需求管理与生产计划ppt课件

需求管理与生产计划 第2章需求预测与管理 2 1企业的生产计划与控制系统2 2需求管理的概念2 3需求预测方法 需求管理与生产计划 1 1企业的生产计划与控制系统 企业的生产计划与控制系统是企业生产运作的指挥 管理 协调和控制中枢 其职能是 1 管理生产物料的流动2 充分利用人员与设备3 快速响应顾客需求 需求管理与生产计划 企业生产计划控制系统的主要职责之一是把来自市场 用户 的需求 转换成企业组织制造资源的最优 最起码应是满意 的生产计划 了解存在的市场需求是企业最优利用自身制造资源的前提之一 是企业一切运作的 驱动源 需求管理与生产计划 企业的生产计划与控制系统结构流程图 需求管理与生产计划 分层式的运作计划系统 流程计划 战略性生产能力计划 总体经营计划 主生产计划 MPS 物料需求计划 MRP 订单计划 长期 中期 短期 制造 服务 1年 6 18个月 6个月 预测 需求管理与生产计划 2 2需求管理的概念 一 需求管理的含义所谓需求管理 就是对包括预测 接受定货决策 交货期设置以及用户订货 服务 物流管理及其他与用户交往有关活动的总称 需求管理的目的是建立满足未来需求的最合理的计划 并在发生变化时及时更新这个计划 需求管理与生产计划 二 企业需求管理的主要工作 1 预测顾客需求 进行产品决策 2 输入订单 确认订单状态 与顾客协商交货期 订单变更的沟通 3 确定需求的各种来源 需求管理主要包括预测和客户订单管理两部分 具体包括 需求管理与生产计划 三 需求管理的组成要素 市场 运营和企业环境 需求预测 客户需求管理 物料和能力计划 需求管理与生产计划 四 需求管理的重要性 需求管理是将市场上 企业外部 的需求信息转化为企业生产系统所能接受的特定信息 是生产计划与控制系统与市场接触的最前沿 是生产系统的计划与控制的出发点和依据 通过有效地管理需求流 一方面可以避免对销售和运作计划以及主生产计划作无意义的改变 如协调需求 另一方面还可以尽早发现有意义的市场变化 从而 有机会采取有效的应对措施 需求管理与生产计划 需求管理对企业的意义 可以较好地使用和控制生产能力 可以恰如其分地设置用户的交货期 得到用户的信任 可以改进物流的运输和库存等等 需求管理与生产计划 五 不同生产类型下的需求管理的特点 1 MTS环境下的需求管理需求管理的预测职能可发挥很好作用 提供关于产品需求的预测信息 需求管理的核心是通过优化产品库存水平来降低缺货率 需求管理的重点是跟踪整个系统中的库存信息并控制库存水平 需求管理与生产计划 2 ATO环境下的需求管理需求管理的主要活动是确定顾客订单的产品可选配置或组合 并提供交货期信息 企业的主要目标是满足顾客的交货期要求 衡量客户服务水平的是零部件库存水平 需求管理与生产计划 3 MTO ETO环境下的需求管理需求管理的主要工作是协调顾客订单与工程资源间的信息交流 在顾客提出订单后迅速转化为有效的生产信息 控制要点是根据顾客需要调整工程资源 需求管理与生产计划 不同生产环境下需求管理的核心任务比较 需求管理与生产计划 2 3需求预测方法 一 预测概述1 预测 是对未来事件发展的预计与推测 预测具有科学性 客观事物发展的惯性 随机现象的统计规律性 需求管理与生产计划 按预测内容分 社会发展预测经济预测技术预测企业市场需求预测 Businessforecasting 按预测时间分 2 预测的分类 长期预测中期预测短期预测 按预测方法分 定性预测定量预测 需求管理与生产计划 3 预测的特点假定预测对象所在系统过去和将来都按相同规律运行 预测不可能绝对准确 实际结果往往不同于预测值 预测的准确性随预测时间延长而降低 短期预测比长期预测的不确定性小 短期预测结果更准一些 需求管理与生产计划 4 预测的一般程序 确定预测目标 确定影响产品需求的因素及其重要性 收集资料 选择预测方法与模型 计算 预测 对预测结果进行综合分析 得出结论 将预测结果应用于生产计划工作中 根据实际情况 对预测结果进行监控 