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伦理型领导对员工建言行为的影响机制研究权威资料伦理型领导对员工建言行为的影响机制研究 本文档格式为WORD,若不是word文档,则说明不是原文档。 最新最全的 学术论文 期刊文献 年终总结 年终报告 工作总结 个人总结 述职报告 实习报告 单位总结 摘要:员工建言行为是组织竞争优势的重要源泉。领导作为员工建言的主要对象，其对员工建言行为有着重要的影响，以往的相关研究主要侧重于对变革型领导作用的研究，然而已有实证研究证实变革型领导对员工建言行为的影响并不稳定。事实上，公开说出组织中的问题是一种与伦理价值观有关的行为，而伦理型领导作为一种与伦理有关的领导类型，其对员工建言行为理应有着较大的影响。文章分析了伦理型领导对员工建言行为影响的理论基础，并通过引入合理的中介变量深入探讨了该影响的内在机制。文章在一定程度上拓展了伦理型领导与员工建言行为领域的相关研究。 关键词:伦理型领导;员工建言行为;心理安全感;组织认同感;促进性建言;抑制性建言 一、 引言 员工建言行为是一种组织公民行为，即以变化为导向，用富有建设性的人际间的交流来改善目前状况的行为(Van Dyne Le Pine，1998)。员工建言行为是组织竞争优势的重要源泉。首先，创新过程中的第一步往往是提出建设性的建议/点子，建言行为有助于管理者发现工作中存在的问题，集思广益，发现机会，发现解决办法，因而是一种自下而上式的“草根创新”，有利于组织适应环境的变化。其次，当员工的工作满意度下降时，员工会采取换岗、离职或建言行为来疏导自己的不满，其实员工更应该采取建言行为，因为建言行为使得组织朝着改正错误、改革创新、提高绩效的方向发展。再者，建言行为同样会使得组织的员工在某些方面受益，如可以使员工提高自身的胜任能力。 尽管建言对于组织的运营管理和生存发展的作用是不言而喻的，但员工建言行为是员工的自愿行为，由于它经常涉及对于组织现状的挑战或批评，它可能会挑战“现状”或使上级“难堪”，“员工建言行为往往伴随着较大的风险性”(Morroson Milliken，2000)。在影响员工建言行为的有关组织情境的各个因素中，领导因素对员工建言行为具有十分重要的作用。这主要是由于领导往往是员工向上建言的对象，在组织层级中下属对领导有资源依赖。领导在组织中往往占有较多资源，员工将自己的想法向领导建言，有利于领导调动各种组织资源使问题得以解决。此外，领导有权利决定奖惩，以及决定下属的薪酬，晋升和工作安排，从而领导行为对下属的建言行为有显著影响。 以往从领导视角研究员工建言行为的文献大多关注于变革型领导对建言行为的影响。(Detert Burris， 2007;Wu Liu et al.，2010;吴隆增等，2011)。然而，有实证研究已经证实变革型领导对于建言行为的影响并不很稳定，有研究显示在加入一些控制变量之后，变革型领导与员工建言行为的相关不显著，提示我们变革型领导构念中的一些行为可能并不是促进员工建言的清晰的信号。这是由于变革型领导具有“两面性”的特征，一些变革型领导的行为既可能被员工视为是授权性的也可能被视为是束缚性的(Kark、Shamir Chen，2003)。变革型领导可能被员工视为是平等和授权性的(如在展示其社会魅力时)，但也可能被视为是支配性的或者对自己观点的正确性深信不疑(如在展示其个人魅力时)，从而导致下属不敢表达自己的观点。事实上，虽然变革型领导是一种变革导向的领导行为，在一定程度上有利于以改善为目的的员工建言行为，但从另一方面来看，变革型领导也可能因为重视领导魅力而对来自底层的负面反馈产生一定的抑制作用。变革型领导对建言行为影响的不稳定促使我们有必要探讨:是否有其他类型的领导风格会对员工建言行为产生更为稳定的显著影响,对这类领导风格的识别有助于我们在实践中从领导角度促进员工的建言行为。其中，近几年兴起的一种领导模式伦理型领导，由于其自身所具备的一些特征，其对员工建言行为的影响十分值得关注。 