企业生命周期的预算管理模式的选择.doc

基于企业生命周期的预算管理模式的选择 【摘 要】目前企业全面预算主要是以年度预算为编制基础，但这仅适用于企业做短期的预算，而不宜用于企业的长期规划和发展。企业战略决定着预算导向，而根据企业生命周期理论，企业处在不同的阶段，发展战略重点也是不同的，因此预算就分为规模导向和收益导向。企业的预算管理模式的选择应以企业生命周期为基础，本文分别对处于初创期、成长期、成熟和稳定期以及衰退期企业的全面预算管理模式的选择和应当关注的重点加以讨论。 【关键词】企业生命周期 预算管理模式 预算指标企业的预算管理，是指在企业资本计划和运营计划的指导下，为企业各项业务以及执行各项业务的责任主体确定明确的目标，以此作为其工作开展和业绩评价的财务参照标准，从而实现公司战略、经营计划和日常业务执行紧密相结合的有效管理工具。它是公司最高权力机构对未来一定期间的经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任的约束依据。依据企业生命周期理论，企业的发展过程大致可以分为初创期、成长期、成熟期以及衰退期。处于不同阶段的企业所实施的预算管理模式应该有所不同，而且预算管理（或者说预算控制）关注的重点也应当是不同的。本文就此问题进行了探讨。一、初创期企业预算管理模式：以资本预算为核心公司战略决定着企业的预算导向，初创期的企业大多存在着创业资金不足、投资风险系数高等问题。此时企业的产品尚处于开发投产期，新产品的研发和相关资本的投入需要进行慎重地决策，同时企业可能会面临极大的经营风险，大量的资金投入包括产品研发费、市场调研费和固定资产如厂房和设备的投入等等都会使现金净流量为负。而且新产品开发的收益具有很大的不确定性，由于上面种种原因，初创期企业的预算管理模式应该以资本预算为核心。企业预算管理的重点：（一）投资预算投资概算包括项目投资总额预算和各期现金流出总额预算。利用财务决策技术进行资本支出的项目评价。资本预算的评价方法有很多，按照是否考虑货币的时间价值可分为静态指标和动态指标。静态指标主要有静态投资回收期和会计平均报酬率，动态指标有动态投资回收期、净现值（NPV）法、现值指数（PI）法、内含报酬率（IRR）法等。一般静态指标用于项目的初选或者投资后项目间经济利益的比较，而动态指标预算因为考虑了时间因素和风险报酬，所以用来作为投资概算和决策的依据，而且在动态指标的选择上如果出现结果不同的情况应该以净现值（NPV）法为主要决策方法。（二）融资预算融资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。融资预算主要解决诸如何时融资、融资额多大、融资方式如何确定、融资成本和投资收益如何配比等问题。而且筹资预算具有一定的被动属性，对于非金融企业而言，生产经营活动和投资活动决定了筹资活动，很少或不存在单纯的为筹资而筹资的行为。企业进行筹资预算，首先要进行筹资预测，即估计企业未来的融资需求。筹资预测包含了以下四个步骤：1、销售预测。销售预测的质量对企业财务预测乃至筹资预算有很大的影响。如果销售预测过低，企业制定的筹资预算所筹集的资金量就不能满足生产经营和投资的需要，不仅会失去盈利机会和市场份额，而且很可能失去良好的投资机会。相反，如果销售预测过高，会造成资产积压与资金闲置，带来很高的机会成本。2、估计所需要的资产。资产是销售量的函数，可以根据历史数据得出函数关系。3、估计收入、费用和保留盈余。企业根据销售预测值来估计收入、费用，并确定净收益。净收益和企业股利支付率共同决定了企业保留盈余所能提供的内部筹资额。4、估计所需外部筹资额。根据预计资产总量减去已有的资金来源，负债的自发增长和内部提供的资金来源，得出外部筹资额。二、成长期企业预算管理模式：以销售预算为核心企业步入成长期，会面临巨大的市场竞争压力，产品能否最终被消费者认同取决于企业的战略部署以及安排。企业的战略定位是扩大市场份额，企业以追求规模扩张为主。处于此阶段的企业应该选择以销售预算为核心的预算管理模式。销售预算是预算期内预算执行单位销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算，是关于预算期的销售量和销售收入的规划，它是以销售为核心的预算管理模式下预算体系的起点。销售预算的主要内容是销售量、销售单价和销售收入。销售量主要是根据市场预测或销货合同并结合企业生产经营能力来确定的，单价是通过价格决策确定的，销售收入是二者的乘积。以销售预算为核心的预算管理模式，具体的预算包括：销售预算（起点）、长期销售预算、期末存货预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、销售费和管理费用预算、产品成本预算、现金预算及资本支出预算。然后根据这些预算进一步编制预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表。由于市场产品需求等变化比较大，不确定性增大，所以编制的预算在执行过程中难免会不适应当前的形势，这就要求企业采用滚动预算，因为定期预算具有滞后性。