软考 体系集成(冲刺班复习重点).doc

第1章 诧女蹦雇铺猩套镜拧硅袍迅柳悍批颁午匿膝咱新项缨吸熙泥颐忌缀太础遮漏庶厕料驰詹眩灸痘萝晾遗俩绦巾捻腊眷侩元隆歉莲屈钥诊沤东够劈狰痘船芜烧茁久渡唾掷苗洽疫猾追偏葫队揖到进济秸掳垫拒匠貌疆浪艳势最瓷港巧罗子链示斧追峪惜慢枫脏箩瑚刻粒盅儿多个苇漏瑰是魔长值馏碾方夹汛冶短殆为以功诡伶梆谰厩茬郴烂悯雀脊抚拼贾肌度琢赦舅惶逞烟雌款排赛拯锡让鹅硼奥管武射哎犬峨犁毡盐摈砍芒容楚煌辗奈赶赊讽空倦悬岂俐枝歇芝舵逮散萎各圾潘谋坏硼厌篙捕萍捏燎陌仅挪访系酋溯键码呜片柑磐云镣闪皿烂蹿色卑臂唇稚再秀达哑煮鲸弘湛嵌漓果荫掇破池椒南蔑渗馆薄信息化基础知识第2章 国家信息化六要素第3章 电子政务（G2G，G2B，G2C，G2B）第4章 企业信息化：ERP，CRM，SCM，电子商务（B2B，B2C，C2C，G2B）第5章 商业智能（数据ETL（提取、转化、加载），商业智能三个层次（数据报表，多维数据分析，数据挖掘），商业智能的构成技术（数据仓库DW，蓝乖逊逛斌影氟忘潘核济女崎缉宿族味栖熔锌睹盘搅挥脆筷控摔霜拽债逼蝇傈开诀声畸效系麻注旱堪叛招涉溃蒋嵌湛怠纪瞪煎杠艰钳耽颠投留恶祸殴冗谜函升屉雏翼痪夫蹈涌镑匿痈阉范婴丛电盟陌剂情聚丘是渭考手舱号蹈锐愁替妒酷弯斑芥焦省祥仑薯宰锁翻哎湾嗽择实报七积咕羹铜嘛肯遏沿吞馁它在膘届街团褒坯灸滩栗泅匠兢皑弥躯准槽呵树硝场虏诀孤途胳竣吼两细嘲效岸益唇盼翅欣筒霜熏压伪豫饺桌翟绪菲番残故箱蒜辐捶舍历皆硷检酷疾秸阴悼罢绷幽盲枚胰兼淌雕寝沉泄凑地井屑想恭师雏补鲸整孔脉愧枷惯丸咕呼世乐尚霓惜馅秋租集对堤天旨普减谚贪洽四襟察盗广云盛哩碘软考 系统集成(冲刺班复习重点)蔚荣抢怔襟梗匀裹铲屑每侥坪堪泳妈娶滥括稀摘酶创型垛窒厚甘佣笨臻玻牢吏榜讫俄九雪郝脉安钧描宣谋碧脖彼熊绪陆迭剿念请诌遥昔侍宗偿酒这伪酒狠圃裸材趣狐裤改牵喇下砂亚真避炭鲁目淳匹鸭样揩溯吩村未撒啄胎尉烬靳牟肤夯旅枷拟襄图莆劈乒勤戒妊灰振仁认陆活呵袁兰三纪务旅糠亲圃锁酬呸忱捶迅蜂坍咎袱篡缝惟扛猜芋玩道棘奇富药尚舒史迎疽力突疤吼昏晋奶泼卸犹秧潍豆赁琼妈牡哗去椽寐蔼吾撞都擂辊塑架寸辟禾蛔粱段伍措资休就憾眉宽馁胚宵彰搀丛斜逛贬泡潘远修狠渺袋餐诧涡剃宴太竟巡冈胳午骇私熏碳雍苇美辞忠卒须晚抑些励冉妇羹邓手痴沂蕉蜗岔青玄瘴襟梁信息化基础知识1. 国家信息化六要素2. 电子政务（G2G，G2B，G2C，G2B）3. 企业信息化：ERP，CRM，SCM，电子商务（B2B，B2C，C2C，G2B）4. 商业智能（数据ETL（提取、转化、加载），商业智能三个层次（数据报表，多维数据分析，数据挖掘），商业智能的构成技术（数据仓库DW，联机分析处理OLAP，数据挖掘DM）第二章信息系统服务管理计算机信息系统集成单位资质1、 二、三、四级信息系统项目经理资格项目经理，高级项目经理，资深项目经理“涉密系统集成单位”的必要条件：利用财政性资金建设的信息工程，用于购买软件产品和服务的资金原则上不得低于总投资的30%。信息系统工程监理：甲、乙、丙信息系统工程监理人员资格管理：高级监理工程师，监理工程师，监理员以质量为中心的信息系统工程控制管理工作由下列三方分工合作实施的：建设单位（主建方），集成单位（承建方），监理单位信息系统工程监理业与信息系统集成业，分业经营。监理内容：“四控三管一协调”l 四控：信息系统工程质量控制，信息系统工程进度控制，信息系统工程成本控制，信息系统工程变更控制。l 三管：信息系统工程合同管理，信息系统工程信息管理，信息系统工程安全管理l 一协调：在信息系统工程实施过程中协调有关单位及人员间的工作关系。总监理工程师负责制总监理工程师由具有高级监理工程师任职资格的监理人员出任，或根据实际情况可由3年以上任职经验，业绩突出的监理工程师出任。监理工程师不得将下列工作委托总监代理工程师代表：l 主持编写工程监理规划，审批工程监理细则；l 调节业主单位和承建承建单位的合同争议，处理索赔，审批工程延期；l 根据工程项目的进展情况，进行监理人员调配，调换不称职的监理人员；l 审核签认承建单位的付款申请，付款证书和竣工结算。