qc小组活动培训教材040513

QC小组活动培训教材,终端生产部2004-05,QC小组起源介绍QC小组的目的、意义-全员参与、为企业献计献策，积极改善产品质量、开发新增长源； -激发全员主动参与您身边对企业管理/质量改进，节流增效；-营造“鼓励创新、精益求精、务实快变”工作氛围和企业文化。-强化团队意识，人人参与、大家动脑、鼓舞士气、解决问题、挑战目标-运用品管手法及开研讨会，激发小组每个员工潜能、预防问题发生、提高解决问题能力-建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作环境 。,三、QC小组目的、意义,自愿参加，上下结合； 实事求事，灵活多样。团队大小最好5 - 6人为宜，一般最多不超过10人，最少不少于3人。QC小组活动的开展以不影响本职工作为前提,QC小组的组建的原则,明显的自主性广泛的群众性高度的民主性严密的科学性,现场型QC小组服务型QC小组“攻关型“QC小组管理型QC小组“创新型”QC小组（最新理念）,QC小组的分类：,QC小组的特点：,QC小组的组建的特点及分类,要解决的课题及达到的目标-是从末发生过的，没有现状可调查为实现预定的目标可以有多种方案-必须对各种方案进行可行性分析及评价，-必要时要进行模拟试验，选出最佳方案为其主要内容,运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目服务）、新工具、新方法，实现预期目标,“创新型”课题,“创新型”与“改进型”的差异,“创新型”追求优良度寻找恋人策略追求型HOW型（怎么样）追求思路系统图创造性研究,“改进型”排除恶劣度追踪犯人原因追求型WHY（为什么）追求为什么特性因素图（因果图）分析性研究,1、遵循PDCA循环 -P（plan）表示计划， -D（do）表示执行， -C（check）表示检查， -A（action）表示处理。2、以事实为依据，用数据说话 -为什么选这个课题？ -为什么制定这个目标？ -问题的症结在哪里？ -为什么确定这几条主要原因？,四、QC小组活动的程序,QC小组活动程序,四个阶段，八个步骤,课题选择范围： 现场型QC小组 服务型QC小组 “攻关型”QC小组 管理型QC小组 “创新型”QC小组（最新理念）,如何选择课题？,选择课题思路，一般有三个方面： 指令性课题； 指导性课题； 由小组自行选择课题,选题常用方法有： 调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风暴法、 水平对比、流程图等。选题要注意以下几点问题：（1）课题宜小不宜大。（2）课题名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。（ 3）关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。,1、课题选择,课题名称原则上可按以下方式决定： 的,要解决什么指质量、效率、成本消耗方面的管理特性,要解决对象指产品、工序过程、作业的名称,如何进行指提高还是降低、增大还是减少,选择课题名称注意点,1、课题名称避免“口号 + 抽象”2、课题名称避免是“手段 + 目的”3、带着手段来寻求课题制约了QC小组充分发挥创造力、想象力。,1、是否符合上级方针；2、重要性；3、迫切性；4、难易程度；5、可实施性；6、经济性；7、予期效果；8、时间性；9、与小组全员的关系,课题选择的评估,数据收集 真实、有效,用数据说话。对现状调查取得的数据要整理、分类进行分层分析，以便找到问题的症结所在。现状调查常用的方法有：调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。,2、现状调查,3、设定目标,设定目标要注意以下三个问题： 1、目标要与问题相对应；2、目标要明确表示；3、要说明制定目标依据,设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度。也是为检查活动的效果提供依据。,上级指定的课题-先选择课题，后设定目标再进行现状调查； 小组自选课题-选择课题后作现状调查，再设定目标值。,*注意要点*,4、分析原因,分析原因要注意以下四个问题：1、针对所存在的问题分析原因；2、分析原因要展示问题的全貌，可从“4M1E”即人（Man）、机器（Machine）、材料（Material）方法（Method）、环境（Environment或（5M1E），即增加一个测量（Measure）这几个角度展开分析；3、分析原因要彻底；,4、要正确、恰当地应用统计方法。