企业应该每过一个季度（或月份），立即根据前一个季度（或月份）的预算执行情况对之后的季度预算进行修订，并增加一季度（或月份）的预算，以逐期向后滚动、连续不断的预算形式规划企业未来的经营活动。这样会促使管理者对预算进行经常性研究，及时发现预算执行中的问题给予修正，更能发挥预算在企业管理中的重要性。处于成长期的企业应该以市场为依托，基于扩大市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算；以“以销定产”为原则，编制生产、成本和费用等各项预算；以各项预算为基础，编制综合财务预算，这种以销售预算为核心的预算管理模式是帮助企业提高市场竞争力、扩大企业规模的主要策略之一。三、成熟期企业预算管理模式：以利润预算为核心和以成本预算为核心处于成熟稳定期的企业，应对市场激烈竞争的能力和面临的市场环境均有所改善，但是市场规模增长不大，所以产品的竞争转向成本的降低。企业处在成熟期阶段，由于企业销售份额较高并且较为稳定，现金净流量为正，经营风险也会相对较低。所以企业可以选择以利润预算为核心的预算管理模式。以利润预算为核心的预算管理模式的特点是企业“以利润最大化”作为预算编制的核心，预算编制的起点和预算考核的主导指标都是利润。另外大型企业集团的利润中心也选择以利润为核心的预算管理模式。该模式的预算体系基本与以销售为核心的预算管理模式相同，主要包括利润预算、销售预算、成本预算、现金预算等。在以利润为核心的预算管理模式下，利润预算的确定是关键。确定目标利润，并根据目标利润综合调整企业的经营活动的规模和水平，是企业编制预算的基础。确定目标利润可以用本量利分析法和相关比率法。本量利分析法的基本公式为：目标利润=预计销售收入总额预测销售利润率或者为：目标利润=预计销量（单价-预计单位变动成本）-预计固定成本总额另外，企业也可选择以目标成本预算为起点的预算管理模式，此模式对于大多数产品处于市场成熟期的企业，或者大型企业集团的成本中心都是适用的。以成本预算为核心有利于促使企业采取降低成本的各种办法，不断降低成本，提高盈利水平。企业也可以采取低成本扩张战略，扩大市场占有率，提高企业成长速度。以成本为核心的预算管理模式下预算编制也要先确定目标成本，可以采用修正方法和倒挤方法。修正方式是在企业过去达到的成本管理水平上，结合企业未来成本可挖的潜力及相关的环境变化，对历史成本指标进行适当修正以得到当期目标成本的方式。倒挤方式是在企业进行充分的市场调查，初步明确产品的市场售价以及市场占有份额的基础上，确定企业的预期收益，结合企业预期利润，倒挤出企业目标成本的一种方法。用公式表达为：目标成本预期收入目标利润目标单位成本预期单位产品售价预期单位产品利润确定目标成本后需要分解落实目标成本。目标成本体系建立以后，为保证目标成本的实现，企业有关部门就要建立相应的责任会计制度，保证各个成本指标落实到责任单位；建立信息反馈机制，及时反映成本目标控制的偏差；实行目标成本实现与业绩挂钩的奖惩制度。企业处于成熟期，应建立并强化管理层的激励与约束机制，注重对成本的控制，保持成本领先；强化风险监测与危机预警机制。预算管理要以成本控制和收益为导向，即以企业收益目标和市场价格来规划总预算成本，并分解形成分预算成本，通过预算成本的管理来实现目标利润。四、衰退期企业预算管理模式：以现金流量为核心任何企业都想要长盛不衰，但是企业总会经历衰退期这一阶段。企业在衰退期一般会缩减规模，逐渐退出市场，表现为减少产品的研发投入，减少广告费和促销费支出，产品需求减少，销售量急剧下降，利润也随之降低甚至出现亏损，所以企业会减少产品种类，提高产品价格，最后产品或者被市场所抛弃，或者被其他替代产品所替代。在衰退期，现金流量比利润对企业更重要。企业的定位应该是采取何种退出战略，使企业的净现金流量达到最大。衰退期企业会大量收回前期的应收账款，针对其经营特点，如何做到现金的有效收回及利用等，均应成为管理的重点。所以，企业预算管理应选择以现金流量为核心的预算管理模式。 以现金流量为核心的预算管理模式是主要依据企业现金流量预算进行预算管理的一种模式。现金流量是这一预算管理模式下预算管理工作的起点和关键所在。在实践中，以现金流量为核心的预算管理模式主要有两种情况，一种是企业日常财务管理以现金流量为起点的预算管理模式（稳健型），另一种则是处于衰退期的企业以现金流量为核心的预算管理模式。以现金流量为核心的预算管理模式，更多的是从财务管理的角度出发，而前述以资本、销售、利润以及成本预算等为核心的预算管理模式则是从企业的管理角度出发，而非单纯的从企业的财务角度出发，具有较强的管理导向性。以现金流量为核心的预算管理的内容包括：现金流量预算、经营预算以及资本支出预算。编制现金流量预算需要的资料有业务预算、资本预算、利润预测或预计利润表、筹资计划及现金收支的历史资料等。处于衰退期的企业为了体现整体发展战略的要求，从而延长企业的生命周期，采用以实现现金净流量最大化作为企业的财务目标是最为合适的，企业应该以现金流量为核心编制预算，抓好现金收支两条线，防止企业管理者滥用自由现金流，并且为下一轮新产品开发积蓄财力。五、结论基于企业生命周期的预算管理模式，是在不同阶段下结合企业战略重点采用不同的预算管理模式，适用于单一产品的企业。但是，这并不意味着对其他的企业不具有指导意义，无论是多产品企业集团或者集团公司，其