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浅析平衡计分卡在公共部门绩效管理中的运用 平衡计分卡（BSC，balance scorecard）自诞生之日起得到了全世界的广泛关注，在企业界得到成功推广的基础上，平衡计分卡又迅速的被引入到公共部门和非赢利组织中来，试图创造另一个绩效管理的“神话”。本文试图就平衡计分卡在我国公共部门的运用及可能面临的问题做一浅析。 一、平衡计分卡的简单介绍平衡计分卡（BSC，balance scorecard）是上世纪90年代由美国哈佛商学院的RobertS卡普兰教授和诺顿研究所所长DavidP诺顿共同开发出来的一个管理工具。其设计理念是从企业的愿景和战略出发，通过自上而下的流程形成的一套衡量企业未来业绩的驱动因素指标，具体来说是从四个层面来考察企业的业绩，即：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长等四个不同的层面。这四个层面构成了平衡计分卡的整体框架，如下图：图1 平衡计分卡的整体框架资料来源：Robert S Kaplan and David P Norton：The Balanced Scorecard.Boston：Harvard Business School Press，1996平衡计分卡的财务、顾客、内部过程、学习与成长四个层面并不是互相独立的部分，而是有一定的因果关系。企业的终极目标是追求利润的最大化，而企业为了获得财务上的最大回报就必须得到较高的顾客满意度。顾客层面关注的是顾客对提供的产品和服务的满意程度，可行的做法一是依靠产品和服务的质量，二是控制生产周期，提高效率。而以上两点只能靠员工学习和提高员工个人能力来实现。平衡计分卡的构建是通过一系列的因果关系将远期考核指标和近期考核指标、财务指标和非财务指标等一系列看似对立、矛盾的方面统一起来，从而为企业绩效目标的实现和实施提供了合理模式，并且BSC之所以得名“平衡计分卡”也是因为这一框架暗含的“平衡之道”：1、财务指标与非财务指标的平衡。在当前的知识经济时代里，一些非财务因素恰恰影响企业的绩效，无形资产如员工创新、知识管理已成为驱动企业创造未来价值的关键成功因素，而非依靠传统的财务评价指标如如利润、资产等。2、远期目标与短期目标的平衡。平衡计分卡企通过将较虚化的战略目标分解、转化为实际工作中的步骤和计划，使得短期目标的实现与长期目标达成的关联显著化，将短期、长期目标结合起来。3、落后指标与领先指标的平衡。平衡计分卡对于领先指标（客户、内部流程、学习与成长）的关注，帮助企业找到实现未来成功业绩的关键因素，而不仅仅是停留在对于过去成绩的肯定上。4、外部绩效层面与内部绩效层面的平衡。平衡计分卡兼顾了对企业外部包括股东、顾客的评价，以及企业内部包括企业内部流程及企业的学习和成长的评价。 二、平衡计分卡在公共部门绩效管理中的运用 平衡计分卡是一种较为新颖的组织绩效管理工具，随着“新公共管理”的呼声越来越高涨，人们正逐步将平衡计分卡进入到公共部门中来。美国的Charlotte、加拿大的Ontario等一些发达国家的地方政府中正在应用，并取得了一定成效。 在把平衡计分卡应用到公共部门时，应进行必要的修正，根据公共部门绩效的内在属性和自身绩效评估的特殊要求来构建科学的绩效评估指标体系，选择科学的绩效评估方法和模式来进行评估。公共部门最大的特点在于它的非赢利性，这是与企业的利益驱动动机最大的区别。公共部门的最终目标是提供人民满意的公共产品和公共服务，因此，有别于企业将财务层面放在战略分解的最上层，公共部门对顾客层面的考察应是在最上层的。具体地，在引进平衡计分卡时，应首先确立公共部门战略发展目标，再依照部门职能，围绕平衡计分卡四个层面细化分解战略目标，建立可定性衡量，定量比较的适合本部门的绩效评估指标体系。 1、顾客指标。在市场经济条件下，公共部门的职责是根据社会的发展要求和社会公众的需要，提供优质的公共产品和公共服务，因此对于顾客指标的设计就可以从物质和精神两方面考虑，由政治、经济、文化、就业、社会保证、社会发展业绩等指标来体现，依据其承担的具体职能，提供公共产品和公共服务的种类制定具体指标体系。 2、财务指标。与私营部门不同的是，公共部门的运行不以赢利为目的，因此设计财务指标时关注的是财政支出的范围、效率，支出的可行性、效益性，而对于没有支出项目的公共部门来说，其关注的是部门运转所耗费的预算和成本高低。 