管理技能课件.ppt

剑桥国际考试委员会 剑桥大学职业领导人实战工作坊课程名称 管理技能导师 黎晖 现场互动游戏 1 向快乐出发心理游戏第一步 全体起立 双手握紧报纸第二步 大喊 我快乐 我精彩 我们最棒 重复两遍 共撕报纸六次第三步 将撕碎后的报纸掷向头顶 并相互拥抱 共同喊 耶 并摆出独特的造型2 音乐与舞蹈游戏 放松 催眠等练习3 彼此祝福身体运动游戏 按摩 拥抱等练习 管理技能 介绍剑桥CIE及本课程背景 课程目录附一章在限定时间内的管理活动附二章自我发展第1章研究的技能第2章研究的方法第3章研究的设计第4章数据的分析附三章决策第5章陈述的技巧第6章撰写报告 课程纲要附一章在限定时间内的管理活动 1 学习目标2 学习内容 案例与附加活动1 2 现场练习1 2 小结 附一章在限定时间内的管理活动附P1 10 能力标准1 1为自己制定具体和可衡量的目标 并作优先排序1 2根据目标计划和评审工作活动 技能与知识制定目标组织 部门及个人的目标及政策资源可获取性规划技能时间规划工具及技巧可用资源 財力 人力及其它 评审进程并作适当改变 能力标准1 3授权给他人 技能与知识识别合适的任务识别合适的授权对象对他人作简报和进行监控评价 制定个人目标 一个清晰的 与你的工作目标相符的个人目标设定 包括预期成果 综合所有的目标考虑 个人的理想目标和现实目标应是明智的SMART 明确的 Specific 可测量的 Measurable 可达到的 Achievable 切实的 Realistic 有时间限制的 Time bound 为工作排出优先级顺序 轻重缓急象限 附加活动1 利用以上的象限模型 为基于你个人的理想目标和现实目标的工作排出优先级的顺序 委派 委派主要原因 将你的注意力集中在重要的工作上面利用最重要的人和技能提高团队技能确保所有工作按时完成 附加活动2 回顾你可能委派的工作清单 考虑你可以委托的被授权者是谁 附二章自我发展 1 学习目标2 学习内容小结 附二章自我发展附P11 16 能力标准2 1评估自己的绩效并识别发展需要2 2策划持续个人职业发展 技能与知识组织及部门目标个人目标现有能力分析技巧结合组织 部门和个人的目标制定挑战性和可衡量的发展目标职业策划识别支持及发展来源定期评审和修订计划想法获取他人的反馈 能力标准2 3实行个人职业发展 技能与知识不同的学习及发展方法记录学习及发展活动和结果获取和利用他人的反馈持续终身学习职业发展 检查并保持你的工作绩效 工作清单 To dolist 日记工作计划器电子计划器日程安排工具 自我发展 为什么要自我发展 自我发展的一些关键方面 为你的发展需要担负起自已的责任特殊需要的自我评估利用他人的反馈识别 加强需要提高的领域决定如何发展自我监督并回顾个人发展计划 识别你自身的发展需要 发展需要包括自我发展过程考虑个人发展和学习需要时 应确保回顾 自我评估 自我评估方法包括 来自于评定的反馈 包括下属 一线经理等 检查自己的知识和能力 根据一系列有关你扮演某个角色的表现是否良好的标淮进行自我衡量 请同行给于反馈发展小组的反馈教练或师傅的反馈 发展的选择 组织以外机构提供之课程 远程教育项目 文章 书籍 网络 辅导 从事组织内其它职位 建立专家组联络网 发展计划监控计划持续的职业发展 第1章研究的技能 1 学习目标2 学习内容A 案例与活动1 2 现场练习1 2 3 学习内容B 案例与活动3 7 现场练习3 7 小结 第1章研究的技能P1 28 能力标准1 1描述调研各阶段 并将有关方法应用于各阶段1 2选择最适用的调研方法 