绩效管理夏老师.ppt

绩效评估基础信息 绩效的含义 特性绩效管理与绩效考评的概念 人力资源管理的核心技术是管理业绩 什么是绩效 员工的绩效是指他们那些经过评估的工作行为 表现及其结果 绩效的特性绩效 F 能力 激励 环境 机会 绩效考评 绩效考评 PerformanceAppraisal 简称PA 是指考评主体对照被考评对象的绩效标准 应用科学的方法对其任务的完成情况 工作职责的履行情况和发展情况进行考评 并将考评结果反馈给员工的过程 绩效管理 绩效管理 PerformanceManagement 简称PM 是依据企业战略 通过目标分解 业绩考评并将业绩考评的结果用于企业的日常管理活动中 以促进组织和个人绩效的持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理方式 品绩考评 MA ManagementAbilityED EmployeeDevelopmentEV EnvironmentPM PersonnelManagement 人品的考核由考核三种素质 文化素质品德素质思想素质 道德 有两种一种是公共道德另一种是职业道德 组织中有四种人 早在古代司马光分为 德才兼备是圣人无才无德是庸人德大于才是贵人才大于德是小人 爱因斯坦名言 西方人的科技没有东方的理论 西方人就是瞎子东方人的理论没有西方的科技做支持 东方人就是瘸子 品行 业绩 100 思路决定近远能力决定进展细节决定好坏品行决定成败 绩效管理的内容 1 绩效计划P2622 绩效实施 动态 持续的绩效沟通指导3 绩效考评4 绩效反馈与改进5 绩效考评结果的应用 绩效管理与传统的绩效考评的区别 人性假设不同 前者人是被动的被管理 考评是鞭策的纲条 来通过评估的压力促使员工达到绩效要求 现代的管理是以人为本 主观上相信并激励员工 授权员工使之在主动的心态下完成创造性的积极的工作成果 绩效管理与传统的绩效考评的区别 作用不同 前者通过考评来做人力资源管理的决定 如加薪 晋升 培训等后者是推动个人和组织绩效的提升 引导全体员工向企业整体战略目标迈进 绩效管理与绩效考评 内容不同 前者是单独的一个管理环节后者是 事前的计划 全程的沟通和事后的反馈 是一个完整的管理过程 绩效管理与绩效考评 两者输出结果的使用目的不同 前者用于薪酬的调整与分配 后者是着重绩效改进计划 目的是通过绩效管理 来使员工了解自己的成功之处和不足之处 然后在主管人员帮助下制定个人发展计划 并以此为基础 制定职业生涯发展计划 绩效管理与绩效考评 两者的侧重点不同 前者是自上而下的执行后者是双向沟通 绩效管理与绩效考评 参与方式不同 前者是人力资源部门和部门主管制定计划后者是被考评的员工亲自参与绩效管理的各个环节 制定指标 绩效沟通 绩效反馈等 增加了员工的参与的主动性和积极性 绩效管理与绩效考评 两者达到的效果不同 前者是评估 涉及到的是奖励和惩罚 引起员工的反感 后者是 客观公正的反馈 目的是改进员工绩效和制定员工的职业生涯计划 绩效管理与绩效考评 绩效管理系统 绩效计划动态 持续的绩效沟通指导 绩效考评绩效反馈与改进绩效结果的应用 第二节绩效计划 绩效计划的要点 计划具体明确计划具有可执行性明确完成时间 标准和员工的权责范围可检查 可核查上级和员工共同制定 第二节绩效计划P266 在这个部分里 主管与员工就下列问题达成一致 1 员工应该做什么 2 工作应该做多好 3 为什么要做该项工作 4 什么时候要做该项工作 5 其他相关的问题 环境 能力 职业前途 培训等等 确定科学的考评基础 1 确定工作要项 2 确定考评标准 制定绩效计划的原则P268 参与原则员工和主管参与系统性原则限制因素原则承诺原则投入原则灵活性原则导向变化原则 绩效计划制定流程 绩效计划的准备阶段组织 团队 个人的信息绩效计划的沟通阶段 主管和员工达成共识主管和员工相对平等 员工发挥主动性 主管和与员工一起做决定 以员工决定为主 沟通方式 大会动员 小组讨论P270 第三节绩效实施持续不断的绩效沟通主要内容 1 了解员工的工作进展2 了解员工所遇到的困难和障碍3 帮助员工清除工作的障碍4 对员工进行所需要的培训5 提供必要的指导 