主管的核心管理技能

主管的核心管理技能 提升员工管理的绩效 快乐团队舞 当我们同在一起 在一起 当我们同在一起 其快乐无比 你对着我笑嘻嘻 我对着你笑哈哈 当我们同在一起 其快乐无比 让我认识您 bingo图 问题 1 主管是怎么被提拔的 2 主管有没有被授以秘诀 3 主管知道该做什么不该做什么 那么知道到底该怎么做吗 主管 主 上帝 管的人对一部分人来说你是老板 对另一部分人来说你是下属 处于中间层主管的责任心 上进心和事业心 主管 主宰企业影响企业的最重要的群体 主管阻碍企业拖垮企业的最重要的群体 主管 美国 商业周刊 调查 200万主管 1 的人 主宰着美国经济发展速度 70 的人认为企业目标由主管实现70 的500强ceo由主管晋升而来99年美国 财富 调查 当年2 3的主管被淘汰 原因是 处理坏消息占80 疲劳症占51 频临灭绝的大熊猫 人际关系占48 管理者的困境 决策层批评太同情员工 不执行命令 员工批评没有人情味 只顾抓工作 管理者应如何处理好自己 员工和组织之间的关系并达到企业目标呢 课程大纲 一 主管的角色和能力发展二 主管的管理和人际环境三 管理的五项职能四 员工激励和授权技巧 一 主管的角色和能力发展 1 管理 运用各种资源去达成企业目标的过程 运用 的含义 获取 资源调度 人与资源组合利用 资源互补 最高效率开发 提升员工技能 管理理论的发展 科学管理学派 改善工作程序 提高效率 人际关系学派 高效率工作来自好的人际关系 员工是社会人 有需求 要激励 系统理论 企业整体因素有人 组织结构 技术和环境等 分封闭系统和开放系统 权变理论 据当前实际情况而应变 管理者做什么 接受指令 信息处理主要疑难问题计划 沟通 协调控制进度和质量员工做什么 愉快的做事 主管存在的价值 集合员工团队的力量达成绩效 主管的价值不在于专业 能力 素质 而在于团队的绩效 即下属的表现 没有绩效产生 主管一文不值 主管 不是你做了什么 而是你的员工做了什么 保龄球的服饰 姿势不代表分数 2 主管的角色 社会角色 角色变换部门协调者信息传递者决策者问题解决者 主管的自身角色 学习者 技能比知道更重要模范者 言传身教的榜样建设者 创造游戏规则 支持者培训者 部属的指导者 辅导员 教练和导师 管理层次与角色 为什么干什么 如何做 何时做 计划组织者 决策者 监督执行者 3 管理技能 管理人员的技巧 技术概括人际高层管理者中层管理者低层管理者 提示 1 喜欢你是软性 如性格 谈吐等尊敬你是硬性 如能力 经验等2 提拔你成为主管的专业能力 正阻碍着你成为一名好主管 结论 培养了一名烂主管 丧失了一名好员工 二 主管的管理和人际环境 1 封闭系统与开放系统 封闭系统 开放系统 案例分析 沈明是不是走投无路了 他在哪个方面显得不足 假如你是他 该怎么办 结论 2 与员工建立有成效的关系 故事 罗森塔效应 皮格马利翁效应 引出 期望定律 期望领导法 员工绩效 f 管理者期待 工作表现局限性 社会标定心理定势能力性格需要态度 主管与下属的关系 管理的两难现象 是严格管理还是亲情管理 量表 你对员工的看法 积极的人性假设 x理论y理论 他们讨厌工作他们视工作如游戏必须强迫 威胁激发内心的工作快感拖拉完成工作主动完成工作消极被动通过激励 能认同企业缺乏责任感勇挑重担 积极向上 管理的两难现象 有情的领导无情的管理绝情的制度 词汇的选择 合作 团队工作 你 他 们 责怪 对立 分割 排斥 我们 开放 商讨 和 可能 包括 留有余地 有力的承诺 将会 可变性 有时 主观可改变 不会 价值 学习 教训 控制 命令 应该 但是 试试 总是 从不 不能 错误 对前内容的取消 折扣 不成功的籍口 不可变性 羞耻 内疚 客观难改变 组织和群体 组织 满足工作内的需要 规范 角色 群体 工作外的需要中性的不与之对抗不放弃管理 绩效 不使之受压力过大 实战高尔夫 如何处理员工热衷社团而忽略工作 问题 评估衡量主管优劣的标准是什么 主管处理员工问题的标准是什么 三 管理的五项职能 管理的层级和职能 高层中层计划组织人事指挥控制低层我们日常工作比例与之吻合吗 1 计划 制定实现目标的路线图 为什么 做什么 如何做 何时做 使命总方针做事准则制度流程日程表 战略规划 政策 程序 战术计划 2 组织 合理分配工作任务 任务 分工 职务职务内容 任务 权力 责任 