需求管理与生产计划 企业制定战略的基础制定生产经营计划的基础协调各部门工作的依据为尽快满足用户需求做好准备 二 需求预测 1 需求预测的作用 需求管理与生产计划 3 常见的需求预测方法 需求管理与生产计划 4 选择预测方法和模型时应考虑的要求 1 预测的响应性指迅速反映需求变化的能力 适用于受随机因素影响小的预测问题2 预测的稳定性指抗拒随机干扰的能力 需求管理与生产计划 三 定性预测法 基于主观判断的预测方法1 德尔菲法 Delghimethod 专家调查法 步骤 1 挑选专家 2 函询调查 向专家提出问题 要求书面答复 3 汇集综合整理 将搜集来的专家意见整理 4 再次函询 将整理的意见反馈给各专家 要求他们修正其预测 并说明修正理由 5 最终预测 循环3 4步 一般为3 4轮 需求管理与生产计划 匿名性反馈性收敛性 部门主管集体讨论法用户调查法销售人员意见汇集法 2 其他方法 优点 匿名性 避免群体压力现象 专家充分发表意见 且最后能统一 缺点 受主观因素影响 专家的选择没有明确的标准 预测结果的可靠性缺乏严格的科学分析 最后趋于一致的意见仍带有随大流的倾向 优缺点 三条原则 需求管理与生产计划 四 定量预测方法 假设 过去存在的变量间的关系和相互作用机理 今后仍存在并继续发挥作用 定量预测方法 因果模型 时间序列模型 时间序列平滑模型 时间序列分解模型 简单移动平均法加权移动平均法 一次指数平滑法 乘法模型 加法模型 需求管理与生产计划 一 因果模型 回归模型 经济计量模型 投入产出模型 1 一元线性回归模型 yT为一元线性回归预测值 为截距 为自变量x 0时的预测值 b为斜率 n为变量 数据 数 x为自变量的取值 y为因变量的取值 用过去的资料揭示变量和需求的关系 进而预测未来的需求 需求管理与生产计划 衡量一元线性回归方法的偏差 可用两个指标 线性相关系数r和标准差Syx Syx越小表示预测值与直线的距离接近 R为正 正相关 为负 负相关 R越接近1 说明实际值与所作出的直线越接近 需求管理与生产计划 二 时间序列预测模型 用过去的需求和时间的关系来预测未来的需求 时间序列1 按一定时间间隔和事件发生的先后顺序排列起来的数据构成的序列 需求管理与生产计划 需求管理与生产计划 3 周期成分 4 随机成分 不可控因素引起的 没有规则的上下波动 Irregularity 经济成长过程中景气和不景气交替重复发生的波动情况 发展 繁荣 衰退 恢复 C Cycle 2 季节成分 每个年度内成规则性的重复波动形态 起因 季节性的气候变化和风俗习惯等 S Season 1 趋势成分 引起的原因 人口的变动 经济的增长 技术的进步 生产力的发展 T Trend 2 构成 需求管理与生产计划 需求管理与生产计划 需求管理与生产计划 时间序列平滑模型 通过多个数据的平均来消除和减少随机成分的干扰 常用的有 简单移动平均法加权移动平均法一次指数平滑法 需求管理与生产计划 简单移动平均值为 1 简单移动平均 Simplemovingaverage 需求管理与生产计划 1 预测值同简单移动平均所选的时段长n有关 具有滞后性 n越大 预测的稳定性越好 滞后性越强 响应性越差 2 简单移动平均法对数据不分远近 同样对待 为了反映最近的趋势 可采用加权移动平均 说明 需求管理与生产计划 2 加权移动平均 Weightedmovingaverage 加权移动平均值为 为实际需求的权数 需求管理与生产计划 1 若对最近的数据赋予较大的权重 则预测数据与实际数据的差别较简单移动平均法小 预测的稳定性越差 响应性越好 2 根据需要 n和 可以改变 说明 需求管理与生产计划 简单移动平均和加权移动平均需要的数据量大 计算量非常大 当产品很多时计算工作繁重 总结 需求管理与生产计划 3 一次指数平滑法 Singleexponentialsmoothing t 1预测值为第t期的实际值和预测值的加权和 At为t期实际值 为平滑系数 它表示赋予实际数据的权重 0 1 可以将上述公式中的SFt依次展开 