跨边界管理第11章.doc

第四部分 向跨国化的转变第十一章 培养跨国化的管理者：新的角色和任务在传统的跨国企业中，国家和区域性的管理担负着最为关键的战略角色。只要企业能寻觅到有能力的个人来担任管理者的职务，它就能保有其竞争优势的核心：对当地的响应能力和灵活性。相反，在典型的全球化企业中，公司管理者担当着驾驶者的角色，公司的成功与否取决于他们是否有能力开发跨市场潜能，协调竞争战略。而在原先理想化的国际公司中，企业总部职能部门的领导必须有不断更新的全球化知识，在综合与发挥专业知识过程中起着关键作用，以利用这些知识开发和传播发明创造，加强企业竞争优势。在新兴的跨国公司中，以上这三种类型的企业无一能扮演传统的组织模式所需的支配性角色，但每一种类型又都对公司的多元化战略能力具有重要贡献。这也就意味着，发展这种新型战略及组织方式最主要的束缚和挑战是如何培养具备一定技能和知识、能够在这些专门化又互相依赖的角色中运作的管理人员，为跨国公司紧密相连但并非等级化的网络体系工作。而对于大多数公司来说，培养这一系列的角色及其之间的相互依赖关系是一个艰巨的任务。在被所谓工业和竞争全球化的浪潮冲击后，世界许多公司的高级管理层却为使其管理者“全球化”而开设了内容广泛、价格昂贵的培训项目。1美国国际电话电信公司（ITT）为此所作的投资也许无人能敌。它送所有负责电信业务的管理者参加了欧洲一流商学院的大规模培训课程，其明确的目标是将国内专家训练成全球性的通才。在该公司此项业务经过多年努力挣扎终被出售后，这一投资才告终结。事实上，跨国公司灵活多变的管理特点决定了一个通用的全球化管理者是不可能存在的。2相反，有不同类型的专门人才存在特别是业务管理者，国别管理者，和职能管理者每一类都必须有跨国化的视角。同时在公司总部存在高层管理者，协调三类管理者之间的复杂关系，发现和培养成功的跨国组织所需的具有天赋的管理人才。要塑造这样的人才，高级管理层必须了解每一类专才的战略重要性。在本章中，我们将讨论每一类专门性职务的战略角色和关键任务，以及它所要求的跨国性视角。我们将重温NEC公司的霍华德.高特列的行为（见第七章），来论证国别管理者的角色和任务。为更好地理解职能管理者的跨国性职责，我们将以联合利华的人事总管迈克.海伦为例。我们还将总结伊莱克斯的经验（在先前对九个公司的主要案例进行初步研究后，我们曾对该公司进行了深入分析，）并重点讨论列夫.约翰生的经历，他是一个全球性业务管理者的典范。业务管理者：战略家+建筑师+协调者全球性的业务或是产品部的管理者有一个最重要的任务：拓展公司在世界范围内的效率和竞争力。完成这一任务不仅需要认清跨国和跨职能边界的机遇与挑战，并且需要有协调跨越这些边界活动的技巧与联系能力。全球性业务管理者的总体目标是要充分利用整体的全球化运作所带来的有利之处。3要提高工作效率，业务管理者的三个角色是要成为他或她的组织的战略家，企业全球资产与资源结构的设计师，以及协调跨国交易的专家。列夫.约翰生现在是沃尔沃公司的首席执行官，他在当初担任伊莱克斯家用电器分部管理者的时候就成功地扮演了这三个角色。战略家1983年，32岁的列夫.约翰生担任分部管理者的时候，他接管的是一个在这之前的八年内收购了100多个企业的部门。到80年代末期，伊莱克斯的经销范围包括在四个国家销售的20多种品牌，其收购量还在不断增长。例如，萨努斯（Zanussi）是一家意大利的大制造商，它于1984年被伊莱克斯收购，它凭借不断进行家用和商用电器创新的声誉，成功地占领了市场。另外，法国的阿瑟马丁（Arthur Martin）和挪威的搜派斯（Zoppas）在当地有很高的品牌知名度，但是革新能力有限。