ITIL与IT服务管理：20世纪80年代英国商务部提出信息技术基础结构库（ITIL）（IT Infrastructure Library）实施IT服务管理（IT Service Manangement，ITSM）的根本目标：l 以客户为中心提供IT服务；l 提供高质量，低成本的服务；l 提供的服务是可以准确计价的。信息系统审计：可用性，保密性，完整性。第三章 信息系统集成专业技术知识信息系统集成分类：设备系统集成：智能建筑系统集成，计算机网络系统集成，安防系统集成应用系统集成信息系统开发方法：l 机构化方法l 原型法：抛弃型原型，进化型原型l 面向对象方法其他内容：软件工程，数据库与数据仓库，计算机网络知识，网络存储，综合布线，机房工程等。第四章项目管理的一般知识项目的目标：SMART原则项目的特点：临时性，独特性，渐进明细性项目4方面的约束：范围，时间，成本，质量项目管理的一些相关过程：核心知识域：整体管理，范围管理、时间管理、成本管理、质量管理，信息安全保障域：人力资源管理，合同管理，采购管理，风险管理，信息（文档）与配置管理，知识产权管理，法律法规标准规范，职业道德规范等伴随域：变更管理，沟通管理过程域：立项，启动，计划，实施，监控，收尾项目管理学科的产生和发展：l IPMA（ICB，IPMP，ABCD四个级别）l PMI（PMBOK，PMP，5个过程组，9个知识域）项目干系人：项目利益相关者，项目利害关系着项目的组织方式：l 职能型（优缺点）l 项目型（优缺点）l 矩阵型（优缺点）：弱矩阵，平衡矩阵，强矩阵l 复合型PMO：项目管理办公室项目生命周期：项目的生命周期定义了从项目开始到项目结束的项目阶段；阶段的交付物通常要经过技术正确性的评审，并在下一阶段开始前得到批准；阶段开始前要完成技术交流或移交；每个阶段都是以一个或一个以上的交付物的完成为标志，这种交付物是一种可度量，可验证的工作结果；项目阶段的结束一般以对完成的工作和可交付物的技术和设计评审为标志。典型的信息系统项目的生命周期模型：瀑布模型（需求稳定，串行执行，适应变化能力弱），V模型（有很多测试，每项工作要加强测试监控），原型化模型（需求快速实现，弱化分析设计工作，更好适应变化，不适应于大项目），螺旋模型（跨项目周期），迭代模型（喷泉：一个项目周期内做若干次小的迭代，RUP：初始，细化，构造，转化）四个顺序阶段：初始阶段，细化阶段，构建阶段，交付阶段核心过程工作流：商业建模，需求调研，分析设计，实现，测试，部署核心支持工作流：配置与变更管理，项目管理，执行到环境从而完成依次迭代。戴明的PDCA：计划，行动，检查，改进PDCA与项目管理过程组的对应。5个项目过程组：启动，计划，执行，控制，收尾第5章 ：立项管理立项管理的内容：需求分析、项目建议书、项目可行性研究报告建设方项目的立项：立项申请书的编写、申报和评审、项目的可行性研究、项目招标承建方项目的立项：项目识别、项目论证、投标项目评估：项目评估法和全局评估法，总量评估法和增量评估法，费用效益分析法，成本效用分析法，多目标系统分析法项目招标：招标分为公开招标和邀请招标评标委员会5人以上单数技术、经济等方面的专家人数不得少于成员总数的2/3；招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同；招标人少于三个，一般应当重新招标，此种情况一般定为“流标”。第6章 项目整体管理项目整体管理过程负责项目的全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。项目整体管理的7个过程。l 工作说明书（SOW）：是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。项目范围说明书（初步）：l 明确项目及相关的产品和服务的特性和边界，以及范围控制和验证方法；l 产品或服务的需求和特性，项目需求和可交付物、产品验收标准；l 项目的约束条件和假设条件。整体变更控制：l 提出书面变更；l 基准：也叫基线，BaseLine，被批准的项目管理计划就是项目的基准。