从而将第t 1期的预测值看作前t期实测值的指数形式的加权和 SFt 1为 t 1 期一次指数平滑预测值 一次平滑指数值 SFt 1 At 1 SFt 需求管理与生产计划 需求管理与生产计划 需求管理与生产计划 需求管理与生产计划 1 用一次指数平滑法进行预测 当出现趋势时 预测值虽然可以描述实际值的变化形态 但预测值总是滞后于实际值 此时 取较大的 得到的预测值和实际值比较接近 选得小一些 预测稳定性比较好 反之 其响应性就比较好 2 面对有上升或下降趋势的需求序列时 采取二次指数平滑法进行预测更好 对于出现趋势并有季节性波动的情况 则要用三次指数平滑法 说明 需求管理与生产计划 时间序列分解模型 当实际需求是几种因素共同作用的结果 应从时间序列中找出各种因素 在对各种因素单独预测的基础上 综合处理各种因素的预测值 得到最终的预测结果 模型 加法模型 用各成分相加的方法来求出需求估计值 乘法模型 用各成分相乘的方法来求出需求估计值 TF T S C I TF T S C I 需求管理与生产计划 有线性趋势 相等季节波动的时间序列分解模型 例 某公司2008和2009年各季度的销售记录如表 试预测该公司2010年各季度的销售量 需求管理与生产计划 利用目测法 判断数据的变化趋势 确定数据分布呈直线趋势 解 1 求趋势直线方程 计算4个季度的移动平均值 标在图上 绘出曲线图形 Q T 需求管理与生产计划 Yt 170 55t 求趋势直线方程 设 趋势直线方程为 Yt a bt 用最小二乘法求得趋势直线方程为 需求管理与生产计划 2 估计季节系数 实际值At与趋势值Yt的比值 At Yt 的平均值 需求管理与生产计划 分别计算一 二 三 四季的季节系数 一季 1 33 1 17 1 25二季 0 71 0 84 0 78三季 0 66 0 72 0 69四季 1 36 1 15 1 25 需求管理与生产计划 3 使用乘法模型进行预测实际预测值 趋势预测值 季节系数 一季 170 55 9 1 25 831 二季 170 55 10 0 78 562 三季 170 55 11 0 69 535 四季 170 55 12 1 25 1038 注意 应选择正确的t值和季节系数 本例的t值分别为9 10 11 12 对应的季节系数分别为一 二 三 四季的季节系数 需求管理与生产计划 五 预测监控 一 预测精度测量 评价预测精度的指标 预测误差 是指预测值和实际值之间的差异 预测精度 预测误差的大小 平均预测误差平均绝对误差平均平方误差平均绝对百分误差 需求管理与生产计划 At表示时段t的实际值 Ft表示时段t预测值 n是整个预测期内的时段个数 或预测次数 MFE通常用于度量预测的无偏性 1 平均预测误差 需求管理与生产计划 2 平均绝对误差 MAD通常用于度量预测误差的大小 如果预测误差为正态分布 MAD约等于0 8倍的标准偏差 可较好地反映预测精度 需求管理与生产计划 3 均方差 4 平均绝对百分误差 MSE通常用于度量预测误差的大小 需求管理与生产计划 二 预测监控 1 最近的实际值与预测值进行比较 看误差是否在可接受的范围以内 前面4个公式 2 应用跟踪信号 Trackingsignal TS 跟踪信号 预测误差滚动和与平均绝对误差的比值 两种监控方法 需求管理与生产计划 可接受误差范围 TS应控制在一定范围内 一般可接受的范围在 3之间 在这个界限内误差通常可以接受 否则应重新选择模型 TS 需求管理与生产计划 例 某企业产品需求预测 需求管理与生产计划 结束 需求管理与生产计划 1 生产能力的概念 生产能力是指企业的设备与设施 固定资产 在一定时期内 在先进合理的技术组织条件下 所能生产一定种类产品的最大数量 2 生产能力分类 固定能力 固定资产所表示的生产能力 是生产能力的上限 可调能力 可调整能力 指以劳动力数量和每天工作时间和班次所能表示的能力 5 4生产能力的确定 需求管理与生产计划 设计能力 建厂或扩建后应该达到的最大年产量 