技能与知识调研原因关键阶段归纳和推论相关性及不相关性量性的质性的不同方法及其适用性可信度效度 能力标准1 3进行调研1 4为分析做准备 技能与知识量性和质性的问卷及调查表访问信息源样本大小筛选和整理归类偏差及效度记录和存储 研究 实用研究经过的三个阶段 研究 可以发明新的产品和服务 开发 采用成果并有效地使之商业化 创新 包含了前两个阶段也即研究和开发阶段的结果 研究的周期 选择课题 设定目标 查阅读物和文献 甄选方法 收集信息 分析 撰写报告和演示 活动2 1 组织内正在进行的研究 或一项你熟悉的研究 描述这一研究的目的和目标 2 目前的研究如何与以前的研究相协调 3 有没有计划发展这些结果 用来作为今后研究的基础和根据 并给出解释 研究的主题 选择一个主题 P 9为甚麽运个主题值得研究 研究的准备阶段 阶段1 一般的问题阶段2 聚焦问题阶段3 确定目标阶段4 确定研究计划或假设 确定研究的主题 The5Wsrule Why为什么 What是什么 怎么样 When在何时 Where地点 Who谁 人物 研究问题的类型 第一类 探索性的第二类 描述性的第三类 解释性的第四类 预测性的因果关系 XYZ理论 X发生是因为Y和Z之间的关系 研究阶段的方法P 14 归纳法 对一个现象的观察开始随之进行系统测试从而在变化中显示不同的模式最后形成理沦 演绎法 从现有理论开始进行检验填补概念一旦确立了理论 也形成了一个假设 活动4 答案 P 151 归纳法 从对一个现象的观察开始 随之进行系统测试 从而在变化中显示不同的模式 最后形成理沦 2 演绎法 从现有理论开始 进行检验 填补概念 一旦确立了理论 也形成了一个假设 评估信息 收到之信息未必能直接使用 你可能需要寻求下列专业意见 协助你评估信息 会计法律职业健康和安全质量经济学信息技术等 評估信息活动 27頁 第2章研究的方法 1 学习目标2 学习内容 案例与活动8 15 现场练习8 15 小结 第2章研究的方法P29 63 数据的来源 二手和原始数据 二手 Secondary 来自书籍或刊物优点 获取速度快 费用低 资料质量可能更高 缺点 研究基於不同目标 可能不是完全正确 原始 Primary 自己创建及寻找的资料优点 完全配合须要缺点 费时 费用较高 专业能力可能不足 数据的分析 解读数据 将分析数据的结果应用到他们在日常工作中面临的挑战 包括决策 中 1 定量研究 Qualitative 2 定性研究 Quantitative 定性和定量研究P 33 1 定量研究P 34 观察法访谈法问卷法调查法定量分析 比较传统和既定的研究方法 经过长期发展 试验及检测 具较高可信度和效性 2 定性研究P 47 案例研究观察面谈定性分析 主要以文字的形式出现 优势是内涵丰富 包含对调查中的情况的多个不同方面 可采取面访记录方式 也可用有结构或无结构的会议记录 日记案束或文档的条目形式等等 第3章研究的设计 1 学习目标2 学习内容 案例与活动16 23 现场练习16 23 小结 第3章研究的设计P65 94 基本设计专题设计抽样样本量信度效度 第4章数据的分析 1 学习目标2 学习内容 案例与活动24 32 现场练习24 32 小结 第4章数据的分析P95 132 准备进行分析数据 收集数据时 要考虑以下关键因素 分类并为数据编号定期核查这些类别 以确保它们是正确的 在收集数据时同时进行分析草拟直观视图或大脑结构图 分析方法 P 96 分析是一个持续进行的过程 应不间断地进行 将信息分成几大类别和编号矩阵网络和大脑结构图叙述分析 Labov 1992 研究出的陈述模型 1 场景2 错综复杂的发展3 解决方式4 终结5 