港区项目独立运行草案07-3.doc

港区项目开发运行方案一、 独立运行可行性项目独立运行是指房地产企业根据项目开发情况，设立独立项目部全权分管项目运作与管理，项目经理拥有独立的运作项目的权利，从策划定位直至销售均可自主进行。项目部实行独立核算，对项目的经营效益负责，根据公司下达的技术经济指标开发进度，实行项目承包，超额完成有奖。 港区鸿运佳苑项目为我单位与人社厅合作定向开发项目，属新建项目，地上建筑面积约167445，项目实行独立运行、具有多方面的优越性：（1） 权利、责任、利益三位一体，利于调动工程项目各层面员工的积极性和创造性。（2） 项目经理自主权较大，便于当地化的管理运作，有效监控项目开发过程和响应突发事件。（3） 逐步培养能独立完成项目部人员，为公司以后发展在管理上、制度建设上、人员培训上打下一个良好基础。（4） “集中决策，分散经营”促使公司高层摆脱日常管理运作事务,专于长远战略和进展规划。（5） 通过考核对公司奖金发放，能够有的放矢，起到奖勤罚懒，奖有功罚有过的作用。（6） 通过项目之间的对比，可以在管理上、人员上、成本控制方面推广项目好的经验。缺点主要表现在：（1）具有全面业务知识和管理知识的经理人不易获取和培养。（2）公司职能部门与项目经理部存在潜在的权利博弈，造成项目部的掣肘。（3）项目部本位主义立场突出，易忽视公司整体利益，不利于多项目之间的协调和合作。二、 总公司控制项目方式公司通过总经理直接控制项目部，在项目经理与公司签订的目标责任制里面将详细规定项目应该实现的各种目标（进度目标、质量目标、安全目标、销售目标、成本目标、利润目标、管理目标等）、在项目运行的过程中，通过相关职能部门的监督和协作来控制项目部的对应负责人，用目标体系来约束项目的行为。而在项目解体之后，通过对项目经理目标责任制里面的考核内容及独立运行方案考核标准里面的内容来对项目经理奖惩。三、责任目标进度目标：(1)、公司根据项目规模大小、结合公司、项目实际情况，由公司制定切实可行的开发计划。开发计划经项目经理认可无异议后，签字作为公司考察项目进度依据。（2）、项目经理部根据进度计划，制定开发节点计划，报公司审核。根据以往经验，可将项目分为四个节点进行管控，即达到开工、预售、竣工、交房作为项目工期节点，公司将以此节点目标作为项目考核依据。（3）、公司以节点目标实时跟踪项目进展情况，督促项目部按时或提前完成节点任务。按时或提前完成节点任务的，公司将依据完成情况按提成比例给予奖励；未完成项目节点任务，将依据公司相关制度给予处罚。（奖罚标准）成本目标：（1）、公司由开发部、成本部、财务部根据图纸及经验编制开发成本概算，确定暂定成本房价，经项目经理认可无异议后作为开发成本控制依据。(2)、项目经理根据开发成本概算，结合项目开发进度计划，拟定工程管理部的年、月工程建设资金计划，并制定具体的资金使用方案，保证资金使用的合理、优化。公司根据审批后的资金计划进行资金拨付。 （3）、公司以总成本概算结合年度资金计划对项目部进行成本考核。成本考核可以以出正负零、主体封顶、竣工验收、交房四个节点进行考核。对于成本控制在计划之内的，公司依据实际情况给予一定奖励。对于突破成本，又没有合理原因的，将依据相关制度给予处罚。（奖罚标准）（4）、财务部、成本部根据工程实际进展情况及时跟踪控制，进行工程费用差异分析。项目部要提出控制工程成本突破预算的方案和措施。（5）、项目做好预决算差额评估，已结算项目的各项成本，是否按照原定预算进行控制，并达到预期目标（土地成本除外）。质量目标：（1）公司对项目部下达总的质量目标，工程标准达到合格或者优良。其质量目标如何实现，由项目部根据工程实际情况制订工程质量管理制度，经总公司审批后作为质量控制依据。（2）质量考核以年度考核为周期，以质量事故、质量管理水平、社会效益为指标。质量事故：项目无影响结构的质量事故发生。质量管理水平：质量管理是否标准化、规范化。社会效益：是否重视来自各方的质量投诉，及时弥补欠缺。安全文明施工目标：（1）、安全事故：所负责的施工、办公区域无重大安全事故。（2）、安全文明施工管理：制定安全文明施工管理细则，组织员工学习，加大监管力度，定期检查实施效果并不断改进。销售目标：（1）、公司根据开发计划制定总的销售目标。项目部负责将销售目标分解，制定出季度、年度销售目标，季度、年度销售目标要包括销售量及销售收入，经公司审批后作为项目销售考核依据。（2）、项目部要制定切实可行的项目营销策划，策划要具有针对性，对销售目标的实现具有指导意义。利润目标：（1）、公司根据成本目标、销售目标制定出项目总利润目标。项目部负责将总利润目标进行分解，制定年度利润目标，经公司审核后作为项目利润考核依据。（2）、项目部达到公司制定的目标利润率，项目部将有超额部分的提成。对于节点目标进展缓慢、不积极完成节点目标的项目，公司高层管理人员有权对项目负责人进行调换。(3)、项目全部完工后，由公司财务部根据项目支出及收入核算项目实际利润。对于利润实现达到预期目标值的，公司给予项目部一定奖励。对于未能实现预期利润目标值的，将依据相关制度给予处罚。管理目标：（1）、制度建设：项目部根据公司制度结合项目实际情况制订出一套切实可行的规章制度，比如工程制度、财务制度、销售制度、人事制度等。公司以年度考核对项目制度流程执行情况进行考核，要求无重大违章违纪。（2）、团队建设：要求团队人员稳定，工作团结协作，内部关系融洽。（3）、员工培训：定期组织员工培顺，使员工职业化、专业化水平、综合业务能力不断得到提升。（4）、内部管理：管理要求规范高效。通过此项目的成功管理，能够为其他项目提供宝贵的经验。四、项目部组成（1）、项目经理人选：项目经理要熟悉项目立项、全程策划、规划设计、工程施工以及营销等房地产开发全过程工作，有跨专业的综合知识、协调、沟通能力极强、类似工作经验丰富、分析能力和创新能力突出、有很强的决策能力、有很强的市场开拓能力。（2）、项目部组成由项目经理根据工程实际情况及经验，按照需求自己制定，下设部门可有办公室、工程部、预算部、销售部、财务部等部门，人员可由公司内部调度或者外聘。五、有关单位的协调管理（1）、由于本项目为定向开发项目，不同于面向市场的普通商品房开发，项目部在开发过程中要以维护公司最大利益为出发点，在保证人社厅对开发建设不能干预的情况下，处理好与其关系，取得他们的最大支持，有利于工作的顺利开展。（2）、项目如实行施工总承包，项目经理要负责考察施工总承包单位的资质、人员、设备、资金垫付能力。项目经理在施工过程中管理只针对施工总承包项目部，包括进度、质量、