在进行了这一系列收购后，伊莱克斯积聚了多样化的企业组合，每一个企业都有其不同的产品范围，市场地位和竞争优势。约翰生很快意识到必须有一个总体战略来协调、统一这些不同企业的运作。在与负责不同国别业务的市场管理者讨论后，他坚信，取消地方性的品牌而以一些畅销的区域或全球性产品为标准进行统一生产是不明智的。他与当地的管理者达成一致意见，即在不断细分的市场中，其地方品牌对维持消费者的忠诚度、销售分布的平衡以及市场竞争的灵活度起着重要作用。但是约翰生也很理解其分部员工的观点，他们指出在不同的细分市场中产品特色和消费者需求都有相似性。他们相信伊莱克斯能够利用这一优势取消不同市场间的限制，提高竞争力。约翰生领导由分部员工和负责不同国家市场的管理者组成的特别小组进行了战略检讨。尽管小组成员肯定了市场管理者们对于市场不断分割的看法，他们更深远的视野使约翰生注意到了不同国家细分市场的同一性。他们进一步的分析还修正了管理者们对于地方性市场需求的理解，其得出的结论是，消费者眼中的地方性是指产品如何销售（通过地方渠道销售，在当地媒体做广告宣传，用当地的品牌名称），而不是它如何设计，或有何种特点。通过这次分析，约翰生决定推行一项产品市场策略，选定在整个欧洲市场宣传、推广两种区域品牌。伊莱克斯品牌针对推崇品牌信誉的消费者（也就是保守消费者），萨努斯品牌针对喜欢革新产品的顾客（即潮流追随者）。地方性的品牌则集中针对两个细分市场：雅皮士（“年轻有为”的城市白领）和环保主义者（“热情友好”的注重产品基本价值的消费者）。新的策略使伊莱克斯拥有针对这些消费群的地方品牌。同时，公司通过使地方性产品部件标准化来取得高效率，这些产品在专业化的地区工厂大批量生产。列夫.约翰生通过调查不同产品市场的潮流趋势，获得了宝贵的全球范围的高效率，同时保持了对不同国家细分市场的灵活响应。而且，虽然他起着战略家的领导角色，约翰生从不认为自己个人有着决定全球电器战略的能力，他很大程度上依靠着公司和地方的管理者们。事实上，他一直向由负责不同国家的管理者们组成的1992小组和由职能管理者们组成的产品委员会寻求意见和帮助。建筑师全球化业务管理者们配置重要资产与资源的职责离不开一个完整的战略。虽然他或她时常依赖于区域或职能部门负责人的意见，但是在关于建立主要工厂，技术中心和销售办公室的地点问题及设备问题上，业务管理者依然担当着设计师，起着主导作用。在这些争论中，对一个简单的经济分析产生影响的并不只是一些敏感的政治因素。在每一个运营部门，要培养大批有技术和能力的人才都需要投入大量的时间和金钱。全球性业务管理者必须最有效地配置资产和资源，同时保证和协调现有的能力得到充分发挥。伊莱克斯家电分部有着200多家工厂，在许多国家有着林林总总的技术中心和开发部门。约翰生明白他需要合理调整这些机构组织。他开始在家电分部执行一项政策，避免在一个国家或地区过于集中人员设备，哪怕是它在斯堪的那维亚的公司总部。与此同时，他想使分部的开发和生产机构专门化，达到“一个产品，一套设备”。他决定将重要的开发和生产任务布置给公司的每一个主要市场。为了尽量促进公司长期的健康发展和灵活应变能力而不是节省短期内的成本，约翰生发现一个专门化但是分散的系统最不易受汇率波动和政局动荡的影响。这一系统也可以利用当地的管理和技术资源，从而降低瑞典对于一小部分熟练劳动力和管理人员的依赖。约翰生没有关闭老的工厂，相反，他坚持利用一切可能的机会更新换代现有设备。在尽量避免政治影响及其带给组织的损失的同时，伊莱克斯注意保留有价值的专业技术，减少白手起家带来的启动问题。