创新方法在企业中的推广模式及激励机制探讨.doc

创新方法在企业中的推广模式及激励机制探讨企业要做大做强，必须有突破性的创新。企业围绕创新思维训练、创新方法推广以及创新工具使用，坚持以企业示范为路径，以建立组织、项目支持、整合资源、培养人才、加强宣传为保障，围绕经济社会发展目标，走出一条企业技术创新方法推广应用模式。此外，企业针对不同类别人员特点，综合运用合理的薪酬制度、有效的培训模式、公正的绩效管理等多种手段，激发人员活力。通过这一机制所产生的持久推动力和吸引力，使广大干部职工萌发“争先创优”的持久动机，产生实现“争先创优”目标的持久动力，引起并维持实现“争先创优”的行为。企业不用传统管理模式来取得优秀的经营绩效是完全可能的。企业的员工同样可以进行自我管理，企业的高层管理者所需要做的就是把创新的权力真正赋予每一位员工，充分发挥员工的创新主动性，让员工选择主动将想象力和责任心带到工作中。仅靠单纯的行政命令并不能最大限度地发挥员工的潜力，个人的创新能力和适应能力总是比企业期望的要好得多。由此，未来管理的目标之一就是建立起“值得人们贡献创造力、热情和积极性的组织”。目前，很多企业已经开始了这方面的尝试，比如IBM公司开展了一个在线的“创新大碰撞”活动，邀请10万名员工、客户、咨询师及其他人员与公司总裁交流他们的观点。对于其中好的创意，IBM公司将会给予资金支持来使其付诸实施。与此同时，IBM公司还鼓励公司的研发人员自行决定所要研发的项目，而不是一味地接受上级的指令。又如印度的HCL科技公司，该公司允许员工向主管开“罚单”，而主管则必须把相关问题解决后，才能销掉“罚单”，并且“罚单”的多少与处理“罚单”的响应时间与主管的工作业绩直接挂钩。此外，日本的丰田汽车公司在一年中会接到54万份由员工提出的工作建议这也许正是该公司长期处于行业领先地位的原因之一。要建立新的管理方式，必须首先打破以往的管理模式，因为创新是建立在破坏的基础上的。未来的管理模式要求企业必须时刻保持警惕，不让先例影响决策过程。同时，企业要不断质疑所谓的管理真理，真正理解传统管理模式为企业长远发展带来的障碍，坚信所有的真理都是暂时的。此外，企业还必须拥有自己的信仰，企业管理者要清醒地认识到权力越往高层集中，企业的组织系统就越缺乏活力。例如山姆可公司没有正式的公司架构，没有系统的组织结构图，没有业务计划或公司策略，也没有年度计划或长期预算。山姆可公司的首要原则是“以员工的利益来决定公司的未来走向”，如果员工对于公司开发的产品或项目没有兴趣，公司便不会强迫他们投入相关工作。但与此同时，员工必须为他们的决定所产生的结果负责，只有当权利与义务对等时，员工的创新才能真正为企业带来价值。在此基础上，舍弃自上而下官僚式管理的四大条件：一线员工对企业业绩结果负责；管理小组成员可以实时了解企业业绩数据；管理小组成员对影响企业业绩结果的关键变量有决策权；在企业业绩结果、员工薪酬和工作奖励之间实现紧密结合。破除了落后陈旧的管理方法，就应该为企业管理设计新的规则。但这个过程应是渐进式的，尤其是在面对管理流程复杂的大型企业时，更不能马上就打乱原有的流程轨迹，期望一蹴而就会使企业面临过大的运营风险。要想创建具有高度适应性和充分人性化的组织，让独特的人们使用独特的方式生产独特的产品从而获取独特的收益，企业就必须重构自身的管理基因。同时，哈默总结出未来管理模式的五条设计原则：在企业生命周期的过程中，变革是肯定的，因此，企业的决策必须去流程化，有关试验要先于技术且要保证企业系统具有一定的差异性；充分利用市场的资源配置功能； 在企业内部推行民主，让企业管理者为员工服务，真正赋予一线员工创新权力；找到公司真正的信仰，即员工真正关心的事情，从而让企业的使命真正发挥作用；风格特异的城市能为企业带来创造力。管理创新需要深入到一线员工，企业管理者应给予员工持续的创新支持，应建立起有利于发挥员工积极性和创新潜力的组织体系，由此便会放大企业的创新成果。