李宁公司与inditex集团比较分析.doc

最新【精品】范文 参考文献 专业论文李宁公司与Inditex集团比较分析李宁公司与Inditex集团比较分析 摘要：2011年李宁公司销售收入同比下降5.8%，2010年的销量增长戛然而止。在造成李宁业绩负增长的诸多原因中，供应链管理不善而造成存货过多排在首位。反观西班牙时装帝国Inditex集团近几年来取得巨大成功，其最大的优势在于打造以“快时尚”为导向的极速供应链。 关键词：库存危机；供应链；ZARA模式；成本 中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2013）08-0065-03 供应链描述了从最初取得原材料到向消费者交货过程中产品、服务和信息的流动。成本管理着重于整合和协调供应链上所有公司的作业，以降低每一环节的成本为目标。加强供应链管理，构建快速应对市场变化的能力，减少总成本，能给企业带来无可比拟的优势。本文以李宁公司与Inditex集团为例，分析供应链管理对企业财务状况的重要性。 1李宁公司深陷危机 李宁有限公司由体操王子李宁先生于1990年在广东三水创办。经过十余年的发展，公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋等多个产品系列的专业化体育用品公司。进入2000年后，随着中国体育用品市场的蓬勃发展，公司也进入了高于行业年平均增长速度的飞速发展阶段。2004年6月28日，李宁有限公司在香港联交主板成功上市，成为内地第一家在香港上市的体育用品公司。2009年，李宁公司在中国内地的营业额超过阿迪达斯，成为仅次于耐克的第二大运动品牌。然而，在经历过去连续10年超过30%的复合增长后，2010年业绩增长放缓，2011年销售收入为89.29亿元，同比下降5.8%，李宁公司的经营状况正面临着重重危机。 1.1危机主要表现 （1）库存积压严重，回款难度加大。 李宁公司是我国体育品牌的代表，一直以来处于行业的领先位置。然而随着国内其他品牌以及国际高端品牌的前后夹击，行业竞争日趋激烈，公司发展陷入瓶颈。居高不下的库存堪称是这一转折的罪魁祸首之一。2011年李宁公司存货为11.33亿元，相对于2010年8.05亿元增长40.62%，这还不包括经销商手中积压的库存。存货周转天数远远高于竞争对手（见表1），意味着李宁公司的存货积压极为严重。2011年，安踏的销售收入为89.05亿元，与李宁公司相当，但其存货仅有6.18亿元，存货周转天数仅为38天，约为李宁公司的一半。为了缓解库存压力，公司积极拓展折扣店、工厂店并加强网络平台销售，折扣力度加大，销售业绩也大幅下滑。 产品卖不出去给经销商带来巨大压力，资金无法收回，拖欠公司的货款也越积越多。正常情况下，应收账款的增长比率应当与销售收入的增长比率相当。2010和2011年，李宁公司的应收账款增长比率明显高于销售收入增长率（见表2），应收账款增长出现异常。为了鼓励经销商消化库存，李宁公司放宽了账期，带来回款速度放缓。更长的账期增加了货款损失的风险，2011年应收账款减值准备计提比例为0.54%，而2010年仅为0.086%。 2011年，李宁产品的盈利能力显著下降（见表4），与同行业相比盈利能力较差（见表5），归属于公司股东的净利润为3.86亿元，同比降低65.2%，同年安踏归属于公司股东的净利润达17.30亿，同比上升11.54%。尽管公司的销售收入达89.29亿元，以0.25亿元的微弱优势领先安踏，不过净利润远远落后于安踏，甚至还落后于特步和匹克，其2011年净利润分别为9.65亿元和7.78亿元。李宁公司盈利能力的下降很大一部分原因来自于库存危机，为了消化库存，公司不惜采取多种措施：（1）提高经销商和零售商的综合折扣率；（2）加大线上渠道的销售力度；（3）增加市场营销费用和宣传活动费用。而这些措施直接导致了收入的减少和成本费用的增加，从而导致了企业盈利能力的下滑。 此次李宁公司危机的主要原因在于高库存。一方面高库存是整个行业所面临的共同问题，北京奥运会后体育用品行业迅速降温，行业整体库存数量急剧上升。2008年奥运会之后对体育用品的热情下降，消费需求降低，企业生产过程没有及时调整，造成许多产品没有销路成为库存。但另一方面，李宁公司的库存危机显然比其他企业更为严重，这是由于公司供应链管理存在问题。 其一，公司对2008年奥运会后的市场预期过于乐观，快速扩张增加门店。2004年李宁牌零售店有2887间，但至2011年达到8255间。20042008年，这种外延式扩张在短期内提高了公司的市场份额。但随着整个行业的增速下滑并出现饱和，依靠大量开新店来增加销售额的增长模式难以继续。需求被不正当评估，盲目扩张为库存危机埋下了隐患。 其二，批发运营模式放大需求预测失误。供应链中信息不对称的问题会带来牛鞭效应。