3、内部流程指标。良好有序的内部管理运行流程时保证公共部门绩效水平优良的关键。该指标是从公共部门管理内部制约绩效水平的因素出发，结合管理跨度与管理深度，内部运行状况与外部评议状况、制度运行与制度改进机制，从而全方位、科学评估公共部门的绩效水平。 4、学习成长指标。没有创新就没有发展，平衡计分卡更以发展为着眼点，公共部门创新的核心来源是内部学习型组织的创建，保持外部行政环境对于内部物质、人员、信息等方面的良性的沟通和互动，从而使得公共部门始终保持较强的学习能力和自我发展，实现公共服务水平的不断上升。 下图展示的是美国能源部（Department of Energy，简称DOE)所建立的平衡计分卡。层面目标顾客层面1、客户满意度：及时性（时效性）、服务质量2、提供有效率的服务：服务反馈性、服务合作性、沟通；特殊客户对个性化服务和产品的满意程度3、增值服务内部流程层面1、卓越性管理2、最大化成本利用效率和效益3、流程化办公4、能源提供商满意度5、社会经济运转情况6、高效率获取、处理、控制和清算个人资产项目7、运用高科技提高资产管理绩效水平8、促使管理价值增值及高效率的人力资源管理流程学习与成长层面1、部门战略信息资源的获取和理解程度2、部门雇员的工作满意度3、能获取持续成长的组织架构4、高质量的工作环境5、竞争战略信息资源和战略管理体系的获取和理解程度6、实现平衡计分卡战略目标的团队7、雇员为支持战略目标成功实现而需要的必要的培训项目8、由人力资本有效利用报告（Human capital Readiness Reports）所确立的人力资本发展项目（Human capital Development Programs）将部人员依照项目战略目标、资源分配、预算计划和预算执行编制成团队 财务层面1、日常运行的客观成本耗费2、人力资源管理流程的成本约束 资料来源：中国管理培训网（/） 三、平衡计分卡在我国公共部门运用的困难及建议 平衡计分卡从诞生之日起，对它的讨论就没有停止过，尤其是在普遍运用在企业组织时，对于它在使用中发生的问题也进行过深入的分析乃至批判。公共部门有别于企业组织，有其特殊性，它的核心使命、战略目标和运转方式都不同于以赢利为最终目的的企业部门。在平衡计分卡逐步进入公共部门的视野时，还需要对它在今后的发展和运用中将面临的问题有所预测和防范。1、 指标、数据数量多，工作量大 完成一个完整的平衡计分卡指标体系可能会聚集多达1520个指标，由于要求提供的数据多，在考核和收集数据时也会是个不轻的负担。公共部门本身工作性质的繁琐，客观上会造成能否及时、准确的提供大量的数据以支撑指标体系的考核。目前，引入信息化政务办公可以较好的解决这一问题，但并不是所有的公共部门和事业单位都有能力做到这一点，因此在具体引入平衡计分卡工具时，可以考虑部门试点、分批引进的方式，先在信息条件成熟的部门和单位实施，再逐渐推广开来。2、 绩效指标难以确定以及绩效指标难以评估 公共部门的工作内容多数都是事务性质的工作，复杂而又繁琐，对于这类工作目前没有较好的评估标准和量化的途径，而平衡计分卡在企业中运用时，对于提取出非财务指标也是比较困难的。因此，尽量提取量化的绩效指标，并将定性与定量评价结合起来，逐步做到指标体系的细化和分解。3、 我国公共部门预算和会计制度不配套 企业始终追求的是利润最大化，因此在构建平衡计分卡中的财务层面时自然就容易找到利润的指标。而对于公共部门，其主旨是提供公共产品，尽可能的满足广大人民群众的服务要求和满意度，因此，这里的财务层面一般从公共部门的“开源”和“节流”角度考虑，而我国大部分的公共部门主要还是以“节流”既控制预算和成本开支作为财务层面的内容。然而，我国公共部门会计现在实行的是收付实现制，一方面其支出不能真实准确的反映公共部门提供公共产品和服务的成本耗费，另一方面低估了当期的财政支出，这与平衡计分卡的绩效管理目标和价值取向是无法同步的。此外，我国公共部门的预算制度和会计制度目前对外不透明，甚至是对同系统的其他部门都不公开，这在制定年度预算指标和预测下年度预算开支时无法把握。所以，建立和完善健全而透明的预算和会计制度是公共部门实行平衡计分卡的基石。4、 公共部门的基础管理较为薄弱，沟通不畅 我国公共部门常常患上“科技第一”的毛病，一旦接获任何现代化改善法的建议，唯一想到的就是增添电脑或购买最先进的网络器材，往往忘了管理才是最关键的因素。由于历史的原因，许多公共部门遗留下官僚体制和官僚作风，公共部门的管理多只是停留在