这一方式的杰出典范是萨努斯在意大利的波西亚工厂(Zanussis Porcia plant)，它被伊莱克斯收购管理后成为世界上最大的洗衣机制造商。在投资1500万美元后，波西亚工厂开始年产150万台洗衣机。尽管由收购兼并推动的企业发展易容带来冗余和生产能力过剩，但它也带来了新的资源和优势。约翰生没有通过一体化和集权化来消除分部的多样性，他决定使各单位所担负的职责与其自身能力相适应，以平衡多样化与集中化的关系。根据斯堪的那维亚富有标准化设计的能力，他将整套厨房系统的业务交给伊莱克斯在瑞典和芬兰的生产厂家。注意到波西亚在部件生产上的经验，他在那里着重进行压缩机的设计和生产。约翰生对于资产和资源的重组不仅提高了规模经济和生产灵活性，并且给予生产厂家发挥自身优势的机会，使他们走出本地市场，鼓舞了其生产积极性。协调者新近确立的商业战略显然需要协调。在实际操作中，由于资产和资源的专业化，要使得产品和零部件在不同国家间频繁流动，就需要一只强有力的手来同步协调、控制这些流动。对那些业务分散且专业化，但战略倾向于联系性和整体性的企业来说，跨境协调是一个艰巨的挑战。业务管理者必须利用一整套的方法和手段，包括从对逾越常规的例外实施管理的简单集中控制到透过非正式沟通渠道而进行的间接管理。列夫.约翰生在35个国家的销售中心和29个地区的供货部门间协调产品的流动，他建立了宽松的供货政策和调拨价格范围，虽然有所限制，但是给国内的供应商和顾客提供了谈判空间。比如，每一个销售中心可以与其国内供应商就某一产品在限定范围内商讨调拨价格，这一价格幅度的有效期通常为一年。如果谈判超过了既定范围，公司必须向总部汇报审批。作为一个协调者，约翰生组织评议，确定了参数的逻辑和理论依据，但是他也做出一定的让步，让具体部门的管理者自己管理企业，除非有超越政策规定的事务发生。相反，约翰生关于各分部的业务战略的协调则是通过跨越正式层级的团队完成的。他依赖于管理者共担监督、执行的职责，并通过团队来解决问题，而不是借助集权。为了保护他的地区性品牌伊莱克斯和萨努斯的形象和市场地位，他为每个品牌建立了品牌协调小组。小组成员来自主要国家的销售公司，主席是总公司的市场管理者。两个小组的责任是为他们各自负责的品牌建立一个连贯的、泛欧洲的战略。为了合理调整在欧洲的不同产品战略，约翰生创立了产品线部门来监督这些战略的实施，并探索一切合作机会。每一个产品线都有其主管部门，由公司主要的产品线管理者担任主席，其他的产品管理者担任成员。Quattro 500冰箱制冷剂是在意大利设计，芬兰生产，瑞典销售的，它证明了不同的产品线部门可以成功地使产品战略成为一个整体。同时，1992小组定期检查分部的总体运营成果，包括其生产和营销机构，监督一些主要的开发项目和投资工程。为表明其名称中所蕴含的1992的象征意义，该小组由约翰生本人担任主席，成员包括意大利，英国，西班牙，美国，法国，瑞士和瑞典的业务管理者。事实上，全球性的业务管理者在协调上投入的时间胜过了其它任何方面的工作。这一角色要求管理者具有很强的管理和人际交往能力，以确保协调和统一不会恶化成严厉的控制。许多传统的跨国公司错误地让本国的产品分部管理者同时担任全球性的业务管理者。有经验的大型跨国公司很久以来就区分了协调和集中的不同，从其最好的部门寻找业务领导者，而不管他们的地点设在何处。例如ABB公司（Asea Brown Boveri）是一家总部设在瑞士的电机工程公司，它将业务管理者设在任何战略或组织需要的地方，以尽力协调各执行公司的优势，确立在关键市场的有利地位。在ABB的能源传输业务部，负责接电装置的管理者在瑞典，负责能源转换的管理者在德国，负责转换分部的管理者在挪威，而负责电力计量的管理者则在美国。