分析原因常用的方法有因果图、系统图与关联图。,5、确定主要原因,确定主要原因按以下三个步骤进行：1、把因果图、系统图或关联图中的未端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因在末端因素中选取；2、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素；3、对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。,确认主要原因的常用方法有以下几种：1）现场验证；2）现场测试、测量；3）调查、分析。,确定主要原因为制定对策提供了依据，“确认”做得好，可为制定对策打下好的基础。确定主要原因常用的方法有调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法。,确定主要原因,6、制定对策,制定对策三步骤：1、提出对策；2、研究、确定所采取的对策-分析研究对策的可行性；-分析研究对策实施的可实施性；避免采用临时性的应急对策；尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的对策。3、制定对策表对策表要按“5W1H”原则制定。,1) Why-为什么，说明为什么制定对策，即项目、现状和问题；2）What-做什么，做到什么程度，即目标值；3）Where-在哪里，回答在哪里进行；4）Who-谁，回答谁来做，即负责人；5）When-何时，回答何时进行和完成，即完成限期；6）How-怎样，回答怎样来进行和完成，即对策措施。,5W1H是什么？,7、实施对策,对策制定完后，小组成员应严格按照对策表列出的改进措施计划加以实施。在实施过程中应做好活动记录，把每条对策的具体实施时间、参加人员、活动地点与具体怎么做的，遇到什么困难，如何克服的，花了多少费用都加以记录，以便为最后整理成果报告提供依据。,QC小组活动记录表,8、检查效果,对策实施后的数据与实施前的现状以及小组制定的目标进行比较（按PDCA循环方法进行，如未能达到目标值，小组应进一步分析原因或从现状调查开始再进行新的一轮PDCA循环）；计算经济效益（实事求是，不可夸大）指活动期间包括巩固期二至三个月；,检查效果,效果对比工具：通常，表示现状调查时用什么工具， 对比效果时仍用什么工具常用工具： 排列图、 直方图、 折线图（或控制图）、 柱状图、 饼分图。,9、制定巩固措施,对策表中通过实施已证明了有效措施（如变更的工作方法、操作标准；变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等）初步纳入有关的标准，报有关主管部门批准。至少要纳入班组作业指导书和班组管理办法、制度；再到现场确认，是否按照新的方法操作（工作）和执行了新的标准、办法、制度；在取得效果后的巩固期内要好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。,10、总结及今后打算,成果完成后，小组成员要在一起围绕以下内容认真进行总结：通过此次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些没有解决的问题；检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确哪些是成功的，用得好，哪些方面还不大成功，尚有不足之处需要改进，还有哪些心得体会；认真总结通过此次活动所取得的无形效果。,请试着复述14步法并牢记！,请试着复述 四个阶段 八个步骤,QC小组活动的基本程序,五、QC小组活动案例分析六、QC小组各阶段工具的应用,“两图一表”的联合应用,别名：柏拉图、pareto图功能：识别少数关键因素，优先采取解决措施用途：常用于不合格品数或缺陷数的分类分析具体：1、按重要顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的影响；2、识别进行质量改进的机会。,排列图,排列图,排列图,别名：石川图、鱼刺图功能：分析问题可能的原因，或影响产品质量的各种因素用途：分析原因或影响因素，加以控制,因果图,因果图应用实例,请每个小组试着画因果图（分类、再进一步分析原因）,对策表,制定对策三步骤：1、提出对策；2、研究、确定所采取的对策-分析研究对策的可行性；-分析研究对策实施的可实施性；-避免采用临时性的应急对策；-尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的对策。3、制定对策表对策表要按“5W1H”原则制定。