管理学名词解释 (2)

一、名词解释1、管理：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配协调相关资源的过程。2、例外原则：组织的高级管理者把一般的日常事务授权给下级管理者去处理，而自己只保留对例外事项的决策和监督权，如有关组织重大政策的制度和重要的人事任免权。3、统一指挥：组织内每个人只能服从一个上级并接受他的命令。4、统一领导：凡目标相同的活动，只能有一个领导、一个计划。5、等级链：是指“从最高的权威者到最低层管理人员的等级系列。“它表明权力等级的顺序和信息传递的途径。为了保证命令的统一，不能轻易违背等级链，请示要逐级进行，指令也要逐级下达。6、学习型组织：是指通过培养弥浸于整个组织的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来一种有机的，高度柔性的，扁平的，符合人性的，能持续发展的组织。7、社会责任：是指如果哦一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务，还承担了“追求对社会有利的长期目标”8、社会义务：指企业尽了法律和经济所要求的义务，达到了法律的最低要求。9、社会响应：指一个企业适应变化的社会状况的能力，即企业以对自己和社会都有利的方式，把企业的经营活动、方针、政策同社会环境联系起来的能力。10、决策：是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程11、目标管理：是强大的让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种制定和方法。12、组织设计：是建立或改造一个组织的过程，对组织活动、组织结构和组织岗位的设计和再设计，把任务、权力和责任进行有效组合和协调活动过程。13、部门化：就是将若干职位组合在一起的依据和方式，即按照职能相似性，任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后以专职人员来协调领导，统一指挥。14、组织的层次化：是指组织在纵向结构中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。15、组织文化：是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。16、工作成熟度：是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。17、心理成熟度：是下属的自信心和自尊心。18、公平理论的基础：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们 工作中的努力程度有影响。19、期待理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果是，个人才会采取特定的行动。20、正强化：就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。21、负强化：就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。22、沟通：是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来时个人和/或群体间的认知以及行为相互适应。23、控制：是指管理者按照决策所确定的组织方向和计划所确定的具体执行方案，运用工作标准检查实际工作中的运行情况，及时发现偏差，及时给予纠正，以保证组织活动能够达成组织的目标。二、填空1、管理的职能活动包括信息决策、计划、领导、控制盒创新。2、管理者的角色：人际角色（代表人角色、领导者角色、联络者角色）信息角色（信息接受者、信息传播者、发言人）决策角色3、管理者的技能：技术技能（技术技能是管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力）人际技能（人际技能是指成功地与别人沟通的能力）概念技能（概念技能是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力）4、科学管理理论最终的目的：谋求最高的生产效率，重要手段：是用科学管理方法代替旧的经验管理。泰罗被称为科学管理之父。5、韦伯认为有三种类型:个人崇拜式权威、传统式权威和理性合法的权威。6、全面质量管理的要点：（1）关注顾客（2）注重持续改善（3）关注流程（4）改进组织各项工作的质量（5）精确测量（6）授权员工7、学习型组织的五项修炼自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。8、决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。9、集体决策方法：（1）头脑风暴法（2）名义小组技术（3）德尔菲技术（无记名性）10、计划的类型：（1）长期计划和短期计划（2）业务计划、财务计划和人事计划（3）战略性计划和战术性计划（4）具体性计划和指导性计划（5）程序性计划与非程序性计划11、组织设计的原则：（1）专业化分工的原则（2）统一指挥原则（3）控制幅度原则（4）权责对等原则（5）柔性经济原则。12、职权的三种形式：直线职权、参谋职权、职能职权。13、员工招聘的来源：外部招聘、内部提升。14、员工培训的目标：补充知识、发展能力、转变观念、交流信息。15、员工培训的方法：导入培训（职前培训）、在职培训、离职培训。16、管理人员的培训的方法：工作轮换、设置助理职能、临时职务与彼得原理。17、组织变革的内容：人员变革、结构变革而、技术和任务变革。18、组织变革的工程：解冻阶段（心理准备）、变革阶段（行为转换）、再冻结阶段（行为强化）。19、组织文化的功能：整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能。20、领导的作用：指挥作用、协调作用、激励作用21、五个层次需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。22、赫茨伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。