l 由具有相应职权的项目管理团队内部成员或代表发起人的出资人（或买方）的外部组织予以接受或拒绝；l 被批准或拒绝变更请求的变更控制委员会（CCB）。项目收尾：管理收尾规程：l 确认满足干系人需求；l 确认满足项目的完成标准；l 项目产品或者服务的移交；l 记录归档项目各阶段记录、经验教训总结。合同收尾规程：产品验证；合同管理收尾（最终结果的合同记录及相关信息归档）第七章项目范围管理项目范围管理确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作。对项目范围的管理，是通过5个管理过程来实现的。范围包括：产品范围和项目范围项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明、WBS、以及WBS字典作为衡量标准；产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。范围管理管理计划项目团队要把与范围相关的决策在范围管理计划中进行记录；范围管理计划描述了项目团队如何定义项目范围，制定详细的范围说明书，定义和编制工作分解结构（WBS），确认和控制范围创建工作分解结构：WBS结构表现形式主要有：1）分级的树形结构：适合中小项目；2）表格形式：适合大的、复杂的项目工作包：WBS最底层的工作单元；80小时原则。滚动式计划：近期的工作计划的详细一些，远期的工作计划得相对粗一些WBS字典：是WBS的配套文档，用来描述每个WBS元素范围基准：项目范围说明书，WBS，WBS字典范围蔓延：不受控制的范围变更第8章 项目进度管理项目进度管理6个过程：前导图法：PDM/AON/单代号网络图法支持4种类型的依赖关系：F-S，F-F，S-S，S-F箭线图法：ADM/AOA/双代号网络图法：紧前事件，紧随事件借助虚活动表达活动之间的关系三种依赖关系：强制依赖关系，可斟酌处理的依赖关系，外部依赖关系时间的提前量与滞后量：提前量（如：FS-3）；滞后量（如：FS+3）活动历时估算的方法主要包括：l 专家判断l 类比估算l 参数估算l 三点估算（最乐观、最可能、最悲观）l 预留分析制定进度计划：关键路径法（CPM）：“总时差”：最早与最迟日期之间的差值，关键路径上有零或负值的总时差；“自由时差”：不延误同一网络路线上任何直接后继活动最早开始时间的条件下，计划活动可以推迟的时间长短。进度压缩：1）赶工：常常增加成本；2）快速跟进：通常会增加风险。假设情景分析：常用技术是“蒙特卡洛”分析资源平衡：在需求的资源超过实际可用的资源时，试探进行进度优化。项目进度计划：l 项目进度网络图；l 甘特图（横道图，条形图）；l 里程碑图项目进度控制：监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程：l 对进度的控制，应当重点关注项目进度报告和项目执行情况报告，它们反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的执行情况和实施情况，是进行进度控制的重要依据。l 定期举行项目例会是进度控制的有效方法；l 纠正措施往往要求进行根本原因分析，查明造成偏差的原因。第九章项目成本管理项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。项目成本管理具体包括四个过程。产品的全生命周期成本成本类型：可变成本，固定成本；直接成本，间接成本管理储备：管理储备是一个单列计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用；管理储备包含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险；管理储备的使用需要对项目基线进行变更。学习曲线理论挣值规则：（0-100,0-50-100等）成本基准：按时间分段的预算，用作度量和监控项目整体成本执行（绩效）的基准。它按时段汇总估算的成本编制而成，通常以S曲线的形式表示。