查定能力 原设计能力已经不能反映实际情况 重新调查核实的生产能力 现实能力 计划年度内实际可以达到的生产能力 是编制生产计划的依据 如有些设备大修 需求管理与生产计划 3 生产能力的表示 需求管理与生产计划 4 不同生产类型的产能表示 1 流程式生产 生产能力比较准确清晰2 加工装配型生产 生产能力是一个模糊的概念对于单一产品或服务的企业 生产能力的大小就用该种具体产品或服务的数量来表示成批生产 品种数较少 可用代表产品表示产能多品种 中小批量生产 只能以假定产品的产量表示产能 需求管理与生产计划 代表产品表示法 在结构与工艺相似的多品种系列产品中 选择产量与劳动量乘积最大的产品作为代表产品 将其它产品按劳动量换算为代表产品表示的数量 需求管理与生产计划 解 以C的产品定额为准 其他产品与其比较 A B D 例题 A B C D四种产品 年产量和各产品的单位产品台时定额如下表所示 以C为代表产品 将各产品的计划产量折算成代表产品产量 需求管理与生产计划 假定产品表示法 假定产品是实际上并不存在的产品 只是为了结构与工艺差异大的产品有一个统一的计量单位而引入的一个概念 假定产品的劳动量定额是各具体产品的劳动量定额的加权平均值 以计划产量为权系数 实际工作中 常要将各产品的计划产量换算为假定产品的产量 需求管理与生产计划 例题 A B C D四种产品 年产量和各产品的单位产品台时定额如下表所示 以C为代表产品 将各产品的计划产量折算成代表及假定产品产量 假定产品台时定额 需求管理与生产计划 总产量为 27 82 136 55 300 与具体产品得出的年产量之和相等 编制计划时可以先用假定产品优化 然后再将优化结果转换成具体产品 则各产品的假定产量为 A B C D 需求管理与生产计划 5 生产能力的计算 1 设备生产能力以加工时间表示 设备生产能力 所有 1个月开工日数 每天平均实际工作时间 开工率 机械 台 数机械开工率 开机率 1 故障率 需求管理与生产计划 单台设备生产能力 设备有效工作小时数 单位产品台时定额 全年工作日数 每天工作小时数 1 设备停修率 单位产品台时定额 M Fe St 以产品数表示 设备可以生产的 M 生产能力Fe 单台设备有效工作时间S 设备台数 需求管理与生产计划 2 人力生产能力以工作时间表示 1个月开工日数 每天平均实际工作时间 开工率 人员数人员开工率 出勤率 1 间接作业率 以产量表示 所有工人有效工作时间 单件时间定额 但要考虑个人生产率不同 需求管理与生产计划 6 生产能力与生产任务的平衡 1 产量平衡 以库存调节 需求管理与生产计划 2 时间 台时 平衡 对于多品种生产 往往用台时数 j设备生产任务 nitij 1 ri ri为产品补废台时损失数 tij为第i件产品在第台j设备上的台时定额 需求管理与生产计划 7 生产能力规划 费用 生产能力 总成本 能力扩大成本 能力不足的机会成本 最佳能力点 生产能力规划就是寻求扩大能力导致的投资和不扩大能力带来的机会成本的平衡 需求管理与生产计划 5 5生产计划的体系结构 生产计划是指导企业生产与其他活动安排的依据 生产计划是以需求预测作为输入 计划起点 通过安排人力 物力 财力来满足用户的需求 品种 数量 质量 时间等 而制定出的经济合理的生产计划 需求管理与生产计划 企业各种计划之间的关系 企业运营计划体系 需求管理与生产计划 制造性企业运营计划体系 需求管理与生产计划 1 生产计划指标体系 生产计划的任务 生产什么东西 生产多少 在哪里生产 要求什么时候完成 产品品种指标产品产量指标产品质量指标产值指标 商品产值 总产值 净产值出产时间 计划指标 需求管理与生产计划 需求管理与生产计划 2 企业生产计划的分类 1 按时间分类 长期生产计划 3 5年 能力中期生产计划 1年左右 产品短期生产计划 月 周 日 产品 常说的年度生产计划 一般是指一个中期生产计划 处理的对象以产品级为主 需求管理与生产计划 组织 2 按层次性分类 战略层计划产品发展方向 生产发展规模 