厂商-经销商-零售商-顾客，客户端市场需求的微小变化会带来产量的巨大变动。由于信息传递的失控，零售商对需求乐观，遂追加订货，厂商依赖下游企业所发出的订单盲目生产，而没有通过使用最终消费者的实际需求安排生产。2008年后市场回落，产生高库存成为必然。 其三，期货订货会模式带来弊端。在服装业大部分企业都是采用期货订货会模式。每年李宁公司召开4次订货会，一般在适销季节前4个月召开，经销商每次都需订很多货。订货会开得过早，导致前导时间拉长，对市场需求反映变慢，往往新产品上市不久就成为库存。 2Inditex的成功之道 2.1Inditex集团及其财务分析 Inditex集团是世界四大连锁时装机构之一，总部位于西班牙，旗下拥有ZARA、PULL&BEAR等九大品牌。现阶段，Inditex不断拓展中国市场，计划将中国作为其最大的海外市场。 Inditex发展迅速，毛利率远高于国内服装业。从图1看出，20032011年，Inditex的销售收入从49.99亿欧元增长到137.93亿欧元，毛利率从50.1%上升到59.3%，销售曲线与成本曲线的之间的差距逐渐扩大，销售收入年平均增长率为14.7%，销售成本年平均增长率为11.8%。尽管通常款少量多才能实现规模经济，但是奉行款多量少的Inditex却达到了同样的效果，这与Inditex高效的供应链运行息息相关。下面将以Inditex最著名的品牌ZARA为例分析其成功之道。 图120032011年收入与成本情况2.2ZARA模式极速供应链 所有的Inditex品牌都遵循ZARA模式。ZARA的供应链平均只需10至15天，大多数服装企业需要6至9个月甚至更久；ZARA每年库存周转12次左右，其他一流的服装企业也只能达到3至4次。通过供应链的高效整合，以需求为导向，缩短前导时间，给企业带来成本节约。 （1）原材料采购。 由于布料的流行周期远远长于款式，因而ZARA花大量的精力预测未来流行的布料，从而保证ZARA服装始终紧跟时代潮流。ZARA约40%的原材料来自于集团内部，另外ZARA从260多家布料供应商小额订购，从而削弱供应商议价能力，保证原材料快速供应，降低采购成本。这些布料中超过一半是未经染色的，能够保证快速应对市场对颜色需求的变化，减少颜色预测失误给公司带来的损失。 （2）产品生产。 ZARA服装的50%是由自有工厂生产的，大大提高了生产灵活性。ZARA还与西班牙和葡萄牙的一些小作坊代工生产成衣，每个作坊只接受一种款式，既能批量运送高质量的产品，又可以迅速地增加或减少某款衣服的产量。由于已提前购买白胚布和标准化的半成品，缩短了ZARA的生产周期，新产品迅速上市给公司带来市更大的盈利空间。与其他公司相比，ZARA更新速度极快，每两周更新一次设计，并控制产量降低库存。此外，ZARA在销售季节前期只生产预期销售量的15%左右，降低存货滞销的风险，减轻库存压力，季节中期快速应对订单和新出现的流行趋势。 （3）产品配送。 ZARA采用从配送中心直接配送到各个专卖店的模式，消除中间机构，从而也减少了中间环节的库存积压。为加快物流，ZARA设有双车道高速公路直通配送中心，通常订单收到后8小时内货物就可以被运走。门店经理拥有直接向总部订货的权力，根据总部的建议订货量以及对当地市场的判断向总部发出订货。 （4）产品销售。 ZARA采取直销的方式，几乎控制所有的专卖店。专卖店往往坐落于城市的繁华地带，与香奈儿、阿玛尼等顶级品牌毗邻，店面整洁舒适，促进消费者的参观购买欲望。ZARA每年推出12000多种款式，但每款每种款式在每个专卖店推出数量只有几件，在店时间通常不超过三周，造成一种人为的缺货，加强了顾客对ZARA的新鲜感，顾客的购买次数因而提高。ZARA建立了强大的信息系统，门店经理每天都需将销售情况，库存信息、消费者回馈反馈给公司总部，总部在最短的时间内分析畅销和滞销的产品。如果产品滞销则取消后续生产计划，如果畅销则迅速追加生产。 3Inditex集团经验的借鉴 与李宁公司相比，Inditex的成功在于打造以“快时尚”为导向的极速供应链，缩短产业链时间，严格控制存货。李宁公司可以效仿ZARA的成功经验以缓解危机。第一，李宁公司应开发需求驱动型的供应链管理模式，改变订货批发模式转向零售模式，以顾客需求为导向组织产品设计与生产，能够对消费者需求变动做出快速响应，减少牛鞭效应。第二，建立信息系统，实现供应链企业间信息共享，对库存进行动态的过程监督，建立多个区域性的库存流动体系，缩减生产和库存补充时间，合理控制存货量，减轻存货积压给企业带来的成本负担，从而实现企业经营过程的良性循环。 参考文献 1陈晓平.财报分析：李宁对标安踏，估值差距或将持续N.21世纪经济报道，2011-7-1. 2胡军华.李宁公司2011年收入预计下降5%，十年高速增长终结N.第一财经网，2011-7-7.