全面预算管理体系（课件）

第二讲：全面预算管理体系,控制循环图,目标,实际执行,差异分析,纠偏,（一）什么是预算,学界的定义：预算，是含盖未来一定期间内所有经营活动过程的计划，是企业最高管理当局为整个企业及其各部门所预先设定的目标、策略及行动方案的正式的、数量表达。业界的定义（ GKN集团）：预算，不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段 。共同的认识：预算决不仅仅意味着花费方面的限制，预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务方面的问题，以及时采取措施避免或纠正问题。,预算管理循环,企业战略,薪酬计划,预算目标,预算编制,预算监控,预算考评,预算功能之一-规划,救火式和计划式，您是怎么做的？预算通过明确管理者在计划中所负的责任，迫使他们思想超前，即事先对变化的情况作出预测和准备、使企业目标和政策与企业资源有效对接。预算是指引我们到达目的地的地图。,预算功能之二-控制,预算确定了明确的目标，从而为控制提供了明确的依据通过预算执行过程的反馈，可以了解执行过程中存在的问题及原因，进行过程控制通过预算执行结果的分析，可以考评结果的好坏及其原因，实现有效的反馈控制,预算功能之三-沟通和协调,预算编制，是上下、左右沟通、协调的过程和结果：大家知道要做什么。预算实施，少不了沟通尤其是协调：大家知道怎么做。预算使本部门与其他部门及整个企业的关系具体化。如：采购必须与生产需求协调，生产又需与销售协调，财务部则需根据销售预算和采购预算安排现金预算等。,预算功能之四-激励与约束,目标明确，奖惩分明充分参与，激励下属,预算管理,预算管理即利用预算这一主线对企业内部各部门、各种财务和非财务资源进行规划、控制、反应和考评等一系列活动，是有效提高管理水平和管理效益的管理模式。进行业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合。,推行全面预算管理的必要性与迫切性,从国际惯例分析，全面预算管理是最有效公司整合战略、经营、财务、人事的管理机制。从公司法和国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范政策要求分析，要求推行全面预算管理。从中国一些企业（如宝钢、新兴铸管）的实践分析，全面预算管理对增收节支的效果均在20%以上。从管理现状分析，为进一步提高高层管理者的决策水平和管理效率、建立规范、协调的企业管理制度体系十分迫切。,国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）,（三十九）建立全面预算管理制度。以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体审议联签制。,企业管理普遍存在的问题,权责不明晰，权责利不对等制度的匮乏或虚设市场反应迟钝或混乱,公司治理结构是一套制度装置,公司法、公司章程、公司预算是明确出资人、经营者的权力、责任、利益关系的三层次文书。公司法从法律上要求公司的权利机关（股东会）、执行机关（董事会和经理机构）、监督机关（监事会）分工明确且相互制约。公司章程是经过全体股东同意且规定的本公司组织与经营的基本规则，是公司运作的基本规范。,公司法规定,审议批准公司年度财务预算、决算方案，决定投资计划的权力在股东大会；制订公司的年度财务预算、决算方案的权力在董事会；公司经理的职权是组织实施公司年度经营计划、财务预算和投资计划等,预算是企业内部关于权限、责任的具体制度，是企业的法律,预算以公司法、公司章程为依据，具体落实股东大会、董事会，经营者，各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰权限空间和责任区域，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调与统一。,宝钢集团,宝钢集团通过实施以现金流量为核心的预算管理，仅96年一年银行日平均存款额减少约3亿元，节约利息支出达3000多万元。