经典高效团队建设课件.ppt

高效团队建设 刘小英 长沙小英企业管理咨询有限公司总经理任多家企业高级顾问 曾成功辅导中石化湖南公司 湖南华电集团 江西良山钢管有限公司 矿冶研究院 湖南富通产业股份有限公司 省机场管理集团 太平洋保险公司 省国税局 元太医药有限公司 九华医药 中南林学院 九芝堂 等100多家企事业单位 收不回的账款 管理的困惑 抓不住的业务 止不住的流血 执行不下去的决策 留不住的人才 一 管理的困惑 二 企业的几大病症 决策失误40 癌症 机构臃肿48 肥胖症 人力资源缺乏72 贫血症 执行不力78 痴呆症 销售不畅 80 急症 三 企业个人执行不力原因剖析 一 心态1 绝不吃亏吃亏吃到再也吃不进的时候 就不会吃亏了 苦多了 甜就大了 牛根生 2 害怕承担责任3 死不认错4 自命清高5 两种行为努力表现不停辩解 二 忽视细节 细节决定成败 汪中求现在的时代 战略正确之后细节决定因素 有很多细节处理不好 你的战略正确了也会失败 史玉柱 北京地铁投诉电话 1 号线 白天 68873399 5568夜晚 68877399 55432 号线 白天 62292547夜晚 62292541 1 国人的 少许 文化2 中国式思维 分析规则任意篡改 a 没有警察任意行 b 黄灯加速通过 c 邮票重复使用d 我们的8 00上班 5 30下班 3 细节就是品质 品质就是尊严 4 量化细节 SOP 标准作业化程序 有效资源发挥最大效能 管理管理的每一个环节数据化 科学管理 三 没有目标就没有执行动 团队目标和企业目标的契合个人目标和团队目标的契合毛泽东何以得道多助 北上抗日 解放全中国 蒋介石失道寡助 攘外必先安内 四 没有足够的工作能力 自身不学习 不上进 纵容能力不足的人 管理 比赛谁最受欢迎 怕别人超越 互相包庇 五 企业一开始就执行力不足 不重视系统建设 赚小钱靠个人 赚大钱靠系统 当企业有了系统 可以不需要英雄 六 最高执行者不执行 父母是孩子的榜样主管是员工的榜样 七 不授权 授权不充分 无法执行 离开办公室一天 不会引起混乱 主管需要 少不了他们 的感觉 八 缺乏坚决执行的决心 虎头蛇尾 遇到问题就放弃 不做主管做哥们 情法两难 九 沟通不良 沟通习惯不良讲清楚 挺清楚 沟通渠道不畅 新新人类的代沟泥表酱紫PMP 小心偶给彩色笔 8147 偶只是粉想让泥开心 偶有事 a 54岁以上b 44 53岁c 30 43岁d 2000年以后参加工作的 团队是执行力的基石 减少无效竞争 知识共享 促进交流 实现共同目标 团队作用 讲座目录 第一讲 团队解析 A 我们一起来深思 为什么我们经常说 一个中国人是一条龙 一群中国人就是一窝虫 为什么在企业中反复强调团队精神 团队协作 为什么我们每个人的智商都超过120 但是我们走到一起的智商却不足80 三个臭皮匠顶一个诸葛亮 那么三个诸葛亮又顶一个什么呢 团队究竟是什么玩意儿 怎样才能创建高效的团队 中国人在日本开餐厅的故事 欧美人打桥牌 打的是协同配合 日本人下围棋 想的是整体布局 中国人搓麻将 摆的是各自为阵 武汉人斗地主 玩的是勾心斗角 团队的定义是什么 团队的条件是什么 1 队长 推荐后竞选 2 核心理念3 团队名 队歌 队形 团队组建 一 团队 团队是由员工和管理层组成的一个共同体 该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作 解决问题 达到共同的目标 1 Team团队的定义 2 团队的特征 有效的团队 3 团队有效运作的三种人 第一 需要具有技术专长的成员 实干 第二 需要具有解决问题和决策技能 能够发现问题 提出解决问题的建议 并权衡这些建议 然后作出有效选择的成员 参谋 第三 团队需要善于凝听 反馈 解决冲突及其他人际关系技能的成员 领导 角色管理 人人能不断进步 但无人能达到完美 但团队可以通过不同角色的组合达至完美团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生 