强化职务 横向扩大 纵深丰富 轮换 把类似的职务归成部门 职能产品 服务客户区域 3 人事 人力资源规划 人力计划 现有人力 未来人力 解决方案 解决方案 招聘 重调 职务分析 培训 彼德定律 任务 能力 绩效管理 一项由直接主管对属下员工的工作表现所需作出的策划 制定准则 分析 评估 反馈及改善 并以协议的形式来保证完成的过程 条件 能力 能位匹配 激励 企业文化 绩效管理的三个过程 指标 计划的依据是什么 走动管理 重视并关注评估 分类 整理存档 绩效面谈沟通 首先要达成问题共识 明确员工哪里表现不佳分析表现不佳的后果和损失如果不停止 对员工本身的影响正确的行为可以有哪些 绩效面谈沟通步骤 1 达成问题共识2 商讨可能的解决方式3 达成一致的解决行为4 监督进度和结果检查5 过程激励和目标达成激励 模拟演练 王明是一家国内企业的中层主管 最近他的部属员工小李认为自己在企业的发展空间不大 工作的积极性和绩效品质明显下降 最近牢骚满腹 有不少消极言论 王明决定与他做一次绩效沟通面谈 假如你是王明 请准备本次沟通面谈的提纲 并与同伴做演练 量表 你能正确评估员工的表现吗 4 指挥 激励 领导 沟通 1 激励 行为模式 需要 动机 行为 目标 内容型 过程型 故事 老板的厨师 马氏需求论 激励与保健因素 激励理论的比较 2 领导 经理人与领导者 良好的领导的品格 尊重人格 善于激励 以身作则 决策才能 精明果断 事业成就 精于求新 内部沟通 培育下属 组织能力 领导者的含义 领导是为达成目标而指导他人行动 影响他人行为的创造力 领导是驱使其他人的行动 让其他人朝着共同的目标各自前进的一种动力 领导者的三个要求 1 自发地发挥个人的能力2 有着共同的奋斗目标3 能够影响他人的行为 唐朝济州修城墙 十丈分为50段 每段二尺长 每个工匠负责一段 雇10名工匠 自己杂役10人 编为一班 一丈内有五个班 配一名监工指挥 整齐开工 整齐休息 劳动竞赛 优胜奖励 领导行为四分图 管理方格图 量表测评 领导风格和有效性 情境领导 权变理论 领导风格 参与式 教导式 授权式 领导式 5 控制 设置标准控制运行 控制过程 工作运行 控制类型 预备控制同步控制反馈控制要点控制 财务控制 经营控制 生产 销售 开发 人力资源控制 囚犯的困惑 管理游戏 红与黑 最后的结果是赚钱还是亏钱 为什么呢 这对于我们的管理工作有什么启示 四 员工激励和授权 海豚的训练动物明星历险记老板的厨师 1 期望领导法 员工绩效 f 管理者期待 期待什么 工作表现 合作态度 期望领导法 技能 志愿 病猫 老兵 明星 新人 5 10 5 5 5 10 10 1 针对员工现状做意愿技能分析 2 从合作态度 工作表现两方面对员工做具体期待 书写在员工档案中 3 与员工面谈 告之你的期待 并得到认同 4 商讨下一步具体行动方案 并获承诺 5 追踪行动方案 并做正回馈正强化 6 进入下一轮回 期望领导法 2 积极的人性假设 以人为本尊重人性制度保障企业文化 激励三步曲 定义工作绩效 需要激励的员工 达到绩效 激励的促进 激励的保健 有效激励系统特征 简明具体可以实现可估量 建立有效激励系统步骤 1 制定高的工作绩效标准 2 建立起准确 可行的工作绩效评估系统 3 训练对工作绩效的评估技巧及与各级管理者上传下达的沟通艺术 4 制订一个范围更宽的提高工作绩效的指标 使激励系统更具有可行性 5 将奖励与工作绩效紧密相联 3 有效的激励技巧 1 百分俱乐部 美国戴蒙德国际工厂使用 超过绩效即得分 分无差错获20分 全鄞获25分等获100分者加入百分俱乐部 优惠待遇 茄克衫超过100分会获额外礼物奖金达500分者获赠送股份及更高奖励 2 听取下属建议 鼓励提供建议 改善绩效 以开明态度接纳意见 并表示感谢 在选择地采纳建议 不可当即拒绝 要接受他们的热诚 并诚垦地告诉他们你会认真考虑 让员工知道你很重视他们的建议 拒绝建议时措词委婉 处理特殊问题时 尽量征求不同人的建议 善于聆听员工的心声 调动员工积极性的最有效的方法 消灭盲区 反馈沟通 同理心建立 心心相印 心理反射定律 你怎么对待员工 员工怎么对待你 问题 1 你多久没有与员工谈心了 2 你通常在什么时间 什么地点 用什么形式与员工沟通 3 员工在你面前是你说还是他说 你听还是他听 3 与员工共享成果 4 三明治式的批评 5 目标激励 