（资料来源：冶金财会，1997年第五期）,新兴铸管,中国新兴铸管股份有限公司自1994年开始推行预算管理，收到可喜效果：在全国57家地方钢铁骨干企业中，新兴铸管的规模居第29位，其利润总额94年居第五位，95年居第四位；人均利润94年居第二位，95年始连续多年居第一位。（资料来源：军队企业财会1998年6月）,山东华乐,山东华乐集团以7万元固定资产和30名员工起家，发展为以棉纺织业为主的国家大型二档企业。自1988年实行预算管理，当年实现利税240万元，比87年增长60；89年实现利税550万元，比88年又几乎翻番；此后十多年，销售收入、利税连年以34和40的平均涨幅稳步递增。1999年实现销售收入2.3亿元，利润1836万元，且创出万锭利税700万元的全国领先水平。（摘自：苏寿堂，以目标利润为导向的企业预算管理，经济科学出版社，2001年1月）,（二）如何施行预算管理,七个关键环节,1、预算管理模式的战略选择2、组织的重新整合3、预算目标的定位4、预算编制：目标的具体化5、预算执行过程中的监控6、预算反馈系统的构建7、预算考评：预算执行结果的分析,预算管理模式的 战略选择,市场增长期-以销售为核心市场成熟期-以成本为核心新创期和转型期-以资本预算为核心集团企业-以目标利润和现金流量为核心,以销售为核心的预算管理模式,适应环境：成长期企业或分部管理重点：营销，包括营销策略、营销网络布局及其成本效益的权衡。资源配置应以营销为主，其他部门均作为其辅助、支持部门。预算程序：销售预测、销售预算、各职能预算、财务预算关键点：即时制,以成本为核心的预算管理模式,适应环境：成熟期的企业或分部管理重点：成本目标及成本动因核心环节：目标成本的设定-分解-达成运行关键：功能分析-作业分析-成本分析后面重点说明其实施。,以资本预算为核心的预算管理模式,适应环境：初创期或转型期管理重点：投资项目效益评价及各环节权责界定和履行。,以现金流量为核心的预算管理模式,日常财务管理的重心。关注点：流入、流出及其衔接；现金净流量及投融资安排。,以目标利润为起点的预算管理模式,适应环境：集团化企业,预算管理的组织重构,组织结构的重整：层级导向和流程导向各层次预算管理的联接预算管理的系统性、权变性：组织内其他分系统的整合,层级导向,组织结构的重整首先应该符合层级导向。战略层、经营层和作业层的预算权限、重点均不同。战略层-股东大会：企业整体、长远预算，不同发展阶段的战略定位、投资决策。经营层-董事会和公司经理：战略目标的具体落实，全面预算作业层-作业链：全面预算的细化，各业务（职能）预算,流程导向,作业层面的预算就是一种流程导向的预算。它以顾客需求为起点，把业务流程中的各项作业用价值链连接起来，通过对需要哪些作业、如何完成作业的分析，及时剔除非增值作业，使业务流程得到及时持续的改进,重构的两种方式,创新式：功能分析-作业分析-资源分析，组织重构。过渡式：作业分析，岗位职责界定。,明确预算管理组织和预算执行组织,预算管理委员会的主要权责： 1、 提出公司预算总目标、总方针和预算编制基本要求。 2、 提出预算组织工作的改进方案 3、 审查公司重大项目预算、年度预算。 4、 协调公司预算冲突 5、 审核预算修正方案 6、 批准预算奖惩办法,预算目标的定位,预算目标的确定：博弈的结果目标确定中的相关因素分析：企业战略、出资人要求等确定预算目标的方式、方法,目标确定中的相关因素分析,整体目标：总公司发展战略；预期市场变动；宏观政策变动；主要竞争对手业绩表现；总公司上年实际业绩及其增长率。,目标体系设计案例,确定预算目标的方式、方法,集权与分权相结合内部与外部相结合理想与现实相结合,分公司预期可实现的销售收入与目标利润,总公司预期可实现的营业收入与目标利润,总公司目标利润与营业规模,市场分析、调整（德尔菲法）,总公司所要求的营业收入与目标利润,总公司发展战略,权数,权数,预算编制：目标具体化的过程,预算编制与预算目标的对接方式：预算编制程序的选择预算目标分解、落实的载体：预算内容体系的安排增强预算有效性的途径：预算编制方法的选择正确处理预测与预算的关系,预算编制程序,自上而下：集权式自下而上：分权式上下磨合式,预算编制方法,固定预算：定期的、增减量的、无弹性的预算。