技术发展水平战术层计划现有资源条件下确定产品品种 产量 产值 利润作业层计划生产进度控制 人员班次安排 质量控制 需求管理与生产计划 不同层次计划的特点 需求管理与生产计划 厂级生产计划 产品级生产计划车间级生产计划 零件级生产计划班组级生产计划 工序级生产计划 对象 需求管理与生产计划 需求管理与生产计划 3 制定生产计划的一般步骤确定目标 产值 产量 质量 交货期等 评估当前条件 设备设施 劳动力 生产率 内部政策 聘用与解聘 加班 兼职 转包等 成本等 预测未来的环境条件 未来需求及其影响因素确定计划方案实施计划评价结果 需求管理与生产计划 制定生产计划的主要步骤 需求管理与生产计划 4 滚动式计划 把计划期分为若干时间间隔 年 季 月 即滚动间隔期 最近的时间间隔中的计划为实施计划 或执行计划 内容定得比较具体 以后各间隔期内的计划为预计计划 定得逐渐简略 每经过一个间隔期 根据企业内外部条件 对原来的预计计划作出调整与修改 原预计计划中的第一个时间短的计划为执行计划 同时预计计划向后顺延一个时间段 需求管理与生产计划 计划的稳定性和应变性得到保证执行期稳定 同时 又允许预计计划修改 提高计划的连续性 优点 需求管理与生产计划 5 6生产计划的制定 制定生产计划 就是要找出一个可行的生产计划 这个计划应该可以基本平衡需求与供应之间的问题 而且还应以最低的成本完成生产任务 基本知识 需求管理与生产计划 生产计划处理的主要问题 需求和生产能力的平衡 DemandandCapacity 生产计划的作用之一 就是平衡需求与生产能力 如果需求量与企业所具有的生产能力相差悬殊 管理人员必须作出增加或减少生产能力的决策 需求管理与生产计划 保持生产能力均匀的战略 Levelcapacitystrategy 均衡安排出产进度 追赶需求的战略 Chasedemandstrategy 变动安排出产进度 混合战略 折衷安排方式 市场需求的波动性与生产稳定性的矛盾处理策略 需求管理与生产计划 生产计划的主要任务 满足顾客需求 对总体生产计划来说主要是预测的需求 维持期末库存的合理水平使总成本尽量低 通过合理确定生产率水平和期末库存水平 尽量使生产率保持恒定 需求管理与生产计划 制定生产计划考虑的内容及成本项目 需求管理与生产计划 年度生产计划的制定程序 确定每个时期的需求确定每个时期的能力 正常工作时间 加班时间 转包合同 确定企业的库存策略确定正常工作时间 加班时间 转包合同 库存维持费用 缺货等的单位成本 unitcost 制定计划方案并进行成本计算在可行的计划中 选择最令人满意的 否则 重新计算成本 再进行比较分析 需求管理与生产计划 一 备货型生产计划备货型生产企业编制生产计划的核心内容是确定品种和产量 其无交货期设置问题 大批量和中批量生产一般是备货型生产 1 品种的确定大量大批不需确定 多品种批量生产需要确定 收入利润确定法产品周期四分图法 波士顿矩阵法 方法 需求管理与生产计划 收入利润确定法是将生产的多种产品按销售收入和利润排序 并将其绘在收入利润图上 举例如下 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 A B C D E F G H 收入大小顺序 利润大小顺序 1 收入利润确定法 需求管理与生产计划 销售收入高 利润也大的产品 即处于图左下角的产品 应该生产 相反 对于处于图右上角的产品 需要作进一步分析 其中很重要的因素是产品生命周期 除了考虑产品生命周期因素以外 还可能有其它因素 如质量不好 则需提高产品质量 一般来说 销售收入高的产品 利润也高 即产品应在对角线上 对于处于对角线上方的产品 如D和F 说明其利润比正常的少 是售价低了 还是成本高了 需要考虑 反之 处于对角线下方的产品 如C和H 利润比正常的高 可能由于成本低所致 可以考虑增加销售量 以增加销售收入 需求管理与生产计划 2 产品周期四分图法 波士顿矩阵法 1 2 3 2 1 0 1 23 5 10 15 20 