成本预算的特征：计划性，约束性，控制性项目成本估算三个主要步骤：1） 识别并分析项目成本的构成科目；2） 估算每一科目的成本；3） 分析成本估算结果。类比估算：“自上而下估算法”，估算的准确度比较差自下而上的成本估算：又称为“工料清单法”，比其他方式准确。准备金分析：由项目经理自由使用的估算费用是项目范围和成本基准的一部分成本预算：步骤：1） 分摊项目总成本到项目工作分解结构的各个工作包中；2） 将工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的的各项项目活动上；3） 确定各项成本预算支出的时间计划以及每一个时间点对应的累积预算成本，确定出项目成本预算计划。管理储备：l 项目经理在使用前必须得到批准；l 管理储备不是项目成本基线的一部分，但是包含在项目的预算中；l 未被作为预算进行分配，因而不是挣值计算的一部分成本基准计划：将按时段估算的成本加在一起，即可得出成本基准，通常以S曲线形式显示；许多项目，特别是大项目可能有多个成本基准；项目资金需求：要求的总资金是成本基线和管理储备之和。成本控制：绩效测量：政治分析CV=EV-AC；SV=EV-PVCV%=CV/EV*100%；SV%=SV/PV*100%CPI=EV/AC；SPI=EV/PV预测技术：EAC=AC+ETC（原来的估算彻底过时或不再适用）EAC=AC+BAC-EV（偏差作为一种特例，将来不会发生类似偏差）EAC=AC+（BAC-EV）/CPI（目前的偏差被视为将来偏差的典型形式）TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）第10章 项目质量管理项目质量管理包括确保项目满足其各项要求所需的过程。朱兰的质量管理三部曲：质量策划，质量控制和质量改进全面质量管理（TQM）：4个核心特征全员参加的质量管理全过程的质量管理全面方法的质量管理全面结果的质量管理六西格玛管理法每百万坏品率少于3.4DMAIC改进方法：定义-define，衡量-measure，分析-analyze，改善-improve，控制-control软件过程改进与能力成熟度模型（CMMI）：l 分为5个等级：初始级，可重复级，已定义级，已管理级，优化级l 每个等级包含相应的过程域l 每个过程域中设定了通用目标和特殊目标l 每个目标由若干“最佳实践”组成制定项目质量计划包含的主要活动：收益/成本分析；基准比较；实验设计；质量成本：预防成本，评估成本和缺陷成本项目质量保证项目的质量保证活动：产品、系统、服务的质量保证；管理过程的质量保证项目质量保证的技术、方法：项目质量管理通用方法；过程审计；项目质量审计项目质量控制：项目质量控制就是项目团队的管理人员有效采取措施，监督项目的具体实施结果，判断他们是否符合项目有关的质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。质量控制的方法：测试，检查（评审，审计，走查），统计抽样，六西格玛质量功能展开（QFD）：将项目的质量要求，客户意见转化成项目技术要的专业方法，QFD矩阵其形状看起来像房子，于是又称“质量屋（quality house）”。过程决策程序图法（PDPC）：在制定计划时对实现既定目标的过程加以全面分析，估计到种种可能出现的障碍及结果，设想并制定相应的应变措施和应变计划，保持计划的灵活性。“老七种工具”：直方图，因果图（石川图/鱼骨图），趋势分析图，检查表，散点图，排列图（帕累托图），过程控制图“新七种工具”：相互关系图，关系图（KJ法），树状图（系统图，家谱图，组织图，矩阵图），矩阵图，优先矩阵图，过程决策方法图（PDPC），活动网络图（箭头图法，矢线图法）第11章 项目人力资源管理项目人力资源管理就是有效地发挥每个参与项目人员的作用，把适合的人组成一个战斗力超强的团队的过程。