协助和建议6 将员工的工作表现及时反馈给员工 沟通过程中的错误 什么都问 什么都管 对下属极度不放心 总担心事情出问题 有时明明是下属职责范围内的事情 也被他顺手做了 人物布置下去 管理者大功告成 只管忙自己的事情 只等月底把员工叫到办公室来询问执行的结果 第十六章绩效考评 绩效考评的内容 P275 285 品绩考评 1 工作业绩2 工作能力3 工作态度 绩效考评的方法 一 非系统的绩效考核方法1 排序法2 工作述职法3 目标考核法4 量表评定法 图尺度评估法 5 关键事件法 排序法 按被考评员工绩效的相对优劣程度比较 排出员工的绩效优劣顺序名次 包括 简单排序法剔除法 最高 最低 配对比较法 冒泡法 配对比较法 将每个评估对象在每一项特性指标方面与其他评估对象进行比较 工作述职表 二 系统的绩效考核方法1 关键绩效指标 KPI 2 目标管理法 MBO 3 360度考评4 平衡记分卡 BSC 5 标杆超越法 关键绩效指标KPI 关键绩效指标是基于企业经营管理绩效的系统考评体系 是把企业的战略目标分解为可运做的目标工具 是企业绩效管理系统的基础 目标管理法 MBO 制定目标 以目标为基础进行考核评估 目标管理实际上是通过组织中上下级的协商 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标 然后逐级分解至每个部门和员工 决定上下级的责任 并把这些目标作为评估绩效的指标和标准的一种过程 目标管理法 目标管理是一种管理哲学 是领导者与下属之间双向互动的过程 使用目标管理法可以克服结果法的某些缺陷 该方法由员工与上司共同协商制定个人目标 个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定 并与它们尽可能一致 目标的数量不宜过多 应有针对性 目标应做到可量化 可测量 且长期与短期并存 设立目标的同时 还应制定达到目标的详细步骤 目标实施过程中 可依据完成程度修正目标 目标管理法用可观察 可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准 以制定的目标作为对员工考评的依据 在一个考评周期结束后 必须留出专门的时间对目标进行回顾和分析 目标管理的程序 1 确定组织目标2 确定部门目标3 讨论部门目标4 确定个人目标5 工作绩效评估6 提供反馈 目标设定的SMART原则 SSpecific具体MMeasurable可衡量AAttainable可达到的RRelevant相关的TTime bound以时间为基础 平衡计分卡法 BSC 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具 主要从四个方面来衡量企业 财务角度 企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值 客户角度 是企业能否获得可持续性发展的关键 客户角度正是从质量 性能 服务等方面 考验企业的表现 内部流程角度 企业是否建立起合适的组织 流程 管理机制 在这些方面存在那些优势和不足 内部角度从以上方面着手 制定考核指标 学习与创新角度 企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关 而从长远角度来看 企业唯有不断学习与创新 才能实现长远的发展 360度考核 关于360度考核方法的争论 支持 1 由于信息是多方面的而较全面2 信息质量较好3 有助于改进全面质量管理4 因信息反馈来自多人 可能减少偏见5 来自同事和其他方面的信息有助于员工自我发展反对 1 综合各方面信息增加系统复杂性2 如果员工感到参与评估人是联合起来对付他 参与评估人可能受到胁迫而产生怨恨3 有可能产生相互冲突的评价4 需经过培训才能使系统有效工作5 员工可能串通或开玩笑而做出不正确的评估 绩效考核评估方法 个体之间比较排序法 Ranking 对偶比较法 PairedComparison 强迫分布法 ForcedDistribution 工作成果 目标 比较目标管理法 MBO 指数评估法 工作标准 行为 