弹性预算：与市场对接的预算零基预算：与资源对接的预算滚动预算：与持续经营对接的预算,传统预算方法的缺陷,迎头痛击戴高帽期末狂欢投其所好,弹性预算：固定预算与实际结果的桥梁（表一）,弹性预算：固定预算与实际结果的桥梁（表二）,弹性预算：固定预算与实际结果的桥梁（表三）,目标确定中几个应注意的问题,目标符合性测试标杆的合理选择正确认识预测与预算谨防预算宽余！,预算执行过程中的监控,预算监控的主要问题,预算监控主体预算监控重点预算仲裁的制度安排预算调整的意义预算调整的制度安排预算信息反馈,问题？,财务公司：能否同时承担结算中心和经营职能？,预算监控重点,业务流：进-价格、数量；销-数量、价格；产（存）-数量、质量资金流：流人、流出的数量、速度权责履行,预算监控方式： 按预算指标分项授权 内部牵制与资金监控 调整申报与审批 严格的考核和评价 责任会计信息反馈,内部仲裁制度,主要包括内部仲裁机构的设置和内部仲裁原则内部仲裁机构是负责调解和裁决各预算执行主体之间的经济纠纷的权力机构，它本身必须具有权威性，通常由预算管理委员会担任。 原则：公正；整体利益高于局部利益；群策群力。,信息反馈系统的构建,信息反馈内容、频度的制度安排多种信息系统的集成预算执行过程中的疑难问题之一：内部转移价格的影响及其选择,定期报告制度的基本要求：,内容的系统性：分层分级；系统完整资料的相关性：可控、重要报告的及时性：根据成本效益原则分别安排不同内容的报告频度形式的灵活性 ：正式、非正式报告,内部结算价格的意义,有利于企业战略的落实；有利于更客观的评价各预算执行主体的工作业绩；有助于各预算执行主体的经济责任得以合理而明确的落实；可通过价格的激励作用更好的调动各预算执行主体的工作积极性，同时也增强对它们的约束。,制定合理内部结算价格的原则,公允性目标一致性自主性。,内部转移价格的选择,以成本为基础的内部转移价格以市价为基础的内部转移价格协商价双重价,预算考评：预算执行结果的分析,预算考评的基本问题预算考评的方式、方法综合考评的内容奖惩的制度安排预算考评中的疑难问题可控因素与不可控因素的界定财务指标与非财务指标的融合,考评方式,动态考评：在经营活动的现场进行的，对于预算的实际执行结果和预算指标之间差异的即时确认和处理，其基本组织过程包括：实际结果与预算的比较差异、责任分析和差异处理三个环节综合考评：预算期末对于各责任单位预算完成情况的分析评价，其考评对象包括企业内部各个责任层次，考评内容以费用、利润等财务指标为主。,考评基础方法,差异分析,综合考评,如何利用预算实施结果给分公司打分定级？,奖惩制度安排的原则,风险收益对等可控分级考评：大河没水，小河干？,（三）成功实施预算管理的关键条件,最高领导层的认可和支持各部门的配合和参与未来战略导向性强作业清晰，责任明确基本数据相对完整考评与报酬计划挂钩,课后阅读资料,1、弗莱蒙特.E.卡斯特，詹姆斯.E.罗森茨韦克，组织与管理，中国社会科学出版社，00.92、夏恩桑德著，方红星等译，会计与控制理论，东北财经大学出版社，00.123、杰罗尔德.L.齐默尔曼：决策与控制会计，东北财经大学出版社，00.44、查尔斯亨格伦等著：管理会计教程，华夏出版社，99.95、陈胜群：现代成本管理论，中国人民大学出版社，98.66、王斌、潘爱香等译：战略成本管理，华夏出版社，01.107、潘爱香等：全面预算管理：整合四流，创造一流，浙江人民出版社，01.108、迈克尔.波特著，陈小悦译：竞争优势、竞争战略，华夏出版社，97.19、米切尔.马赫：成本会计为管理创造价值，机械工业出版社，99.810、第六界国家级企业管理现代化创新成果汇编：创造管理新优势，企业管理出版社，00.411、会计研究、财务与会计（财政部）各期杂志,12、KPMG：Activity-Based Costing and Customer,Management Accounting,1999,4,p26-2713、Robin cooper and Robert S.kaplan:Activity-Based Systems:Measuring t