领导要学会用人之长 容人之短尊重角色差异 发挥个性特征 角色并无好坏之分 关键是要找到与角色特征相契合的工作 角色管理 团队永恒的疼 中国对人性的假定 儒家性善论法家性恶论道家中性论 儒家文化影响最大 中国管理是做人做事的道理 只会做人 不会做事 一团和气 和稀泥只会做事不会做人 得罪人 中国国民特点 中国人性的特点 不一定差不多要面子重理重情 管理的重点是通过管好人进而管好事 中国优秀的管理者 无不是抓住了国民性的特点 对症下药 冠军与明星团队 明星队他们是一群一起工作的能人 他们非常友好 但却不存在合作 没有共同目标 也没有一种团队工作的意识 冠军队它以任务为中心它有团结合作和共同目标等精神现象它的成员并不人人都很出色 但担任不同的角色 都对最终结果做出贡献 而且是互补的 我们需要什么样的团队 明星队 OR 冠军队 二 团队的三个前期条件 1 自主性 日韩航空小姐上海宝钢请日本技师 自我检查 我在日常工作中 有没有主动回报 反馈 主动沟通 主动关切的习惯 案例 公开课未带讲义 房地产公司拜访 参考作法 理清你的 授权范围 与他的 有效操作空间 重申他可以自主处理的权限并记录 确认他知道各项工作的 优先顺序 重要性 和他共同讨论授权范围的扩张与缩减 自动自发权利增加 不自动自发权利减少 时时提醒他未能自动自发的地方 案例 喝水 2 思考性 海尔的成功山寨机 山寨厂商 山寨明星台湾中华航空公司选用波音空中宽带联接服务移动丢家里 转接到办公室地下三层 网络覆盖打不出 宽带 竞争促进思考 自我检查 会不会对这个问题点寻求对策 会不会对自己的工作定期提出流程改善建议 我自己会不会经常发掘问题点 原因 症结 参考作法 检查每个人的新知摄取量 包括阅读和整理相关产业信息 学习与测试 要求各个员工检讨现有工作状况的缺失 并提出他的改进意见 模仿他人 改良优化 创新 打破一些没有必要的习惯或规定 3 合作性 杨元庆 迈克尔 阿伯拉肖夫原本是美国导弹驱逐舰 本福尔德号 的舰长 1997年6月 当迈克尔 阿伯拉肖夫接管 本福尔德号 的时候 船上的水兵士气消沉 很多人都讨厌呆在这艘船上 甚至想赶紧退役 但是 两年以后 这种情况彻底发生了改变 全体官兵上下一心 整个团队士气高昂 本福尔德号 变成了美国海军的一支王牌驱逐舰 迈克尔 阿伯拉肖夫用什么魔法使得 本福尔德号 发生了这样翻天覆地的变化呢 概括起来就是一句话 这是你的船 迈克尔 阿伯拉肖夫对士兵说 这是你的船 所以你要对它负责 你要与这艘船共命运 你要与这艘船上的官兵共命运 所有属于你的事 你都要自己来决定 你必须对自己的行为负责 从那以后 这是你的船 就成了 本福尔德号 的口号 所有的水兵都觉得管理好 本福尔德号 就是自己的职责所在 自我检查 我能不能接受一个冲突 能不能排除自己的自私 自我和自大 能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通 检查公司里有哪些事情是 自顾自 针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分 好好地解决 在生活中建立团队意识 e g 问好 出入 用餐 坐车等 参考作法 在工作中养成团队精神 e g 不推诿 不扯后腿 不倡导英雄主义 不强调个人奖金 不隐藏信息等 第二讲 团队冲突的处理 企业组织中的成员在交往中产生意见分歧 出现争论 对抗 导致彼此间关系紧张 称该状态为 冲突 冲突有工作冲突和人际冲突两种形式 什么是冲突 如何看待冲突 传统观点掩杀 人际关系接纳 相互作用鼓励 冲突是不良或消极的表明团队内功能失调原因可能很多态度 避免冲突 冲突是一种人性冲突与生俱来 无法避免或被彻底消除建议接纳冲突对团队绩效有益使冲突的存在合理化 冲突是一种互动 可以改善决策鼓励冲突和平安宁 对变革表现出冷漠 静止和迟钝适当冲突 保持团队旺盛的生命力 善于自我批评和不断创新 冲突与绩效 单位绩效 冲突水准 A B C 0 开会前对敏感问题应先个别沟通 开会只是宣布结果 