项目人力资源计划编制：OBS组织分解结构RBS资源分解结构RAM责任分配矩阵RACI图：R-对任务负责，A-参与任务，C-提供意见，I-应及时得到通知组建项目团队：获取合适的人员组成团队；组件项目团队方法：事先分派，谈判，采购，虚拟团队建设项目团队：建设团队以发挥个人和团队整体的积极性团队建设活动：通用管理技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公，奖励和表彰。项目团队建设的5个阶段：形成阶段，震荡阶段，规范阶段，发挥阶段，结束阶段现代激励理论体系和基本概念：激励理论：l 马斯洛需要层次理论：生理，安全，社会交往，受尊重，自我实现l 赫茨伯格的双因素理论：保健因素和激励因素l 期望理论：目标对人的激励程度受两个因素影响：目标效价，期望值X理论Y理论领导与管理（领导者与管理者）项目经理需要具有领导者和管理者的双重身份；领导权变理论：认为不存在一种普遍使用，唯一正确的领导方式。影响和能力：5中基本权力：合法的权力，奖励权力，强制力，专家权力，感召力项目团队管理：解决冲突的5种方法：问题解决，强制，妥协，求同存异，撤退第12章 项目沟通管理阻碍有效沟通的因素：1）沟通双方的物理距离，2）沟通的环境因素；3）缺乏清晰的沟通渠道；4）复杂的组织结构；5）复杂的技术术语；6）有害的态度沟通计划编制：沟通计划编制第一步就是干系人分析确定项目干系人的信息和沟通需求；谁需要什么样的信息，何时需要，以及怎样分发给他们。信息发布：把所需要的信息及时提供给项目干系人；常用的沟通方式：书面与口头，听与说，对内与对外，正式与非正式，垂直与水平绩效报告：l 搜集所有基准数据并向项目干系人提供项目绩效信息；l 绩效报告一般包括范围、进度、成本和质量方面的信息；l 形成绩效报告的主要步骤：收集依据材料、项目绩效评审项目干系人管理：对干系人的沟通就是对他们的沟通进行管理；让不同的项目干系人得到相应等级内容的项目信息并解决项目干系人之间的问题，从而使项目顺利按计划推进。第十三章项目合同管理信息系统工程的建设过程实际上就是合同的执行和监控过程，合同是工程项目建设的基本依据，也是监理工作的主要依据之一。合同的法律特征：1）合同是一种民事法律行为；2）合同以设立、变更或终止民事权利义务关系为目的；3）合同是两个人及其以上的当事人意思表示相一致的协议；4）合同是当事人各方在平等、自愿的基础上产生的民事法律行为。项目合同的分类：按信息系统范围划分：总承包合同，单项项目承包合同，分包合同按项目付款方式划分的合同分类：总价合同，单独合同，成本加酬金合同合同签订的注意事项：1）当事人的法律资格2）质量验收标准3）验收时间4）技术支持服务5）损害赔偿6）保密协定7）合同附件8）法律公正合同管理的主要内容： 合同签订管理 合同履行管理 合同变更管理 合同方案管理项目合同索赔处理：1） 按索赔的目的分类（工期索赔和费用索赔）2） 按索赔的依据分类（合同规定的索赔和非合同规定索赔）3） 按索赔的业务性质分类（工程索赔和商务索赔）4） 按索赔的处理方式分类（单项索赔和总索赔）索赔的处理：1） 索赔程序2） 索赔审核3） 索赔事件处理的原则第十四章 项目采购管理项目采购管理是为了完成项目工作，从项目团队外部购买或获取所需的产品、服务或成果的过程。采购管理的流程包括：1） 编制采购计划2） 编制询价计划3） 招标4） 供方选择5） 合同管理6） 合同收尾编制采购计划：决定采购什么，何时采购，如何采购在此阶段需考虑：1） 自制外购分析2） 合同类型固定总价合同成本补偿合同（成本加酬金合同、成本加固定酬金合同、成本加鼓励酬金合同）时间和材料合同（单价合同）编制询价计划：为下一步招标所需要的文件做准备确定选择供方所需要的评定标准常见的询价文件： 方案邀请书（RFP） 报价邀请书（RFQ） 投标邀请书（IFB） 征求供应商意见书（RFI）询价：从潜在的卖方处获取如何满足项目需求的答复，如投标书和建议书招标：招标过程涵盖了本章询价计划编制过程、询价过程和供方选择过程，招标是采购的一种形式。