一、 伦理型领导与建言行为的内涵界定 1. 伦理型领导的内涵。Brown等(2005)基于社会学习视角，对伦理型领导的内涵进行了较为系统的界定，认为伦理型领导是指领导者“在个人行为及人际互动中表现出规范性的、适当的行为，并通过双向沟通、强化和决策，在其追随者中促进这种行为”。Resick等(2011)在Brown的理论基础上，通过对东西方6个不同社会文化背景中的经理的定性访谈识别出伦理型领导的6个特征:(1)责任感，即遵从法律，规则和职业准则，承担自身责任，并要求他人承担自己的责任，在组织中推行道德准则;(2)体谅和尊重他人，即对待他人以尊严和尊重，易接近，人本导向，对他人同情与理解，发展并保护员工;(3)公平与非歧视对待，即公平，公正，客观的做决策，不歧视他人，不区分“圈内”与“圈外”的关系;(4)品性，即诚实，值得信任，正直，真诚，有道德准则和道德意识，自律，以身作责;(5)集体导向，即领导者将组织利益置于个人利益之上，考虑决策的持续性和长期影响，保护企业与社会的利益;(6)开放和灵活，即对异质观点持开放性态度，善于倾听，与员工沟通。 2. 员工建言行为的内涵。Van Dyne和Le Pine(1998)将员工建言行为定义为一种组织公民行为，即以变化为导向，用富有建设性的人际间的交流来改善目前状况的行为。这些行为主要包括给组织提供建设性的建议，如怎么使组织的现状得到改善，如何使本部门的其他员工开展工作，如何说服同事接纳组织的观念、意见和指导等。建言行为往往是对现状及组织中掌权人士的一种挑战，是一种角色外行为，是一种积极的、自愿的行为。它的目的在于改善组织现状，不等于简单的批评行为。建言也是员工参与管理的形式之一，这种参与管理既可以是仅针对产品生产相关的问题诊断，也可以扩展到组织的战略决策。 二、 伦理型领导与员工建言行为之间的关系分析 伦理型领导对员工建言行为会产生促进作用，其主要原因如下: 第一，员工的建言行为是员工参与管理的一种形式，它使员工可以表达他们的不满，向上传递组织中存在的问题，对组织决策提供建议等(Pyman，2006)。从伦理的角度来看，员工建言是员工的一种基本的伦理上的权利(即由道德原则和价值观所保护的个人的利益)，因为它满足了人的尊严与自主需要，被公平对待的需要以及自身价值承认等需要，员工在组织中应享有一定的影响力及话语权。可见，重视员工在组织中的建言不仅仅对组织绩效有积极的影响，同时也是基于满足组织关键利益相关者需要的考虑。由于伦理型领导的行为是基于伦理标准的，Trevino等(2003)认为伦理型领导的伦理意识包括了短期与长期的统一，以及重视多个利益相关者的需要和利益等，而根据利益相关者理论(弗里曼，1984)，员工当然是组织内部关键的利益相关者之一，因此可以推断伦理型领导在进行管理时也会重视员工的基本权利和需要。第二，与传统的变革型领导和魅力型领导研究不同，伦理型领导强调较高的伦理标准与伦理管理。根据社会学习理论，领导是下属学习的重要榜样之一，伦理型领导主要通过自身的榜样作用，以及双向沟通、强化和决策的方式来影响下属的与伦理有关的行为(Brown，2005)。伦理问题说到底就是人们在交往过程中的道德准则和利益关系，它由两个基本矛盾构成:一是利和义的关系，是利决定义，还是义决定利;二是个人和集体的关系，是个人利益决定集体利益，还是集体利益决定个人利益，伦理问题归根结底是“个人”、“集体”和“利益”三要素间关系的问题(刘文彬，2009)。在大多数的文化背景下，公开说出组织中的问题是一种与伦理价值观有关的行为，也即Brown(2005)所指的规范性的、适当的行为。员工主动报告组织中的问题以改进组织运作，而不计个人得失，实际是员工职业道德的一种体现。段锦云(2011)也认为做出建言还可能源于正直的品德或价值观。因此，伦理型领导可以通过榜样的作用，以及双向沟通、强化等方式，促进下属的这种与伦理有关的建言行为。 