国别业务管理者：传感器+发掘者+贡献者对大多数全球公司来说，其主要“建筑群”就是在各国的子公司。如果说全球业务管理者的主要目标是赢得全球范围的高效率和竞争力，那么各国子公司管理者的任务就是对当地市场做出灵敏的响应。国别业务管理者不仅担当着满足当地消费者需求的重任，而且还要满足所在国的要求，面对本地和外来的竞争者，捍卫公司市场地位。4不同地区灵活应战的需要，常常使国别业务管理者和全球业务管理者间矛盾重重。但是在一个成功的跨国公司诸如伊莱克斯中，谈判可以解决这些争端。在这个世界各地都充满激烈竞争的时代，公司不可能允许一个子公司管理者如同“一国之君”那样捍卫某个局部地区的利益。公司总部也不会允许它在各国的子公司因为全球化而产生激烈的冲突。对很多公司来说，设在各国的分公司是培育企业家精神和创新意识的温床，在那里，宝贵的资源和能力应当得到支持，而不是被限制甚至中断其发展。我们在第七章中介绍过，菲利浦的子公司总是在不断引导其产品的发展：公司的第一台彩色电视诞生于加拿大，第一个立体声模型产于澳大利亚，而第一台文字广播电视系统则产于英国。联合利华的跨国子公司也在产品营销战略上起到积极的创新作用。在第七章中，我们曾描述了它在德国的子公司是如何为斯娜格（Snuggles，一种织物柔顺剂）设计了市场宣传，但这只是遍及世界的创新活动中的一种。大约同一时间，它在芬兰的子公司开发了梯牧特（Timotei，一种草药香波），而南非分公司则推出了伊姆帕尔斯（Impulse，一种香水），并以此开辟了一个全新的产品类别。事实上，称职的国别业务管理者在三个方面起着主要作用：对当地市场机遇与威胁的传感器和解读器，对当地资源与潜力的发掘者，以及积极参与公司全球战略的贡献者。霍华德.高特列在NEC制度转型时期担任其美国子公司总经理的经历就例证了这三项任务的重要性。传感器作为传感器，国别业务管理者应当擅长收集和甄别信息，分析其中隐藏的含义，并预测一系列可能的结果。更重要的是，国别业务管理者担当着向公司高层传达信息要义的重任，尤其是向那些因距离或以自我为中心的偏见而模糊视野的决策者。今天，当在某一地区收集的信息越来越适用于其它地区甚至是世界各地时，有效的交流就显得尤为重要。一国的消费潮流常常会向它国蔓延；在某一前沿环境中开发的技术会对全球都产生重要影响；竞争者在当地市场的试销可能意味着更进一步的营销战略；一国在撤消管制或环境保护方面的立法行动很可能会有波及它国的影响。高特列在帮助NEC认识电信市场变化方面所做的贡献证明了一个好的传感器应该善于将地区信息与公司全球战略联系起来。在第七章中，我们描述了高特列是如何面对NEAX61令人失望的销售状况的。NEAX 61是由日本母公司生产的一款广受好评的电信转换器。高特列对于当地市场的背景知识和接触使他很快对问题作出了分析。NEC 设计的转换器是为了满足日本电话垄断商NTT的需求，而不符合美国顾客的需求特征。例如，它的软件无法使诸多分享长话收入的美国公司的协议转换兼容。它也不能提供增加话费收入的种种服务，如呼叫等待和呼叫转移。而这些恰恰是竞争激烈又不受管制的美国市场上利润丰厚的项目。在对NEC总公司解释了美国分部的需求之后，高特列又有了一项艰巨任务。为了让他在日本的上级确信重新设计NEAX 61是必要的，他必须沟通两种文化并且洞察母公司日本式管理过程的微妙特征。同时他得在几个公司管理群中注入紧迫感，不断变化角度以吸引各集团的兴趣。比如，高特列说服工程部相信，就美国市场而言NEAX61转换器在设计方面还存在缺陷。他同时劝说市场部，时间紧迫，贝尔公司正为购买新的转换器而招标。发掘者与那些只从事本土业务的公司和传统的多国公司相比，跨国公司在发掘稀有的公司资源和人力财富上具有更大的潜力，这也是其显著优势之一。