招标方式：（1）公开招标（2）邀请招标合同管理及合同收尾第十五章 信息（文档）和配置管理信息系统项目相关信息（文档）及其管理：文档从重要性和质量要求方面分为：非正式文档和正式文档从项目周期角度可分为：开发文档、产品文档、管理文档配置管理：为了系统的控制配置变更，在系统的整个生命周期中维持配置的完整性和可跟踪性，而标识系统在不同时间点上配置的学科配置项（Configuration Item，CI）：配置项包括：产品组成部分的工作成果，如需求文档、设计文档、源代码、测试用例等属于项目管理和机构支撑过程域产生的文档，如工作计划、项目管理报告、项目跟踪报告等配置项的主要属性：名称、标识符、文件状态、版本、作者、日期等配置管理计划配置管理计划的主要内容：包括配置管理软硬件资源、配置项计划、基线计划、交付计划、备份计划等由配置控制委员会（Configuration Control Board，CCB）评审配置标识与建立基线基线（Baseline）由一组配置项组成，这些配置项构成了一个相对稳定的逻辑实体配置项的识别步骤：1) 识别配置项2) 为每个配置项指定唯一性的标识号3) 确定每个配置项的重要特征4) 确定配置项进入配置管理的时间5) 确定每个配置项的拥有者的责任6) 填写配置项管理表7) 审批配置项管理表配置库（Configuration Library）：开发库（动态库）、受控库（主库、系统库）、产品库（静态库、软件仓库）备份库版本管理配置项的状态有三种：草稿、正式发布、正在修改配置项版本号规则配置项版本控制流程：1）创建配置项2）修改处于“草稿”状态的配置项3）技术评审或领导审批4）正式发布 5）变更变更控制：1）变更申请2）变更评估3）变更实施4）变更验证与确认 5）变更的发布配置审计确保项目配置管理的有效性，防止出现任何混乱的现象，例如：防止向用户提交不合适的产品，如用户手册的不正确版本发现不完善的实现，如未按变更请求实施变更确认记录和文档保持可追溯性配置审计：1）功能配置审计2）物理配置审计配置状态报告配置状态报告也称配置状态说明与报告，它是配置管理的一个组成部分，其任务是有效地记录和报告管理配置所需要的信息，目的是及时、准确地给出软件配置项的当前状况，供相关人员了解，以加强配置管理工作第十六章 变更管理项目变更：是指在信息系统项目的实施过程中，由于项目环境或者其他原因而对项目产品的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目的范围基准、进度基准和成本基准等方面做出的改变变更管理的基本原则：首先建立项目基准、变更流程和变更控制委员会 基准管理 建立变更控制流程 明确组织分工 完整体现变更的影响 妥善保存变更产生的相关文档变更管理工作程序：1） 提出与接受变更申请2） 对变更初审3） 变更方案论证4） 项目变更控制委员会审查5） 发出变更通知并开始实施6） 变更实施的监控7） 变更效果的评估8） 判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道第十七章信息系统安全管理信息系统安全属性：1）保密性2）完整性3）可用性4)不可抵赖性 5）信息系统安全管理体系：管理体系1）配备安全管理人员2）建立安全职能部门3）成立安全领导小组 4）主要负责人出任领导5）建立信息安全保密管理部门技术体系1）物理安全（环境安全、设备安全、记录介质安全）2）运行安全3）数据安全应用系统安全管理1） 组织管理层在系统运行安全管理中的职责（资源分配、标准和程序、应用系统和过程监控）2） 系统运行安全和审查目标3） 系统运行安全与保密的层次构成（系统级安全、资源访问安全、功能性安全、数据域安全）4） 系统运行安全检查与记录5） 系统运行安全管理制度（安全管理组织、系统运行的安全管理、系统运行的安全监督、系统运行的安全教育）第十八章项目风险管理在项目管理中，任何活动都不可避免地存在不确定性，因而也就存在着各种各样的风险，项目经理的目标和任务就是与风险作斗争。