,1) Why-为什么，说明为什么制定对策，即项目、现状和问题；2）What-做什么，做到什么程度，即目标值；3）Where-在哪里，回答在哪里进行；4）Who-谁，回答谁来做，即负责人；5）When-何时，回答何时进行和完成，即完成限期；6）How-怎样，回答怎样来进行和完成，即对策措施。,5W1H是什么？,别名：核查表、调查表、分析表功能：对数据进行整理和粗略分析用途：常用于其它工具的前期统计工作例：不合格品分项检查表：,检查表,别名：柱状图、分布图功能：分析数据的规则性，尤其是中心值和分布状况,直方图,直方图,控制图,别名：管制图、控制图原理：产品质量是具有变异的 产品质量的变异具有统计学规律性 质量变异的偶因和异因 目的：查找异因，加以消除 准则：区别偶因和异因的准则：3西格玛原则 置信度：99.73%,平均值极差（XR）控制图控制界限线的计算公式： 中心线 上控制界限 下控制界限X图： X UCL= X+A2R LCL=XA2RR图： R D4R D3R,应用控制图的极差,控制图,过程能力是指生产过程在一定时间内处于统计控制状态下制造产品的质量特性值的经济波动幅度。它又称为加工精度。过程能力指数 CP =1、分布中心与公差中心重合,TL,TU,T,技术要求,过程能力,CP = =,T,6,6,TU TL,过程能力控制,2、分布中心与公差中心偏离的情况此时为了真实反映式序的加工能力，必须用一个考虑了偏离量的新的过程能力指数CP K来评价过程能力。CP K=（1-K）CP =,6,T2 ,T/2,过程能力控制,过程能力指数的评定,别名：散点图、相关图功能：分析对应变量之间的相关关系相关关系分类：正相关、负相关、不相关,散布图,分层法,别名：层别法例：,作用：认识事务； 打破现状，提出新的策略； 促进协调，统一思想； 适用于需要时间、慢慢解决、不容易解决而非解决不可的问题。,亲和图,关联图,对复杂因素相互纠缠的问题，搞清其结果，以找出适当解决措施的办法。作用：适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题； 经多次修改、绘制，可以明确解决问题的关键，准确抓住重点； 便于成员取得一致意见；,把要实现的目的与需要采取的措施或手段，一级一级系统地展开，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。分类：构成因素展开型、措施展开型例：措施展开型：,系统图,系统图,请试着将末端原因填写完整,利用多维思考去逐步明确问题的方法，即使用数学上矩阵的形式，表示各因素之间的相互关系，从中探索问题所在，并得出解决问题的设想。分类：L型、T型、X型、Y型、C型五种例：X型矩阵图：,矩阵图,把推进计划所必须的各项工作，按其时间顺序和从属关系，用网络形式表示的一种矢线图。特点：易于重新推敲计划阶段方案，制定最佳计划；容易处理实施过程中出现的情况变化和计划变更；能迅速得到由于部分作业给整个计划带来影响的准确情报，从而尽早采取措施；容易找出关键路线，采取措施，缩短日程； 计划规模越大，其优越性越明显； 目标明确，重点突出，可以进行高效率的管理。,箭条图,1,技术任务书3,7,3,2,10,4,6,9,5,8,11,机加工工艺 4 规程,零件设计10,铸件设计8,技术设计,制订材料3,20,铸造工艺规程3,工夹具制造20,制订工时定额3,装配设计10,原材料准备5,工艺装备制造46,15 工艺装备设计,木模准备1,案例一,生产制造,箭条图,别名：矢线图、计划评审法（PERT）、关键路线法（CPM）。例：某建筑施工项目箭条图,是在制订计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍，从而设计出一系列对策措施，以最大的可能性达到理想结果的一种方法。别名：过程决策程序图法、重大事故预测图法,PDPC法,特点：使用预测科学和系统论的思想方法，对实现理想目点进行多方案设计。在动态实施过程中，随着事态发展所产生的各种结果及时调整方案，运用预先安排好的程序来保证达到预期结果。用途：1、用于制订方针目标的实施计划； 2、用于制订新产品的研制计划； 3、用于制订攻关课题的实施方案； 4、用于组织均衡生产； 5、用于组织材料供应； 6、用于制定双边或多边谈判方案。,PDPC法,A0,PDPC法的基本形式,A1,C1,A2,A3,A4,An,Z,B1,B2,B3,Bn,C2,C3,D2,D1,Cn,Dn,D3,A0表示初始状态Z表示理想目点,设备突然发生故障停机,组织抢修，机电人员到位,配件不全，无代用件,调试运转交付,保证均衡生产,领取备