入场卷,理念：厂商博弈，过河拆桥是必然结局； 商业不应该有报恩情节，不要让友谊承担责任。动作：选择经销商要慎重，寻找真正可以帮企业迅速开拓市场的客户，在后期市场管理过程中，要注意沉入市场一线，辅导经销商进行销售,同时把当地重点分销网络资源掌握在手中。,厂商关系实质-1,二、经销商是厂家的合作伙伴,厂商关系实质-2,理念：商业合作伙伴、谈判桌左右的甲乙方。动作：业务代表是代表厂家来跟经销商谈生意的，在厂商利益一致时（经销商配合厂家策略开发市场）要对经销商热情服务大力扶持，帮经销商创造效益；在厂商利益发生冲突（经销商的各种恶意操作）时，要坚持原则，维护厂方的利益（如：追收货款、制止经销商砸价、 调换不合格经销商等）,三、特派员和地方武装,厂商关系实质-3,业务经理和经销商之间的关系共产党（厂家）的特派员（业代）和地方武装力量（经销商）的关系，共产党（厂家）派特派员（业代）去地方武装力量（经销商）那里，就是要特派员（业代）通过自己的智慧、自己的专业沟通技巧对地方武装（经销商）发生影响力，使地方武装（经销商）跟党（厂家）走，地方武装的十几个人、七八条枪（经销商的人、车、货、钱、网络）都朝着党的路线方向（厂家的市场策略）去努力。,业务代表的终极任务,协调、牵制,引导经销商的人、车、货、钱更多的投入到厂家的市场工作上来；在实现厂方根本利益（如：守约付款，不冲货乱价、主推本品）的前提下，帮经销商创最大效益，实现相对意义上的厂商双赢。, 凡战者，以正合，以奇胜,策篇,渠道功能 定位,攻城掠地 促销推广提供咨讯 地方攻关承担风险 购买库存资源共享 用户的体贴,渠道是“桥头堡”,众人划桨开大船,渠道是“千里眼”,经营风险被渠道分解了,渠道是创业的伙伴,渠道是“蓄水池”,渠道是用户的“保姆”,本地公司好办事,渠道能做什么？,目前经销渠道现状,分销渠道功能单一，空白市场多，覆盖率不高,业务体系和经销商基本上还停留在“坐商思维”；缺少主动做渠道、开拓和服务终端的方法；,地县级二三线市场存在大量的空白带；连旗都没插上。,我们的网络布局全国，实现全国销售，但只是插上了旗，还没全线飘红。,大部分区域的产品覆盖率、市场占有率有待大幅提高，渠道需要精耕细作。,经销商整体实力不强，素质不高，买卖行为,主要产品分销通路,两种模式下的经销商定位,未来翔实经销商的类型,未来分销渠道的功能,1、要尽量动员社会网络资源，提高网络覆盖率；2、要能反馈日新月异的产品需求信息，并快捷地向顾客和客户提供新产品；2、具备为大型家居产品商提供个性化、系统化服务的能力；3、终端要走向现代建材超市，为消费者提供好品质终端产品；4、要能为大量的社区服务，引导和发展加工网络向品牌连锁发展；5、要能渗透到三四线农村城镇市场及城乡结合处，提供低价而又有质量保障的翔实玻璃产品。,翔实的分销渠道发展遵循建网、管理、引导的过程，反应和满足未来市场需求,渠道功能示意图,一线市场,二线市场,三线市场,渠道物流成本,渠道物流成本,不同市场经销商操作策略,强性市场经销商操作策略,翔实市场基础较为扎实存在一批合作较好、实力较强的经销商销售比较稳定市场比较成熟,注重品牌提升，扩大市场影响，继续夯实基础定指标，明要求：细化发展分销网络 积极出去开发市场,深化市场,竞争性市场经销商操作策略,与主要对手竞争较为激烈市场氛围较好但翔实基础薄弱存在一些松散型合作的经销商或移门厂整个局面比较困难,投入相对倾斜、大力开发客户，树立相对优势给工程、给客户 发展多种类型的经销商,狠抓客户,翔实市场基础差品牌影响弱市场基本处于空白但市场容量较大，迫切需要寻求突破,摸清问题症结，给予市场区域，带动客户/市场建立样板市场树立样板工程 发展明星客户,弱势市场经销商操作策略,寻求突破,选择分销=选择规模！