30 40 50 60 销售额变化速度 市场占有率 70 产品周期四分图法是根据各品种的市场占有率推出其处在的生命周期 标在四分图中 分析确定生产品种 举例如下 需求管理与生产计划 2 产量的确定 线性规划方法 品种确定之后 可以采用线性规划方法确定每个品种的产量 利用线性规划 可求得在一组资源约束下 生产能力 原材料 动力等 各种产品使利润最大的产量 例如有n种产品品种 m种资源约束 可采用以下形式的线性规划来优化 MaxZ ri Ci xi满足 aikxi bkk 1 2 3 mxi Uixi Li Li 0i 1 2 n式中 xi 产品i的产量 bk 资源k的数量 aik 生产一个单位产品i需资源k的数量 Ui 产品i最大潜在销售量 通过预测得到 Li 产品i的最小生产量 ri 产品i的单价 Ci 产品i的单位可变成本 线性规划可用单纯形法求解 需求管理与生产计划 3 处理非均匀需求的策略 均匀需求策略简单 改变供给策略 1 改变库存水平 通过库存调节生产 维持稳定的生产率 将内部生产与外部需求隔开 维持内部生产的均衡 利于充分利用设备和人力 利于产品质量的稳定 利于生产管理 缺点 库存量大 资金占用多 优点 需求管理与生产计划 需求需求率库存减少库存增加生产率0t1t2t3时间图7 4通过改变库存水平来吸收需求波动 需求管理与生产计划 当生产率和需求率相等时 库存不变 当需求小于能力时 由于生产率不变 库存量就会上升 当需求大于能力时 将消耗库存来满足需要 库存就会减少 这种策略可以不必按最高生产负荷配备生产能力 节约了固定资产投资 是处理非均匀需求的常用策略 但是 通过改变库存水平来适应市场的波动 会产生维持库存费 同时 库存也破坏了生产的准时性 掩盖了管理问题 对纯劳务性生产 不能采用这种策略 需求管理与生产计划 2 改变生产率 根据需求的变化改变生产率 需要多少就生产多少 JIT的策略 方法 加班加点 增减劳动人数 转包外购等 优点 市场适应性好库存费用较低缺点 生产不均衡不利于产品质量的稳定要经常调整设备和人力 需求管理与生产计划 3 改变工人的数量 在需求量大时多雇工人 在需求量小时裁减工人 改变工人数量实际上是改变生产率 但是 工人队伍不稳定 会引起产品质量下降 且技术工人不是随时可以雇用到的 以上三种策略通常可以混合使用 即 采用混合策略 既考虑需求的变动性 又考虑生产过程的稳定性 需求管理与生产计划 改变需求策略 1 通过改变价格转移需求通过价格差别转移高峰需求 如 电话费 机票 过桥费 保龄球等 2 推迟交货有失去销售机会的损失和失去顾客的危险 需求管理与生产计划 4 产品生产进度的安排策略 非均匀需求 不同的生产类型有不同的特点 在编制产品出产计划的方法上也有一定差别 大量大批生产 需求相对稳定 特点 品种少 产量大 生产的重复程度高 典型的备货型生产 其生产的直接目标是补充成品库存 可以采用改变库存水平的策略 需求管理与生产计划 分配各季各月产量的方式 均匀分配方式 将全年计划产量按平均日产量分配给各月 这种方式适用于需求相对稳定 生产自动化程度较高的情况 均匀递增分配方式 将全年计划产量按劳动生产率的每季 或每月 的平均增长率 分配到各月生产 这种方式适用于需求逐步增加 企业生产率稳步提高的情况 抛物线递增分配方式 将全年产量按开始增长较快 以后逐渐缓慢的递增方式安排各月任务 需求管理与生产计划 特点 产品成批生产 品种较多 各种产品产量多少相差较大不能采用大量大批生产企业的方式安排生产可采用混合策略 如反复试验 成批生产 需求不稳定 需求管理与生产计划 具体方法有 对于订有合同的产品 要按合同规定的数量与交货期安排生产 以减少库存 对于产量大 季节性需求变动小的产品 可按 细水长流 不间断方式安排 对于产量小的产品 要权衡库存费用与生产准备费用 确定投产批量 做到经济合理 同一系列中不同规格的产品 当产量较少时 尽可能安排在同一时期内生产 这样可以集中组织通用件的生产 需求管理与生产计划 线性规划线性决策准则非正规的方法 