此外，我们还可从伦理型领导的几个主要特征来作进一步分析。由于在个体层面上，正直的品德也可能是做出建言的原因。而伦理型领导者的一个重要特征就是具有正直与诚实的品性，敢于公开说出组织中的问题，坚持做正确的事。根据社会学习理论(Bandura，1977)，伦理型领导可以通过自身的榜样作用来影响下属的行为(Brown，2005)，也即下属会自觉模仿伦理型领导的与伦理有关的行为，真实的报告组织中存在的问题就是其中之一;伦理型领导的另一个特征是责任感，即遵从法律，规则和职业准则，承担自身责任，并要求他人承担自己的责任，在组织中推行道德准则，伦理型领导也会通过双向沟通、强化和决策等管理措施来向员工传递较高的伦理准则(Brown，2005)，从而促进员工的与伦理有关的行为，根据前文的分析，员工建言行为本身即是一种与伦理有关的行为;从伦理型领导的体谅和尊重他人的特征来看，由于伦理型领导关心爱护其下属，增强了下属对伦理型领导的信任，员工与伦理型领导之间会形成社会交换关系，根据建立在互惠基础上的社会交换理论(Blau，1964)，员工会对领导产生感恩之情，他们将努力工作，并且投入工作职责以外的努力以回报领导，这其中就包括了积极为领导建言献策，促进组织发展的建言行为;伦理型领导具有公平与非歧视的特征，即公平公正，客观的做决策，不歧视他人，不区分圈内人与圈外人，公平的对待员工，不通过政治手段打击报复不利于自己的员工，而这也有助于减少员工建言的风险;伦理型领导还具有集体主义的导向，即以组织利益为重，重视员工提出的有利于组织改进的观点和建议，并积极的采纳和实施;最后，伦理型领导还具有开放和灵活的特征，即对异质观点持开放态度，是一个好的沟通者和听众。 基于上述分析，我们认为伦理型领导对员工建言行为会产生促进作用，伦理型领导对员工建言行为具有显著的正向影响。 三、 伦理型领导对员工建言行为影响的中介机制分析 根据有关文献推断，伦理型领导行为可能主要通过两种方式对下属的建言行为产生显著影响:一是员工的心理安全感。二是员工对组织的认同感。 1. 心理安全感的中介作用。心理安全感是这样一种信念， 它可以使个体自由展现真实的自我， 而不用担心这种行为会影响到个人的地位、形象或者职业发展(Khan，1990)。Khan认为，一个清晰、可预测的环境有利于个体心理安全感的形成。组织中人的因素和制度因素均会影响员工的心理安全感(Edmondson，1999)。期望理论认为员工在要作出决策时会考虑风险与收益之比，员工将评估其行为成功的可能性，并预期该行为有可能带来的有利或不利结果，据此作出行为决策。建言行为具有一定的风险，如若失败，员工的自我形象、地位和工作等都可能受到负面的影响，因此，当员工感觉风险较高时，他们会倾向于不去建言。相反地，要是员工感知建言后自我形象、地位、工作等不会受到负面影响，甚至可能会获得相应的利益时，他们则往往愿意积极地建言。 Morrison和Milliken(2000)认为主要有两大与领导有关的心理因素会影响员工建言:一是高层管理者害怕来自员工的负面反馈，而员工建言经常是对现状的挑战，员工的一些负面反馈往往是对领导者计划和政策的挑战，因而难免会触动当权者的权威，员工可能会被视为“背叛者”，甚至有可能受到领导的报复，因此建言行为(尤其是抑制性建言)对员工而言风险较大;二是管理者的个人偏见， 如相信X理论，不相信信息的真实性，相信自己比下属懂得更多，认为争论以及意见不一致是不利的等，领导对下属建议的冷漠忽视甚至嘲笑会抑制促进性建言。由于伦理型领导者具有正直，诚实的品格，能够公平与非歧视的对待员工，公平公正客观的做决策，不区分“圈内人”与“圈外人”(Resick et al.，2011)，对待他人以尊严和尊重，且对异质观点持开放态度，因而促进了下属对领导者的信任与信赖，员工相信不论他们说出什么，即便是组织中的坏消息，伦理型领导都会公平的对待他们，不会忽视或嘲笑建言的员工，甚至利用手中的权利对该员工施加报复，从而降低了人际风险，增强了员工的心理安全感。 