不同的想法或意见可以交互发送参考 但须说明你的事实依据 Delphi技术 经理人要培养自己的人格魅力 才可以抑制冲突的激化 自信与负责 道德与操守 牺牲和贡献 凡是可以改善绩效的冲突都应该接受 参考作法 支持团队目标并增进团队绩效的冲突 内部的分歧与对抗 能激发潜力和才干 带动创新和改变 冲突暴露恰如提供一个出气孔 使对抗的成员采取联合方式发泄不满 否则压抑怒气反而酿成极端反应 冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯 两大集团的冲突可表现它们的实力 并最后达到权力平衡 以防无休止的斗争 冲突可促使联合 以求生存或对付更强大的敌人 或联合垄断市场 建设性冲突 团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突 管理者必须消除这种冲突 使人力 物力分散 减低工作关心 造成人们的紧张与敌意 凝聚力降低 持续的人际冲突有损情绪或身心健康 制造 我们 他们 的对立态势 有可能导致事实真相的扭曲 破坏性冲突 竞争 武断性 合作性 冲突处理策略 迁就 合作 回避 妥协 不协作 肯协作 有原则 无原则 竞争 武断性 合作性 牺牲别人利益换取自己的利益 以权力为中心 为实现自己的主张 可以动用一切权力 包括 职权 说服力 威逼利诱 又称强迫式 缺点 不能触及冲突的根本原因 不能令对方心服口服 竞争策略 例 试图向别人证实自己的结论是正确的 而他人是错误的 或出现问题时试图让别人承担责任 竞争策略 行为特点 对抗的 武断的和挑衅的 为了取胜不惜任何代价采用理由 适者生存 优越性必须得到证明 于情于理多数是我对 当快速决策非常重要时 如紧急情况 执行重要的且又不受欢迎的行动计划时 如缩减预算 执行纪律 对公司是重要的事情 你深知这样做是对的 对待企图利用你的非竞争行为的人 何时使用竞争 强制 方法 迁就 武断性 合作性 竞争 一方为了抚慰另一方 则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上 迁就是为了维持相互关系 一方愿意自我牺牲 屈从于他人观点 迁就他人自然会受到欢迎 但也被认为是软弱的表现 迁就策略 例 尽管自己不同意 还是支持他人的意见 或原谅某人的违规行为并允许他继续这样做 迁就策略 行为特点 宽容 为了合作 不惜牺牲个人目标采用理由 不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐 当你认为自己错了 当事情对他人更具有重要性 为将来重要的事情建立信用基础 当竞争只会损坏你要达成的目标 当和谐比分裂更重要 帮助员工发展 允许他们从错误中吸取教训 何时使用迁就方法 回避 武断性 合作性 竞争 迁就 一个人意识到了冲突的存在 但希望逃避它或抑制它 既不合作 也不维护自身的利益 采取一躲了之 可以维持暂时的平衡 不能最终解决问题 回避策略 试图忽略冲突 回避其他人与自己不同的意见 回避策略 行为特点 不合作的 不武断的 忽视或放过问题 否认这是个问题采用理由 分歧太小或太大 难以解决 解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题 当事情不是很重要 当自己的利益无法满足时 面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益 让人冷静下来 获取更多信息比立刻决定更有优势 当他人能更有效地解决冲突 何时使用回避方法 合作 武断性 合作性 竞争 迁就 回避 合作策略 主动与对方一起寻求解决问题的办法 互惠互利 双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法 而不是迁就不同的观点 是一种双赢策略 通常受欢迎 缺点 费时长 解决思想冲突也不合适 例 寻求综合双方见解的最终结论 合作策略 行为特点 双方的需要都是合理的和重要的 对相互支持高度尊重 