评估 分析定量数据 在应用统计方法前 应始终考虚以下事项 明确你要测试什么 仅测试有意义的关系可能看一下数据就能推断出有用的结果明确正处理的数据类型 应用适当的测试 定量数据特征 名义数据 来自问题回答的编号 其顺序并不重要 例 3个等级 1和2之间差距未必等於2和3定序数据 从定性尺度派生出来 例 非常满意 5 非常不满意 1 定距数据 从定量尺度派生出来 其中任何两个连续数字点之间差距始终是相等定比数据 从定量尺度派生出来 其中任何两个连续数字点之间差异始终是相等 并存在真零点 绝对零点 例 距离和金钱 数据类型和属性表 102頁 活动25 103頁 定量分析的四种类型 1 描述性统计 变量 频率 平均数等2 推沦性统计 评定结果的显著性3 两个变量间的相关性 简单相互关系及纵横表格4 多元分析 分析两个以上变量关系 控制质量 适用于各项运作目的 为了防止出现差异 应对整个过程进行控制 随机抽样变异平均偏差及标准偏差统计过程控制误差分析 结论 数据分析预测评价结果决策 附三章决策 1 学习目标2 学习内容 案例与附加活动3 7 现场练习3 7 小结 附三章决策附P17 52 能力标准附3 1分析已获信息附3 2控制质量 技能与知识类别 编号及矩阵网图及脑图叙述分析统计分析分布相关分析随机抽样变异平均偏差及标准偏差统计过程控制误差分析 能力标准附3 3下结论附3 4报告调研结果 技能与知识数据分析预测评价结果决策各种文本格式结构各种图表表达方式演讲技能 附3 1分析已获信息 信息分析 寻找 良好 信息来源 方针1 来源包含了相关的信息吗 方针2 这些来源提供了多少相关信息 方针3 来源提供的信息有多重要 方针4 来源提供的信息有多合用 方针5 来源提供的信息有多可靠 方针6 哪些费用与使用这个来源相关的 方针7 你的信息来源可以满足你全部的信息需求吗 用各种工具及技巧支持决策 能力标准5 1识别管理决策并对其分类5 2识别各种决策模型 技能与知识各种管理角色危机 日常 机会主义战略 战术 运营程序化 非程序化理性模型和非理性模型满意模型渐进模型行动 解释明茨伯格 Mintzberg 本能型 反应型 用各种工具及技巧支持决策 能力标准应用步骤 工具和技巧来决策识别团队决策的优缺点 技能与知识识别和评价意见范畴界定 诊断 因果性 创意思维成本效益分析各种适用的分析工具及其适于使用时机各种限制团队决策的益处及限制用领导风格及其它技能来改善团队决策团队决策技巧 识别管理决策并对其分类 各种管理角色危机 日常 机会主义战略 战术 运营程序化 非程序化 决策 决策过程 问题 目标 选项 限制 决策 决策的作用 从企业职责上 作为一名冲突协调人员 作为资源分配者 作为谈判人 决策的类型 管理决策分类 通过所涉及的问题类型 通过管理责任大小和时间的尺度 通过决策的环境以及决策本身的性质问题类型 危机 非危机及日常问题机遇 附加活动 考虑过去4周的活动 编辑一个你所做出的决策列表 将你的决策总结如下 1 2 3 4 5 识别各种决策模型 理性模型和非理性模型满意模型渐进模型行动 解释明茨伯格 Mintzberg 本能型 反应型 应用步骤 工具和技巧来决策 识别和评价意见范畴界定 诊断 因果性 创意思维成本效益分析各种适用的分析工具及其适于使用时机各种限制 识别团队决策的优缺点 须要先考虑社会及企业文化团队决策的益处及限制用领导风格及其它技能来改善团队决策团队决策技巧 第5章陈述的技巧 1 学习目标2 学习内容 案例与活动33 37 现场练习33 37 小结 第5章陈述的技巧P132 152 图形 141 1 餅图 141 有效显