综上所述，员工的心理安全感是影响员工建言行为的重要因素之一，而伦理型领导可以显著降低员工的心理安全感，从而促进建言。 2. 组织认同感的中介作用。由于成员认同组织是为了满足其对自身意义的追求，而领导者是负责对意义的传达的(Wu Liu et al.，2010)。由于伦理型领导强调伦理价值观以及人的更高层次需要的满足，并且通过与下属双向沟通道德价值观，向下属表明什么是规范的、恰当的行为，因而可以使员工感受到其所在的组织是有社会责任感的，组织的目标以及自己所承担的工作是符合社会伦理价值观的，是很有意义且值得为之而努力的(Umphress et al.， 2010)，从而使员工自觉接受组织的基本价值观和组织目标，将其作为自己的价值观和目标，并以组织成员的身份为荣，由此引起了组织成员自我定义的产生，引发了员工的组织认同感。 根据社会认同理论，当人们对组织产生认同时，会产生去个人化，与组织有共命运的感受(Tajfel，1978;Turner，1987)。据此，当成员对组织产生认同时，会有较多的合作行为、较多的组织公民行为(Dutton et al.1994)。Cheney(1983)也认为，高组织认同感的员工将积极贡献于组织或群体的目标，促成组织的成功，并不惜一切代价保护组织。而员工建言行为本身就是一种促进组织改善的组织公民行为，因而高组织认同感的员工会更倾向于通过积极的员工建言行为促成组织的成功。已有实证研究表明伦理型领导与员工的组织认同感正相关(Fred O. Walumbwa et al.，2010)以及组织认同感与员工沉默负相关。 基于上述分析，本研究认为员工的组织认同感在伦理型领导与员工建言行为之间起中介作用。 四、 结论及未来研究方向 员工建言行为是一种与伦理有关的行为，在所有领导类型中，伦理型领导作为一种与伦理道德行为关系最为密切，不同于变革型领导的领导风格，其对员工建言行为的影响值得关注。本文旨在揭示伦理型领导的内涵，及其对员工建言行为可能的内在影响机制。通过合理的逻辑推理本文得出如下几点结论:伦理型领导对员工建言行为具有显著的正向影响;员工的心理安全感在伦理型领导与员工建言行为之间起中介作用;员工的组织认同感在伦理型领导与员工建言行为之间起中介作用。由于本文侧重于对伦理型领导对员工建言行为的影响做理论分析，未来需要通过实证研究证明文中的观点，未来还需要进一步寻找可能的调节变量，并比较分析不同类型领导对下属建言行为的影响，从而深化员工建言行为领域中领导角度的研究。 参考文献: 1. Linn Van Dyne，Jeffrey A. LePine.Helping and Voice Extra-Role Behaviors: Evidence of Construct and Predictive Validity. The Academy of Management Journal，1998，41(1):108-119. 2. Jerry Bryan Fuller，Tim Barnett，Kim Hest- er，Clint Relyea，Len Frey.An exploratory examina- tion of voice behavior from an impression management perspective. Journal of Managerial Issues，2007，19(1). 3. Elizabeth wolfe morrison，Frances J.Mill- iken.Organizational silence:A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy ol Management Review，2000，25(4):708-725. 4. James R. 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