很多公司像IBM, Merck, 宝洁都意识到，将地区研发实验室升级为拥有卓越技术的全球中心，从而获取先进的科技知识，是非常有价值的。其它公司在积累和控制海外人力资源方面采取了不同的方法。例如卡明斯机器（Cummins Engine）,组建了一个有熟练技能且费用绝对低廉的印度工程组，作为公司在全球的一个设计资源。美洲航空(American Airline)在巴巴多斯的工作组主要负责公司的文书工作。贝克顿.迪肯森（Becton Dickinson） 是一家大型医疗供应公司，它在比利时的分公司则负责泛欧洲的分销和后勤管理。其实，发现、发展并充分利用所在国资源和人力财富的重担责无旁贷地落在国别业务管理者肩上。霍华德.高特列在成功地劝说东京总部相信美国会成为NEC全球数码转换器的一个重要市场后，又说服总部允许其新的工程小组提前进行新一代转换器NEAX 61E的产品开发。他派遣工程师团队前往日本与原先的设计师共同工作。为了证实其工程小组的判断，高特列还邀请设计师们访问美国的顾客。这些交流不仅使NEC的日本工程师对美国市场需求的反应更为敏感，而且很大程度上增进了他们对美国同行的尊重。而且，美国分部的士气也因此大增。作为一个发掘者，高特列以共同的信心为基础开创软件开发能力，从而成为公司的重要财富。熟练的软件工程师虽然在日本为数不多，但在美国却数量可观。高特列的第一个举措是集中一个软件小组支持当地的工程。虽然资源有限，但小组取得了一系列创新成果，其中包括远程软件修补能力，这就是后来61E转换器设计的一部分。高特列从公司总部赢得的信誉使得他能在两年内将一个十人的工程小组发展扩大为五十多人，这不仅支持了北美的发展，而且最终为亚洲的发展提供了支持。贡献者在许多跨国公司中，获取并控制具有重要战略意义的信息这一重任赋予了国别业务管理者更为核心的地位。作为与当地市场联系的纽带，他们不再是公司总部项目与政策的执行者；他们中的大部分人已经对公司的战略与决策的执行起着相当的影响。在当今大多数真正意义上的跨国公司中，国别业务管理者和他们在当地的主要下属经常参与新产品开发委员会、产品营销特别小组和全球战略会议。甚至在一些曾经不容异议的年度高层管理会议中，国家分部的管理者也可以在公司高级主管和国内主管面前表达自己的观点，捍卫自身的利益。这样的场景在十年前还是不可思议的。当然，长期以来，大多数世界性公司在各国的分公司不过是总部战略的执行者。因为母公司达成共识的目标是许多部门，分部和在各国的分公司讨论和协商的结果，尽管这样的结果可能与国别业务管理者的希望直接冲突，甚至使他们多日来的游说成为徒劳。但是在一个多元化和分散的全球性公司中，子公司控制着许多重要的发展，生产和营销资源。因此公司将不再允许长久以来的“一国之君”决定他或她的某国分公司如何，何时甚至是否执行一项具体的战略行动。菲利浦在北美的子公司就曾经向日本的竞争者而不是母公司购买VCR,这一恶名远扬的举动证明了一个地方之“君”可以破坏公司的全球战略。在NEC，霍华德.高特列用他百分之六十的时间研究客户关系和市场动向，另外百分之三十的时间处理与东京的关系。他能够洞察并分析美国市场需求和他白手起家建起的软件开发小组对于全球战略的意义，因此得以参与NEC正在进行的战略争论。最终，高特列将他的分公司的定位由总部的战略执行者转变为战略设计的积极贡献者。职能管理者：智囊团+异花授粉者+斗士当全球业务管理者和国别业务管理者获得承认时，许多传统的多国公司中的职能专家还未得到应有的认可。