23、三种需要：成就的需要、依附的需要、权力的需要24、X理论（消极）Y理论（积极）25、灵活的工作日程：压缩工作周、弹性工作制、工作分担。26、控制的类型：（1）前馈控制（预先控制）（2）同期控制（现场控制）（3）反馈控制（事后控制） 三、1、分离对管理的意义：（1）独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认，管理不仅是一种活动，还成为一种职业；（2）随着所有权和管理权的分离，横向的管理分工开始出现，这不仅提高了管理效率，也为企业组织形式的进一步发展奠定了基础；（3）具有管理才能的雇用人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件。2、人际关系学说的主要内容（1）工人是社会人，而不是经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。（2）企业中存在着非正式组织。（3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。3、几种不同的全球观：（1）民族中心论，是一种狭义的观念认为母公司总部所在国的工作方式和惯例是最好的。（2）多国中心论：这种观点认为，东道国（组织在母公司之外经营业务的国家）的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例。（3）全球中心论，这种观点的核心是在全世界内选择最佳人才。4、全球环境特征：（1）区域性贸易联盟（欧盟、北美自由贸易协定、中国东盟自由贸易协定）（2）不同类型a多国公司，在多个国家中拥有重要的运营单位，但以母公司为基地进行管理的组织。（民族中心论）b跨过公司，在多个国家拥有重要的运营单位，并在从事经营的所在国分散管理的公司。C无国界组织，消除那些产生认为地理界限的结构划分，从而使管理结构更有效的实现现代化。5、决策的含义：(1)决策的主体是管理者。因为决策时管理的一项职能。（2）决策的本质是一个过程，这一过程有多个步骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽相同。（3）决策的目的是解决问题和利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。6、决策的类型：（1）按重要性a战略决策b战术决策（管理决策）c业务决策（执行决策）（2）按决策主体a集体决策b个体决策（3）按量化程度a定量决策b定性决策（4）按例行程度a程度化决策b非程度化决策（5）按环境因素的可控程度a确定型决策b风险型决策c不确定型决策。7、有关活动方向的决策方法：（1）经营单位组合分析法（波士顿管理咨询公司、波士顿矩阵），瘦狗（低增长低市场份额），对于这种不景气的业务，应该采取收缩甚至放弃的战略。幼童（高增长低市场份额），企业面临的选择是向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其向“明星”型转变；如果判断它不能转化成“明星”型，应忍痛割爱，及时放弃该领域。金牛（低增长高市场份额），这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。明星（高增长高市场份额），扩大生产规模。（2）政策指导矩阵8、滚动计划法的优点：其最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。滚动计划相对缩短了计划期限，加大了计划的准确和可操作性，从而使战略性计划实施的有效方法。其次，滚动计划方法长期计划、中期计划与短期机划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能即使地 进行调节，从而基本保持一致。第三，滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。9、组织设计的目的：就是通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。10、组织部门化的基本形式：（1）职能部门化 优点：a将同类专家和拥有相同技能、知识和观念的人员组织在一起从而提高工作效率b便于指导和监督c有利于对专业人员进行归口管理。缺点：a容易出现部门主义b缺乏对组织事体目标的控制（2）产品或服务部门化 优点：a促进特定产品或服务的经营b贴近顾客 缺点：a职能至复配置b缺乏对组织整体目标的认识（3）地域部门化 优点:a更有效地处理特定区域所产生的问题b更好地满足区域市场的独特需求 缺点：a较难控制b职能至复配置（4）顾客部门化 优点：a满足顾客各种特殊而广泛的需求b有效获取用户真诚的意见反馈 缺点：a只有当顾客达到一定规模时才比较经济b职能的重复配置c缺乏对组织整体目标的认识（5）流程部门化 优点：能够充分发挥人员集中的技术优势 缺点：a会产生部门间的利益冲突b只适用于某些类别的产品生产（6）矩阵型结构 优点：a有利于加强各部门的配合和信息交流b便于集中各项专门的知识和技能，加速完成某一特定项目c可避免各部门的重复劳动，加强组织的整体性d增加了组织的机动性和灵活性 缺点：a项目责任人的责任大于权力b项目成员需要接受双重领导（7）动态网络型结构 优点a组织结构具有更大的灵活性和柔性b结构简单、精炼容易操作 缺点：可控性太差。11、授权的原则：（1）重要性原则。组织授权必须建立在相互信任的基础上（2）适度原则。组织授权还必须建立在效率的基础上。（3）权责一致原作者。组织在授权的同时，必须向被托付人明确所授任务的目标、责任及权利范围，权责必须一致，否则被托付人要么可能会滥用职权导致形式主义，要么会对任务无所适从造成工作失误。（4）级差授权原则。组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权。12、领导权力的来源：（1）法定性权力。法定性权力是由个人在组织中的职位决定的。（2）奖赏性权力。奖赏性权力是指个人控制着对方所重视的资源面对其施加影响的能力。（3）惩罚性权力（强制权）。惩罚性权力是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。（4）感召性权力（参照权）。感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。（5）专业性权力。专业性权力是知识的权力，指的是因为