反复试验法 试错法 图表法 正规的数学方法 5 制定生产计划的方法 需求管理与生产计划 几点说明 从生产运作方面考虑 有三种纯策略来处理非均匀需求 改变库存水平 改变职工的数量和改变生产率 三种纯策略可以任意组合成无数混合策略 比如 可以将改变工人的数量与改变库存水平结合起来 混合策略一般要比纯策略效果好 究竟采用什么样的策略 一般要通过反复试验 需求管理与生产计划 例 某公司产品的需求量随季节不同而变化 现该公司准备编制今后六个月的生产计划 对今后六个月的需求预测及每月工作天数见下表 其它数据如下 产品的材料费用为100元 台 库存保管费为1 5元 台 月 缺货损失为5元 台 月 如果想把产品转包一些出去 则转包费用为20元 台 招聘并培训一个工人的费用为200元 人 解聘一个工人的费用为250元 人 该产品的加工时间为5小时 台 正常工作时间内的工时费用为4元 小时 加班时间内的工时费用为6元 小时 生产开始时的期初库存量为400台 另外 由于预测的不确定性高 另考虑有25 的安全库存 需求管理与生产计划 1 1800 22 2 1500 19 3 1100 21 4 900 21 5 1100 22 月份 需求预测 每月工作天数 6 1600 20 需求管理与生产计划 不动用安全库存的初步生产计划 需求管理与生产计划 计划方案一 仅改变工人人数 按制度工作时间生产 每个月的投产量等于初步生产计划中安排的出产数量 需求管理与生产计划 计划方案二 工人人数不变 假定有40名工人 仅改变库存水平 需求管理与生产计划 6 从生产计划到产品出产计划 生产大纲或计划不涉及具体产品 不能直接用于指挥生产活动 必须将假定产品或代表产品转换成具体产品 将综合计划变成产品交付计划和产品出产计划 产品交付计划规定了要向顾客交付的产品的具体型号 规格和交付时间 产品出产计划规定了要出产的产品的具体型号 规格和出产时间 产品出产计划是物料需求计划 MRP 的主要输入 通过MRP处理 对具体产品的需求就会变成对构成产品的零部件和原材料的需求 使计划得以执行 举例 将综合计划变成产品交付计划 需求管理与生产计划 例经过反复试验法 得出某电视机厂一季度要提供的彩电的数量如表所示 综合计划以假定产品为单位 1月份提供200台 2月份提供300台 3月份提供400台 将其变成具体产品 就构成产品交付计划 具体产品合计数等于假定产品数 在每个月 将交付数量减去相应月份的成品库存加上相应月份顾客需要提走的数量 便可计算出每个月需要产出的数量 由此就生成了产品出产计划 需求管理与生产计划 1 单件小批量生产存在的必要性 1 专用设备以单件小批生产方式制造 2 研制新产品成为企业竞争的优势 在试制阶段 其结构 性能 规格要做改进 只能是单件生产方式 3 生产资料的生产 如大型船舶 汽车生产线等 4 客户的个性化要求 二 订货型 MTO 生产的生产计划 订货型生产的对象 单件小批量生产 需求管理与生产计划 1 订单的随机性 2 产品的专用性 什么时候订货 订多少是随机的 接到每个订单之初 需要通过计划试排 发现矛盾 分析完成该单的可行性 并根据发现的问题 确定与用户进行合同谈判的内容和策略 以期在合同签订时为企业争得有利的条件 企业在接到订单之后 要进行产品设计和工艺设计 其时间往往占到合同交货期的一半 所以要缩短产品设计和工艺设计是单件小批订货生产缩短合同交货期的重要课题 3 生产的一次性 即使有重复也不知道下次需求的时间 2 单件小批订货生产的主要特征 需求管理与生产计划 MTO型生产制定年度生产计划不能使用线性规划方法 但仍要编制年度计划 其只是起指导作用 该计划中的接受订货的决策很重要 决策内容有 1 单一订单接受订货决策示意图如下所示 订单接不接 接什么 接多少 何时交货 决策时要考虑的因素 能否生产用户要求的产品 生产能力够不够 交货期能否满足 价格是否可以接受 3 订货型生产的接受订货决策 需求管理与生产计划 需求管理与生产计划 2 多订单决策 对于单一品种订