职业管理者常常被归为支援员工的角色，无权参加重要会议，甚至被认为是不必要的管理费用开支，他们很少有机会参与公司的主要全球活动，更别说为公司全球战略出谋划策。在有的公司中，高级管理层将员工职能部门设置为公司不称职员工的集结地，或是曾经走红但现已过时的管理者的墓地。但是当信息，知识和专门技术变得越来越专业化时，一个组织若能将其遍布世界的技术，制造，营销，人力资源，财务专家联系起来，会获得巨大的好处。5 今天的跨国公司为了获取全球竞争力，面临着解决冲突的战略性挑战，在不同国家的敏捷反应和全球性的学习。前两项任务主要由业务管理者和国别业务管理者负责，而第三项就需要职能管理者来领导完成。要使组织能够利用知识发明和传播创新，需要传递专业知识的技能，并将不同国家的稀有资源和人力财富有机地联系起来。公司必须认识到，其跨国行为不仅是为了寻求新的市场机遇，他们还必须培育一定的管理能力以获取有价值的市场竞争信息和当地的稀缺知识和技术，特别是那些在本国市场无法轻易获得的知识。正如一位管理者所说：“我们必须打破这样的思维定势，好象全世界最聪明的人都正好居住在以公司总部为中心的方圆十英里内。我们的海外公司同样有睿智的人才和创新思想，我们需要将其作为全球资源进行管理。”职能管理者在帮助其公司实现这一重要目标上起着关键作用。他们有几个主要任务：第一，他们是公司在其相关职能领域的智囊团和专家资源。其次，他们必须为公司的资源和在各国分公司得到验证的领先优势进行“异花传粉”，使它们成为全公司的财富。第三，他们必须是各自职能的斗士，致力于发展已观察到的资源，人力资本和专业知识。智囊团在成熟的跨国公司中，高级职能管理者是连接不同业务领域和不同地理范围内同一职能的关键。他们识别专业知识和稀有资源，并发挥智囊团和守卫者的作用，保证这些知识和资源得到保护，发展和利用。例如，伊莱克斯的高级营销管理者最早意识到跨市场家电的市场细分。NEC的高层技术管理者协调了从模拟转换器到数字转换器的技术需要。跨国公司需要发展和运用的最重要资源之一是它的人才。全世界最努力和认真节约使用人力资源的公司莫过于联合利华了。我们在第十章中详细介绍了其人事制度和举措。这些制度是由迈克.海伦管理的，他在担任人力资源部高级主管前曾是联合利华的一个生产线管理者。海伦认为他的主要任务就是保证公司的发展不会因为缺乏称职和卓越的人才而受到阻滞。为做到这一点，他努力制订和管理聘用标准，保证公司聘用的都是一流人才，无论在世界何处工作都会极具潜力。让他引以为豪的是，每两百个应聘者中，只有一人能够被联合利华录用。海伦还和他为数不多的职员一起负责追踪公司在全世界的管理人才库。在雇佣期两到三年内，每个年轻员工都会按照人力资源总部的标准接受评估。那些短期内有望得到提升的员工会被归入D名单，接受海伦部门职员的追踪。“他们一旦显现出相当大的潜力，就会成为公司的资源，”海伦说，“到那个阶段，我们会为他们的发展共同尽责。”异花授粉者除了制订标准和追踪稀缺管理资源，迈克.海伦和其他优秀的职能管理者一样，担负了协调公司对人力资源使用的责任。在第八章中，我们描述了韦伯.雅克是如何创立欧洲技术小组，率先在宝洁公司打破壁垒，将以往由各子公司垄断使用的技术广为传递的。海伦在对联合利华宝贵的管理人才资源使用上，同样做到了这一点。他进行管理的一个主要机制是公司跨部门调任程序。当巴西子公司需要一个洗熨产品营销总管时，公司的每一个人都明白，这一职位并不会自动由巴西子公司的下一候补来填缺。公司所关心的，同时也是海伦的责任，就是保证雇佣符合两个标准：第一，符合公司选用最胜任人选的目标；第二，为被提名的管理者提供发展机遇。海伦和他的职员征询所有相关产品线管理者的意见，做了很大努力确保公司进行有效的跨公司人事调动。