合作解决问题采用理由 当双方公开坦诚地讨论问题时 就能找到互惠的解决方案 无需任何人做出让步 双方利益都很重要而不能折中 力求一致的解决方案 当你的目标是学习 测试你的假想 了解他人的观点 需要解决问题的不同角度 获得他人的承诺 决策中蕴涵着他人的主张 何时使用合作方法 妥协 武断性 合作性 竞争 迁就 回避 合作 当双方都愿意放弃某些东西 而共同分享利益时 则会带来折衷的结果 目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案 没有明显的输家和赢家 对非原则性的问题较为适合 例 愿意接受每小时1元的加薪 而不是自己提出的2元的要求 妥协策略 妥协策略 行为特点 中等程度的合作和武断 半块面包总比没有面包好 双方都应该达到基本目标采用理由 没有一件事可以十全十美 既然客观上难以尽善尽美 有时候不妨退一步求其次 当目标的重要性处于中等程度 双方势均力敌 寻找复杂问题的暂时性解决方法 面对时间压力 协作与竞争方法失败后的预备措施 何时使用妥协方法 冲突处理原则 避免设想对方自大或封闭检视自己的负面态度保持公正和开放 展示试图了解对方的诚意不要当众责怪对方 留面子认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点提供替代的双赢方案 处理冲突要避免的几个方面 过度理性 对负面情绪视而不见认为处理冲突是对人不对事处理冲突是自己一方的责任只有对方需要改变等对方先行动以表达自己的善意 有争议性的问题可以先搁置 就矛盾 冲突的部分研究大家可以 让步 剥离 或 交易 的地方 对主要冲突要先寻找可以松动的 第一步 公司决定的就是对的 麦当劳语 参考作法 停顿型组织 断层 断层 断层 断层 部门A 部门B 部门C 部门D 部门E 参考作法 强力要求下属与下属之间先自行解决问题 不要动辄请示 再要他们在你的面前协调讨论 你注意他们不够团结的地方 对各个部门之间配合不力 支援不积极的事例应该议处 积压公文的弊病非得解决不可 阿里巴巴马云 我为什么能活下来 第一是由于我没有钱 第二是我对INTERNET一点不懂 第三是我想得像傻瓜一样 变动型组织 项目 程序 2 项目 程序 1 项目 程序 3 项目 程序 4 部门A 部门B 部门C 部门D 部门E 能站着说话就不要坐着能在周边解决就不要进会议室能写便条就不要搞文件 彼尔盖茨 我坚信经理人应该迈向自己的工作目标 除了思考 计划 辅导员工 分配任务 签署文件以外 什么都不做 美国管理文摘 参考作法 总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力支持 项目经理应主动链接各相关部门 紧盯他们承诺的事 并指出最后期限 dead line 项目经理要快速回报过程中的重要事故 重要变动 重要瓶颈 项目经理应将全盘意见做成一览表 并指出其中相剋的地方 且提出最妥善的对应之道 人际冲突的改进 全面 多角度的观察人控制自己的情绪确立用人的哲学观念充分沟通 第三讲 团队沟通 C 沟通的意义 沟通的意义 将一个人的意思 感觉 传达给别人 且企图为对方所接受与了解的行为 意思 反应 语言或非语言 传达者 传达信息 接受者 沟通的方法技巧 有效沟通的目标 交流信息表达感情控制员工工作行为激励员工提高绩效 有效沟通的基本原则 信任原则尊重原则主动原则兴趣原则 沟通的方法技巧 有效沟通 说的艺术 说话的4C原则 清楚 Clear 明确 Concise 完整 Complete 慎重思考 Considerate 所谓说话的艺术 就是说别人想听的话 戴尔 卡耐基 说话的技巧 谨慎 考虑周列后再谈 说者无意 听者有心 说话要小心 不可太快 一句一句讲清楚 不可罗嗦 不可一直重复 不可太快 站在对方立场 不可有语病 不可太抽象 多称赞少批评 重点要加强 声音有高低 沟通的方法技巧 沟通的方法技巧 有效沟通 听的艺术 积极倾听的原则 不说话 不打断别人的话 感同身受 共鸣 目光接触 点头示意与表情 