6 诱导比强迫好 7 巧用赞美肯定和鼓励 成功的自我激励 三级光明思维 一级光明思维 世界有黑暗也有光明二级光明思维 黑暗可以转化为光明三级光明思维 无论黑暗或光明都能充实我的人生 激励的方法 目标激励民主激励压力激励竞赛激励竞争激励表率激励用人激励授权激励信任激励物质激励精神激励赏识激励关怀激励感情激励渲泄激励惩罚激励尊重激励信息激励 激励小技巧 亲笔写一封感谢便条请上级给员工打一个电话请员工喝茶 吃饭小的进步立即表扬肯定员工工作的价值家访 对员工生活 家庭的兴趣经常走走 打打招呼神秘小礼品 激励失败的误区 员工完成了任务 却奖赏了上司或别人期望员工样样在行 十全十美不与员工接触 认为找麻烦不鼓励创意思考 公开表示只有高层管理者才有好观念忽视员工和激发员工潜能强调计划 组织配合会形成绩效 忽略人的重要性 员工的潜能有多大 你能够想象吗 10秒钟能鼓多少次掌 游戏 写一封赞美信给你的伙伴 以诚恳之心表达自己的欣赏 并交给他 量表 你善于调动员工的积极性吗 思考 你打算如何激励你的下属 请写出五条措施 4 有效授权 问题 1 我们的管理工作忙吗 2 我们在忙些什么事情 3 为什么工作总是忙不完而且还越来越多 4 您在团队中是不可或缺的重要吗 为什么 asa课程训练 三国志 蜀国正事无巨细 亮皆独志之 诸葛孔明运筹帷幄 决胜千里 事必躬亲 鞠躬尽瘁 一生劳顿却功名难成 为什么呢 历史的反思 授权的障碍分析 不愿授权 权力主义者 不够条理 担心失去控制 自己不容代替 不喜欢下属超越 不接受异已 工作主义倾向 不信任别人 技术专家心态 授权太滥 自己做理更快 授权趋势之一 组织结构的优化 金字塔型组织变为园形网络组织 组织处于动态 变革的环境中 管理幅度由垂直型向扁平型发展 金字塔 圆形网络 授权趋势之二 管理角色的变迁三星财团李健熙调整管理策略 把大权独揽的总裁办分权为电子 机械 化学及金融保险四个集团 并组成集团经营委员会负责最高层决策 总裁办 决策 电子 机械 化学 金融 总裁办 集团经营委员会 三星管理变革的启示 管理者的职责是什么 管理是通过他人完成工作的一种程序或艺术 管理 不是 做事 的方法而是 让人做事 的艺术 授权趋势之三 现在的员工与10年前的员工有太多不同 更富有个性和表现愿望 不再循规蹈矩 追求更广泛的价值 不为升迁而任劳任怨 渴望被尊重 高薪留不住被轻视 为小团队的共同目标奋斗 讨厌庞大组织 喜欢合作 全身心投入 团队氛围和宽松环境 自我设计自我管理 更富责任心 执着追求目标 更富创造力和创新意识 自我评估 我需要授权吗 是否1 我是否百务缠身 经常加班 2 我是否无暇考虑组织发展战略 3 我是否相信只有我才能做好这件工作 4 我是否很难找出可以授权代办的工作 5 我是否很难相信别人能把工作做好 6 我怕下属捅漏子 还是我来承担责任 7 我不愿授权 是否因为我怕失去控制 8 我避免授权 是因为这样做太浪费时间 授权不是什么 授权不是参与 授权不是弃权 授权不是授责 授权代理职务 授权不是助理 授权不是分工asa课程训练 什么可以被授权 1 日常工作和活动2 需要技术能力去解决的问题3 某些特定领域中的决定4 监管某一项目5 收集事实资料6 准备报告7 以代表身份出席会议 什么不能被授权 1 计划2 人事问题 如保持士气 3 解决部门内部冲突4 发展培养下属5 在部门中维护纪律和规章制度6 任务的最终职责7 没有合适的下级能承担的工作 授权三要素 工作指派 除工作性质 工作范围外 更要明确所要求的工作绩效 权力授与 权力授与的合理适度和限度以完成工作的需要 不足或过度都不可取 责任创造 授权不授责 仍对工作绩效负全责 而不是推卸责任 权力不移而责任集中 下属连带责任 授权的十大要点 1 主管人员心态的自我调适 2 引导各级主管明白授权的必要性 3 创造授权气氛 4 自上而下协调一致的授权 5 训导授权者 授权的十大要点 6 让授权者明白该达成的结果 7 主管应了解部属的能力 8 事先确立绩效评估的标准 9 给予部属制订决策的充分权力 10 主管给予适时的帮助 授权的过程 授权是一个领导者把权利授予下属的组织过程 它通常包括以下步骤 关节点 授权准备 确认任务 选择授权者 授权发布 责任建立 监察制度 工作验收 授权控制 反馈 通过授权激励员工 告诉下属你希望他们做什么 使工作有价值 按兴趣 需求