他们意识到聘请外国人可能比聘用本国人花费多十倍的成本，因此他们确认公司将近一千个外国员工给公司带来的实际利益远大于成本。公司的人力资源部还负责联合利华一项著名的“四英亩”（Four Acres）培训发展计划。除了从连续四周的住读式课程中获得知识，参加者还要经历一个高强度的社交培训，联合利华的管理者们公开称之为“思想灌输”。“在经过四英亩这个大糨糊罐的浸染后，管理者们获得的洞察力和人际交往能力将伴随他们今后的职业生涯。”海伦说。斗士职能管理者们的一个重要责任是尽到对稀有资源主要的守护责任，尽力争取并维护这些资源。韦伯.雅克为协调宝洁产品发展的需要而奋斗，海伦同样成为联合利华内部完整的公司发展和稀有人力资源发展的强力拥护者。从一个更为微观的层面上看，海伦和他的职员还尽力为那些具有很大潜力却自认为被忽视或得不到重用的人才而争取机会。通过致力于与全公司高级管理层的对话，他们为身处困境的管理者们推荐发展机会，建议培训项目，或是实行工程师的调任。除了这些非正式影响，公司人事部的职员还有权提名选举委员会侯选人，他们在各公司经常性地召开例会。迈克.海伦还定期与联合利华的董事长办公室，即三人特别委员会见面，讨论高层的人事提拔。他还组织委员会每年抽出一整天的时间检讨公司200名行政主管的业绩、前景与发展规划。通过这些不同的任务，海伦在联合利华营建了一个悠久的传统，即将人力资源作为公司的财富来管理，至少给予它与资金资源同样的重视。与大多数跨国公司中称职的职能管理者一样，他与公司业务管理者或分公司管理者一起，参与并影响公司高层决策过程。联合利华之所以能在世界各地迅速发展和传递它的丰富资源、人力财富和专业技术，这是一个很重要的原因。公司管理者：远见家+伯乐+设计师很显然，全球管理者没有统一的模式。传统的国际专家和后来的全球通才都无法应对跨国战略的复杂性。尽管当代市场的流动性呼唤拥有多种技能的管理者，但我们同样应当意识到，不是所有的管理者都应该肩负跨国管理的每一个细微挑战。全球运作的职责应主要由少数高级业务、国别和职能管理者承担，他们主要负责平常必须的频繁交换和敏感的协商。相反地，那些中层管理者和一线工作者虽然也要清晰地理解公司整体的跨国经营活动，但他们更需要的是细分的责任和义务，而非像高级谈判者那样经常被搞得心烦意乱。同时，高层的公司管理者要扮演的也许是最重要的角色，是协调这些不同层次的职责和因观点不同而造成的争论。他们不仅要尽力使公司达成统一的观点和目标，而且要善于发掘和培养象约翰生, 高特列和海伦这样有才干的人，使之成为成功的业务、国别和职能管理者。公司领导者还有责任营造一种组织环境让这些管理者充分发挥才能，通过协商来解决由于他们不同的全球视角和职责而产生的矛盾冲突。6 远见家成功的公司管理者，比如长期担任ABB公司CEO的珀西. 巴奈维克(Percy Barnevik),会将确立和宣传一个坚定、统一的公司远景作为其工作的主要部分。巴奈维克很清楚，这不仅需要确定一个明晰的战略视角，还需要培育一个鲜明的公司理念，以传递公司的战略意图。在ABB，一个反复提到的名言就是“既全球化又地方化，既可大又可小，既分散权力又有集中控制”，这充分表明了公司要贴近各国顾客的决心，同时公司也会从全球层面和组织需要上管理和协调可能由此产生的矛盾。ABB公开选择表明立场，而不是否认或故意缩小跨国管理所带来的紧张对立，这一点通过公司的全球矩阵架构得到体现和规范。但是巴奈维克意识到，为了适应多元化和灵活的管理程序，仅仅对原先的工作方式加以重新组合是不够的。他一年中的200天都奔波于世界各地，宣传公司为何要选择新的管理方式，以及这种方式如何在ABB遍及世界的生产一线中得以体