适当提问 复述 避免一些小动作 做个听众往往比做一个演讲者更重要 专心听他人讲话 是我们给予他的最大尊重 呵护和赞美 戴尔 卡耐基 倾听的技巧 少讲多听 不打断对方讲话 轻松点 不要有压力 认真听 不可不耐烦 站在对方立场想 不插咀 控制情绪 保持冷静 不争论 不批评 可发问 表示认真听 如何责骂责骂什么事情要明确指出 不好的责骂早知你会错 果然错了 上次也是你的错 我看你该退休了 咀上无毛 办事不牢 沟通的方法技巧 沟通的方法技巧 沟通的漏斗 人类的局限 你心里想的100 你嘴上说的80 别人听到的60 别人听懂的40 别人行动的20 沟通的方法技巧 沟通的漏斗 人为的过滤 员工汇报 60 40 经理汇报 70 30 总监汇报 80 20 VP汇报 90 10 CEO听到了什么 沟通的方法技巧 错觉 a与b哪个大 a b 沟通的方法技巧 错觉 你可以看到什么 沟通的方法技巧 问题1来了 不会拍马屁的人不能成为职业经理人 此话正确与否 问题的启发 沟通的方法技巧 拍马屁 即是向上沟通 若一个人连向上沟通都学不会 更不可能向左右沟通和向下沟通 所以 不会 拍马屁 的人不可能成为一名优秀的职业经理人 拍马屁 是处理人际关系沟通的最高技巧之一 问题1的启发 向上沟通 面对主管 怎样与上司沟通 问题2 能跟上司说 不 吗 怎样跟上司说 不 向上沟通 问题2的启示 一名不对上司说 不 的人不可能成为优秀的职业经理人 对上司说 不 前一定要深思熟虑 力求正确 对上司每说一次正确的 不 你晋升的台阶便上升一步 对上司每说一次错误的 不 你晋升的台阶便退后一步 上司即使暂不采纳你正确的意见也会对你欣赏有加 最优秀的向上沟通是想办法将自己的看法变成上司的看法 即使自己的正确意见被采纳获得了成功也要把功劳标在上司的头上 而不是放在自己头上 要理解上司 有时在你的局部范围正确的想法和做法到了上司的全局范围内 可能会变为不正确 有时因时机不成熟 上司会将你的正确看法 冷藏 你必须有耐心等待 向上沟通 问题3 上司喜欢第 象限的人 还是第 象限的人 其它能力 沟通能力 面对主管 怎样与上司沟通 向上沟通 问题3的启示 第 象限的人无法理解上司的意图 凭自己能力强独断专行 甚至会违抗命令 打乱上司的全局计划 第 象限的人至少可以理解和贯彻上司的意图 能服从命令 只是执行力度不够而已 能与你沟通相处并不太漂亮能干的太太比不能与你沟通相处但漂亮能干的太太对你更合适 个人与主管的有效沟通是企业目标承上启下的关键 也是相互支持的管道 作为高阶主管 能与老板良好有效的沟通 融洽相处是企业 老板和高阶主管三者的福气 向上沟通 企业中向上沟通要点 从 他帮你想 到 你帮他想 管理期望 管理上司对你的期望多汇报 注意上司的不安全感多沟通 主动让上司了解你多称赞 上司也需要激励 尊重上司 但不怕 事先整理好要谈的内容 以轻重缓急记入笔记 要有数据观念 不可乱讲 好好听取上司的暗示作笔记 不发牢骚 不要只提出问题 而不提出解决问题的方案 与上司意见相左时 问明原因 讨论但不顶嘴 见上司时 应选对时机 不宜在上司忙时 进行工作之中 应不断提出进行报告 报告是建立上下级关系的基础 向上沟通 挨上司骂要领 工作挨骂 人之常情 表现出应有的气量 不要顶嘴 也不可不在乎的样子 低头不语 偶而点头 辩论之前 先道歉 对不起 众人前挨骂也不在乎别人的想法 了解上司在骂什么 改过就是 把骂当成教导 找个倾听对象倾诉一番 不要压在心中 上司不讲理时 这边听那边出 心中想着快乐之事 但表面上装出反省的样子 次日要早到公司 以最好的精神与上司和同事打招呼 不要有恨意 水平沟通 面对同仁 怎样与同级主管相处 问题4 作为部门主管对部门权限之间交叉地带的事该不该管 怎样去管 水平沟通 问题4的启示 所有的企业中 不论部门之间的权限怎样划分 都一定存在一些 灰色地带 类似于几个圆相交部分 灰色地带 水平沟通 问题4的启示 对 灰色地带 的事一定要去管 但管之前应深思熟虑 力求正确 对 灰色地带 的事管得正确 会有利于部门与主管之间的沟通 