比较核查表法 Checklist 量表评等法 RatingScales 关键事件法 CriticalIncidents 行为锚定评等法 BARS 混合标准评等法 MixedStandardScales 短文法 Essays 四 绩效反馈与改进 绩效反馈 个体所接受的有关自身过去行为的信息 由反馈源 信息 反馈接受者 反馈不同于一般沟通过程 它所传送的信息必须是包含有关反馈接受者的信息 反馈的重要意义 首先 是考核者与被考核者之间的桥梁 使考核公开化 确保考核的公平和公正 其次 使考核者了解到自己工作中的不足 有利于改善绩效 最后 可以排除目标冲突 有利于增强企业的核心竞争力 反馈的方法 绩效面谈 面谈是绩效考评结果的反馈手段 主管将考评结果和下属进行讨论 在讨论过程中 需正确掌握谈话技巧 巧用一些心理学原理 则能使得考评工作起到激励作用 否则 整个考评工作难以达到预期的目的 因此 作为主管应慎重对待 面谈的目的 对被评价者的表现达成比较一致的看法使员工充分认识到自己的成就和缺点必须指出员工有待改进的方面共同制定绩效改进计划协商下一个绩效管理周期的目标和绩效标准 面谈准备 管理者应做的准备员工应做的准备1 选择恰当的时间1 回顾表现2 面谈地点的选择2 准备资料3 准备资料3 阅读工作说明书4 计划程序和进度 面谈实施 第一 分析症结所在第二 协商解决办法第三 应遵守的原则和技巧 面谈过程的十大原则 建立和维护彼此之间的信任清楚说明面谈的目的鼓励下属说话认真倾听避免对立和冲突集中在绩效 而不是性格特征集中于未来而非过去优点和缺点并重该结束时立即结束以积极的方式结束面谈 回顾过去的唯一原因是防止事情再次发生 我们非常关注你的工作态度 不管什么理由 和顾客发生争吵是不应该的 这方面企业内是有明确规定的 称赞员工多用 你 批评时多用 我们 你们九月份开发的项目 顾客非常感兴趣 董事会也注意到了 我们对产品的市场调查还不够 只做到了40 保持目光的接触以及适当的语气词来表示接纳对方的讲话 我记得以前这一项你们做得相当棒 这次可能大意了 辛苦了 好好干吧 所有的问题都能解决真令人高兴 绩效面谈SMART原则 S specific具体M motivate鼓励A action行动R reason原因T trust信任 绩效改进的影响因素 能力经验与学历性格内向与外向态度员工满意动机职业生涯规划价值观多元化压力生活与工作的平衡工作条件和工作环境 五 绩效结果的应用 薪酬调整人事调整在职培训员工职业生涯规划 绩效管理的误区 考评者主管错误严格或宽松趋中偏误晕轮效应部分影响全体偏见 定势错误对比偏误以自己为依据进行对比近因效应接近评估时的某些特殊信息可能影响评估马太效应每次考评总是同样的人优秀暗示 压力效应领导 大家都很努力 尤其某某 绩效管理的误区 管理过程中的客观原因考评指标设计不合理考评的标准界定不清楚考评指标过于单一没有进行实施的沟通和绩效指导考评方法运用不恰当绩效面谈方法运用不当绩效管理结果没有得到应用 评估信息的收集与分析 见课本 方法 观察法工作记录法他人反馈法收集的内容 生产作业记录定期检查记录关键事件记录主管备忘录 绩效考评指标中的定量指标是指经过研究和分析 事先确定的客观评价标准 下列不属于定量指标的是 A工作的质量B工作的数量C工作的时效性D工作的难易程度 D 360度绩效考评法中 最为全面 最真实 A上级考评B自我考评C下属考评D同事考评E小组考评F客户考评 D 绩效考评中通常会出现各种各样的问题 一是考评者主观上的错误 二是考评技术型错误 下列哪一项不属于考评技术上的问题 A考评指标设计不合理B考评的标准界定不清C考评指标过于单一D考评程序不合理 D 是绩效管理的最终落脚点 A绩效改进计划B评价实施C绩效面谈D改进绩效的指导 A 制定绩效计划的前提是 A主管的理解B参与和承诺C契约D沟通 B 以下不属于绩效考评的原则是 A人人平均原则B制度化原则C差别的原则D分层次的原则 A 绩效计划的核心是 A沟通阶段B准备阶段C审定阶段D确认阶段 A 以下属于定量指标的有 A员工工作积极性B原材料成本C工作协作性D员工热情 B 与员工一起沟通 设计绩效考评的指标和绩效目标的应该是 A直接主