选择分销=视渠道为生命！选择分销=选择稳定的可持续发展的模式！选择分销=选择区域的主导地位及拓展责任！, 道可道，非常道,术篇,渠道招募 管理 评价,渠道建设三步曲,因势利导，循序渐进,增量阶段,整合阶段,管理阶段,渠道业务四件事,为什么要做渠道规划,合理做好市场容量预测 确定区域网点、销售目标； 制订渠道策略 、渠道建设步骤； 组织资源 合理分配精力 向合作伙伴传递经营思路 锁定渠道发展对象，全力以赴,好的规划是成功的一半,如何做渠道规划,1、自身分析（盘点自身客户与网络现状、盘算何处落实销量）2、外部分析（地理特点、消费习惯、市场容量、可供发展的经销资源、市场网络现状、历史销量、竞争对手情况）3、明确目标（销量目标、覆盖目标）4、策略（渠道政策）5、措施（代理协议）6、资源保障（运作资金，渠道费用、渠道人员计划）,规划方法：,思考：选一个三级市场，如何搭建网络？,1、市场容量有多大？2、客户和产品对渠道的要求是什么？3、地域及用户覆盖4、渠道的销售力5、当地是否有良好的候选对象？6、经销商的赢利期望值？7、该公司是否有足够的实力？也许一家积极的、有实力的经销商比发展一批渠道更有价值。8、引导一家渠道多服务终端是覆盖客户的较好办法。9、“赛马”策略的使用。,1、实力：经销商的人力、运力、资金、知名度；2、行销意识：经销商对做终端市场的意识是否强烈，是否是那种坐在家里等生意上门的老式经销商（坐商）； 3、市场能力：经销商是否有足够的网络，他现在代理的品牌做的怎么样；4、管理能力：经销商自身经营管理状态如何； 5、口碑：同业（其他厂家）、同行（其他批发商）对经销商的评价； 6、合作意愿：经销商是否对厂家的产品、品牌有强烈的认同，是否对市场前景有信心没有合作意愿的经销商不会对这个产品积极投入。,经销商选择六要素,思路一：选择经销商就象是选员工，要严进宽出。,思路二：选择经销商要全面考评,合作意愿最重要；其次是口碑；再次是经销意识、管理能力、市场能力；最后是实力。,思路三：选择经销商要与企业市场发展策略匹配,思路四：权衡大小，合适的才是最好的,选择思路,经销商选择残局破解,经销商选择应遵循什么样的原则？,1、合作意愿最重要；2、对有合作意愿的经销商候选人，要注意调查其口碑，有砸价、冲货者不能要。 3、在上两条标准都能通过的前提之下，经销商的行销意识、管理能力、市场能力越强要好。 4、实力不是越大越好，恰恰相反，在经销商的实力能够覆盖厂家给他规划的渠道、网络和区域市场目标前提下，经销商实力越小越好！,时间紧迫，没时间慎重选择经销商怎么办？,1、道不同不相为谋：的确找不到各方面符合企业要求同时合作意愿又很强的经销商，说明时机暂不成熟，不妨将这块市场暂时搁置。宁可晚一步开发也不降低标准选择不合适的经销商，埋下“祸根”。 2、倒着做渠道：倒着做渠道可以拉动经销商的合作意愿，变被动为主动。,与新经销商合作后感觉不好怎么办？,新经销商刚开始合作对市场影响不是很深入时，一旦发现其在合作意愿、基本实力（资金、网络等）、行销意识等要素上的确不能胜任，要当机立断，考虑马上更换。拖沓、延误、寄望经销商的自我完善大多导致悲剧。,选不到合适经销商或者好的经销商没有合作意愿怎么办？,选不到好的经销商有两种原因：一是没有厂家要求的覆盖