对 灰色地带 的事管不正确 会不利于部门与主管之间的沟通 同仁的联系是属于横向的沟通 因此若能彼此配合就需要形成团队 联结两者的关系形成一体共识 企业中整体工作的完成取决于部门间的配合 而部门间的配合取决于部门主管的相互沟通能力 水平沟通 问题4的启示 部门间横向沟通要点 多了解其他部门的业务运作情况 多学习其他部门的业务知识 凡事应站在整体利益的立场考虑问题 对本部门要求严一些 对其他部门要求松一些 从自己作起 从现在作起 与同事相处 尊重对方 不可自傲自满 不可凡事都自认为有一套 不讲同事的坏话 不可自吹自擂 多沟通 多协调 多合作 多站在对方的角度想问题 少站在自己的角度想问题 别人不肯与自己合作 是因为自己先不与别人合作 向下沟通 面对部属 怎样与下属沟通 问题5 你是怎样与下属沟通的 沟通中应注意哪些 向下沟通 问题5的启示 成为优秀职业经理人 一定要能与下属进行有效沟通 应尊重下属并相信他们有朝一日会超过自己 应看到下属的长处 特别是自己不具备的技能 应站在下属的立场去想问题 倾听下属的声音 随时表扬激励下属关注下属的进步 适当授权给下属一个部门工作目标的达成80 取决于上级主管与下属的沟通方式是否正确 沟通的方向 表扬与批评 场合人越多越好人越少越好情绪平和时时机越及时越好原因越清楚越具体越好 沟通的方式 沟通的方式 向下 命令 说明 面谈 演说 会议 电话 训话 讲习 广播 通告 公告 文书 传阅 海报 手册 备忘录 年度报告 向上 报告 面谈 会议 电话 文书 提案 意见 问卷调查 意见箱 抱怨表 报表 平级 面谈 会议 电话 文书 传阅 备忘录 报表 沟通的方向 沟通的方向 往上沟通 往下沟通 水平沟通 我们可以用人体的三个器官来形象说明这三种不同的方向往上沟通没有胆 碰到领导没有那个胆子 这个胆就是胆识 只有勤与上级领导或老板沟通 你才有可能知道自己的长处与短处 才能够了解自己的处境 但现实是很多人因为怕领导打官腔 很少人愿意去跟领导沟通 往下沟通没有心 这个心是心情 一位成功的老板这样说过 我的下属的确在适应我 但我为适应他们而做出的努力要多得多 如何向下沟通 多了解状况 不要只会责骂 提供方法 紧盯过程水平沟通没有肺 这个肺叫做肺腑 水平沟通是指没有上下级关系的部门之间的沟通 因部门和平级之间沟通经常缺乏真心 没有肺腑之言 没有服务和积极配合意识 所以水平沟通存在很多障碍 最常见的就是 踢皮球 如何水平沟通 主动 谦让 体谅 协作 双赢 第四讲 大部分中国企业 组织各成员之间的绩效考核指标没有丝毫的联系 大部分中国企业 团队的领导者习惯于 家长式 的 一手遮天 管理行为 大部分中国企业 一味的强调执行力 而剥夺了团队成员参与制定决策的权利 大部分中国企业 各部门之间的沟通例会一年不会超过一次 大部分中国企业 生产部会嘲笑销售部卖不出东西 而销售部却嘲笑生产部做不出有竞争力的产品 大部分中国企业 在制定绩效考核的时候 对个人的绩效评估权重远远超过了团队的整体评估 大部分中国企业 只注重看一个有效的会议 而忽视了鼓励每个成员积极参与共同解决问题 大部分中国企业 内部缺乏协作精神 而只注重自我表现 相互争功夺利 甚至相互打击 造成1 1 2的结局 当 1 1 2 时 团队里的每个成员只是简单的人数叠加 并各自为政 不能发挥团队作战的整体威力 是一个效率低下的团队 当 1 1 2 时 团队成员 自相残杀 阻碍组织的发展 制约整体目标的达成 是一个无效的团队 当 1 1 2 时 团队成员的组合发挥了几何效应 整体作战能力强大 甚至可以创造以少胜多 以弱胜强的惊人战果 是一个真正卓越的团队 可见 真正卓越的团队不是简单的人数堆砌的加法法则 而是人数堆砌而产生的乘法法则 要想团队高效 卓越 必须遵循 1 1 2 的团队猜想 疑问 制度和人力可以解决一切吗 扎不紧的篱笆 岗位责任制的尴尬案例 最愚蠢的银行 团队有如一个 冰山 看不见的部分比看得见的部分更重要 团队精神在各个生活过程中的教育与规范 家庭 伦理 企业 规章 学校 纪律 社