在我们以前的管理里面，假设人只是流程的一个产物，但这并不能主导流程，也不能在企业里发挥人的主观能动性。他提出的管理创新主要强调，每个人都有很大的创造力，每个人都有很大的创新潜能。我们的传统企业，包括我们现在绝大部分的企业家，基本都低估了员工的价值，只强调自身的创造力。所以，我们在这一点上太受熊彼特的影响，他就是强调经济的发展主要靠企业家的作用，我们企业家也认为自己太有价值了。反过来说，企业家就是缺乏真正的尊重员工的做法，以至于企业对人的尊重不太完整，在这样的组织氛围中，效率会比较低。这也是我们现在讲的自主创新，为什么中国创新不行，不是说社会不行，也不是硬件条件不行，归根结底是企业管理不行。企业管理不行，主要是对人的尊重有很大的差距，从而导致了我们技术创新和商业模式创新还是比较少见。我们怎样尊重每一个员工？从内心尊重员工，通过这种假设来改变企业内的各种关系，真正做到组织和人共同发展。公司首先看重员工对企业的感情投入，认为只有员工发自内心的认同企业的理念、对企业有感情，才能自觉地迸发出热情、为企业着想。在1万多人的企业里，要让员工都具备主人翁的心态，站在企业利益的角度来做好各环节的工作，在保证质量的同时严格控制住成本，这无疑是很难的。因而他们加强对全体员工的文化培训，用群众的语言和通俗的故事，将公司的理念和观点传达给每位员工。为自己的长远、共同的利益而工作，成了公司员工的共识。在注重感情投入、文化趋同的基础上，公司对待不同的员工，采取不同的激励方法和策略。对待基层工作人员，他们更多的采用刚性的物质激励；而对待中高层管理人员，则更注重采用物质和精神相结合的长期激励。基层工人的收入与自己的劳动成果、所在班组的考核结果挂钩，既激励个人努力又激励他们形成团队力量。基层人员的考核的规则、过程和结果都是公开的，在每个车间都有大型的公告牌，清楚地记录着各生产班组和每位工人的工作完成情况和考核结果。对生产班组要考核整个团队的产品质量、产量、成本降低、纪律遵守、安全生产等多项指标的完成情况，同时记录着每个工人的完成工件数、加班时间、奖罚项目等。根据这些考核结果，每个人都能清楚地算出自己该拿多少，别人强在什么地方、以后需要在什么地方改进。也许这些考核设计并不高深，但要持之以恒的坚持、保持公正透明的运行，却不是每个企业能做到的。依靠这个严格、公平的考核管理体系，公司将数十个车间和数以万计的工人的业绩有效地管理了起来。中高层管理层是企业的核心队伍，关系到企业的战略执行的效率和效果，他们往往也是企业在激励中予以重视的对象。公司同样对这支骨干队伍高度的重视，但并没有一味地采用高薪的方式，因为他们认为金钱的激励作用是递减的，管理者需要对企业有感情投入和职业道德，不能有短期套利和从个人私利出发的心态。所以公司对中高层管理者更强调用工作本身的意义和挑战、未来发展空间、良好信任的工作氛围来激励他们。公司的岗位设置相当精简，每个工作岗位的职责范围很宽，这既给员工提供了一个大的舞台，可以尽情发挥自己的才干，同时也给了他们压力与责任。在公司没有人要求你加班，但是加班是很经常的、也是自觉的，因为公司要的不是工作时间和形式，而是工作的实效。同时这也是公平的赛马机制，众多的管理者在各自的岗位上，谁能更出色地完成工作，谁就能脱颖而出。公司为员工描绘了美好的发展远景，这也意味着给有才能的人提供了足够的发展空间，这大大的激励着富有事业心、长远抱负的管理者们。在平时，公司对管理者们工作的业绩和表现进行考核，只发几千元的月度工资，而把激励的重点放在财务年度上。他们将公司的整体业绩表现、盈利状况和管理者的薪酬结合起来，共同参与剩余价值分配，从而形成长期的利益共同体。他们采取年终奖、配送干股的方式，递进式地激励优秀的管理者。如所有考核合格的管理者，都会有数量不等的年终奖；另外公开评选优秀的管理者，参与公司预留的奖励基金分配，这个奖励基金是按公司的盈利状况提取的；其中最优秀的几名管理者则配送