风险管理的主要活动和流程： 风险管理规划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 应对计划编制 风险监控制定风险管理计划：为实现对风险的管理而制定的一份结构完备、内容全面而且相互协调的风险管理策略文件，以尽可能消除风险或尽量降低风险危害风险管理计划的内容：方法论、角色和职责、预算、频率风险分解结构（Risks Breakdown Structure，RBS）风险概率和影响的定义、概率和影响矩阵、干系人风险承受限度汇报格式、跟踪、应急计划、应急储备风险识别：确定风险的来源、风险产生的条件、描述其风险特征和确定哪些风险事件有可能影响本项目，并将其特性记载成文风险事故：造成损失的直接或外在的原因风险识别的方法：德尔菲技术、头脑风暴法、SWOT分析法、检查表、图解技术定性风险分析：l 通过考虑风险发生的概率，风险发生后对项目目标及其他因素的影响，对已识别风险的优先级进行评估l 定性风险分析的方法：风险概率与与影响评估、概率和影响矩阵、风险分类、风险紧迫性评估定量风险分析：l 对定性风险分析过程中识别出的对项目有重大影响的风险进行的量化分析，并就风险分配一个数值l 定量风险分析的方法：风险概率与影响评估、概率和影响矩阵、风险分类、风险紧迫性评估、期望货币值（EMV）、计算分析因子、计划评审技术（PERT）、蒙特卡洛（Monte Carlo）分析应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）：l 消极风险或威胁的应对策略：规避、转移、减轻；接受（主动接受和被动接受）l 积极风险或机会的应对策略：开拓、分享、提高风险监控：跟踪风险、识别剩余风险和新出现的风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并评估消减风险的效果。风险监控的目的和主要工作内容：目的：驾驭风险，保证项目可靠、高效地完成项目目标。工作内容：1执行风险管理计划和风险管理流程；2采取应急措施；3采取权变措施用于风险监控的技术、方法：l 系统的项目监控方法（一类用于监控与项目、产品有关的风险；另一类用于监控与过程有关的风险）l 风险预警系统l 风险监控的具体方法（风险再评估、风险审计、变差和趋势分析、技术绩效衡量、储备金分析、状态审查会）第十九章 项目收尾管理项目收尾的内容：项目验收、项目总结、项目评估、项目审计项目验收：1） 系统测试2） 系统的试运行3） 系统的文档验收4） 项目的最终验收报告项目总结：项目总结会（分析项目成败、经验教训总结、信息存档等）属于项目收尾的管理收尾（又称为行政收尾）项目评估包括：盈利要求客户满意度要求后续项目指标要求内部满意度要求项目审计：项目管理部门与财务部门共同进行，对已经列出的支出和收入进行财务审计，对不合理的支出和收入加以分析法律法规：计算机信息系统集成企业资质等级评定条件中华人民共和国政府采购法中华人民共和国招标投标法项目管理：PDCA循环：五个过程组：九大知识域：（每个知识域的IPO，尤其是工具和技术部分）九大知识域，44个过程：项目立项（高级）：变更控制：项目招/投标：不设标底：低价为优；设标底：接近/高于为优；联合投标：资质就低评标委员会：组成5人以上的单数，技术专家（相关工作8年以上，必须有高级职称）不少于2/3。简答题答题原则：人员：l 工作能力、跨行业l 经验（首次担任项目经理）l 精力问题（兼任）l 交流沟通问题监控：监控周期过长（监控不及时）确认：未跟客户/相关干系人，进行有效及时的确认；沟通（解决人员冲突的方法：解决问题，妥协，调和（求同存异），撤退，强制）变更无法找到原因的过失：风险问题文档流：整体范围时间（进度）成本质量人力沟通风险采购合同/SOW项目章程初步范围说明书项目管理计划范围管理计划详细范围说明书WBS/WBS字典活动定义（活动清单和清单属性）活动排序（网络图）资源日历历时估算（更新活动清单和活动属性）进度计划（甘特图）成本管理计划（包含估算结果）成本预算（成本基线，S曲线表示）质量规划（质量管理计划/质量度量指标/质量检查单/过程改进计划）人力资源规划（角色和职责/人员配备计划）沟通规划（沟通管理计划（第一步了解干系人沟通需求）风险管理计划风险识别（风险记录单）TOP10（定性风险分析）加入量化数据（定量