企业绩效管理课件

第八章绩效管理 2 学习目标 绩效的含义与性质 绩效管理的含义与目的 绩效管理的功能 绩效管理系统模型 绩效管理与绩效考核的区别 绩效评价体系设计 绩效评价方法的选择 3 第一节绩效管理概述 一 绩效的含义和性质 一 绩效的含义一般来说 绩效是指一个组织或个人为了达到目标而采取的各种行为的结果 绩效又分为组织绩效和员工绩效 组织绩效和员工绩效之间并不是孤立的 二者之间的关系如下图所示 4 一 绩效的含义 具体来说 所谓绩效 就是组织 团队或个体行为在实现目标过程中达成的客观效果 特指那些经过评估的工作行为和结果 从组织形式来看 绩效可以理解为三个层次 即组织绩效 团队绩效和个体绩效 人力资源管理理论关注的是个体的绩效状况 理解此含义 要把握以下几点 绩效应当是表现出来的 能够被评价的工作行为和工作结果 绩效是基于工作而产生的 反映是结果 行为和方式的统一体 绩效也应该考虑时间的因素 有其动态变化的一面 绩效还应该关注未来 关注员工的特质与工作业绩的关系 5 第一节绩效管理概述 一 绩效的含义和性质 二 绩效的性质多因性就是指员工的绩效是受多种因素共同影响P f K A M E P f S M E O 动态性就是指员工的绩效并不是固定不变的 在主客观条件发生变化的情况下 绩效是会发生变动的 多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的 工作结果和工作行为 工作态度都属于绩效的范围 绩效的性质 多因性 多维性 动态性 6 二 绩效管理的含义 绩效管理就是制定 评价及改进员工在本职工作岗位上的工作行为及工作成果的管理过程 营造不断提升的闭环目标过程结果 7 三 绩效管理的目的 是什么在困扰我们 为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平 为何我们抱怨问题而不去解决问题 为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过 为什么即便有利益的引导和事业的发展 而员工却没有更多承担责任的行为 为什么他们总是犯同样的错误 为什么他们不去思考如何把工作做好 为什么我们不能完成更多的工作结果 为什么没有人为解决问题出主意 为什么嘴上说做而实际并不兑现 为什么管理者不仅承担自己的工作 还要承担下属的工作 8 三 绩效管理的目的 绩效管理有三大目的 战略目的 管理目的和开发目的 对传统考核的批判 1 缺乏目标的引导 心理导向 2 过程与结果的不可靠 事后的惩罚 3 警察与教练4 对责任的逃避5 缺乏改善提升的组织保证6 对员工职业发展的不负责任7 心理的负面效应而产生对考核的抵制 9 四 绩效管理的功能 一 控制功能 二 激励功能 三 辅助决策功能 四 发展功能 五 沟通功能 10 五 绩效管理系统模型 绩效管理的系统模型最具代表性的是戴明的PDCA循环系统 即包含绩效计划 Plan 绩效实施与监控 Do 也叫绩效沟通与辅导 绩效考核与反馈 Check 和绩效改进与提高 Action 绩效管理PDCA循环系统示意图 11 五 绩效管理系统模型 一 制定绩效计划 Plan 绩效计划是整个绩效管理系统模型的起点 在新的绩效周期开始时候 管理者和员工就在该绩效周期内做什么 做到什么程度 员工的决策权限等展开充分沟通 促进相互理解并达成各自认可的协议 绩效计划必须清楚的说明组织期望员工达到的结果及达到该结果需要准备的技能和行为 计划一般应遵循SMART原则 二 绩效实施与监控 Do 绩效实施与过程管理主要包括两方面内容 一个是绩效沟通 另一个是员工数据 资料 信息的收集与分析 绩效管理的循环是从绩效计划开始 以绩效反馈和面谈等导入下一个绩效周期 在这个过程中 决定绩效管理方法有效与否的就是处于计划与评估之间的环节 持续的绩效沟通和绩效信息的收集与分析 12 五 绩效管理系统模型 三 绩效考核与反馈 Check 绩效管理系统模型的第三个构件是绩效考核与反馈 绩效考核是指在绩效周期结束的时候 由管理者和员工使用既定的合理的评价方法 对员工的绩效完成情况进行评价的过程 评价出绩效的优劣及其寻找影响绩效的原因后 再将这些结果反馈给员工的过程就是绩效反馈 四 绩效改进与提高 Action 绩效改进是绩效管理中一个非常重要的环节 传统的绩效管理主要是在做绩效评价 将员工分出优秀和不良 然后作为制定薪酬 奖惩 晋升或降级的标准 而现代意义的绩效管理的目的不仅仅是为了评价 更是出于发展的目的 为了员工能力的持续改进和提高进而提高组织的绩效 所以 绩效改进工作成功与否 是整个绩效管理系统是否发挥作用的关键 13 2020 4 24 绩效管理的主要流程 14 绩效管理 绩效考核 15 绩效管理的过程 16 绩效管理在人力资源管理中的作用机理 17 第二节绩效考评体系设计 直接上级直属下级同级同事被考评者本人外界绩效专家或顾问计算机系统考核360度绩效考核 绩效考评的主体选择 18 一 绩效考核指标 德 工作态度 指员工的品德素质 德决定个人的行为取向 反映了员工工作的价值观和工作态度 能 工作能力 是员工的能力素质 对不同职位而言 能的要求有所不同 勤 工作行为 是勤奋敬业的精神 主要指员工的工作积极性 创造性 主动性 纪律性和出勤率 绩 工作业绩 是员工的工作结果 包括完成工作的数量 质量 效率和经济效益等 19 品质基础型 行为基础型 效果基础型 一 绩效考核指标 20 一 绩效考核指标 一 工作业绩考核是对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结果的考核与评价 它是对企业员工贡献程度的衡量 是所有工作绩效考评中最本质的考评 能直接体现员工在企业中的价值大小 在企业中 工作业绩主要指能够用具体数量或金额表示的工作成果 是最客观的考评标准 如 利润 销售收入 质量 成本 费用 市场份额等 二 工作行为考核是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价 衡量其行为是否符合企业规范和要求 是否有成效 在企业中 常用频率或次数来描述员工的工作行为 并据此来进行评价 也属客观考评指标 如 出勤率 客户满意度 表彰率 访问客户人次等 21 工作业绩考核标准示意图 22 三 工作能力考核 工作能力考核 是根据被考评者在工作中表现出来的能力 参照标准或要求 对被考评者所担当的当前职务与其能力是否匹配进行评定 这里的能力主要体现在四个方面 专业知识和相关知识 相关技能 技术和技巧 相关工作经验 所需体能和体力 由于需要考评者对员工的工作能力作出评断 所以这类考评标准被称为是主观性指标 其中 评价相关技能 技术和技巧时 要同时包括员工的专业性工作技能和相关的基本技能 常用的相关基本技能包括 人际技能 沟通技能 协调技能 公关技能 组织技能 分析和判断技能 能力和解决问题的技能等等 23 工作能力考核标准示意图 24 四 工作态度考核 工作态度考核 是对员工在工作中付出的努力程度的评价 即对其工作积极性的衡量 常用的考评指标有 主动精神 创新精神 敬业精神 自主精神 忠诚感 责任感 团队精神 进取精神 事业心 自信心等等 此类指标属于主观性指标 25 工作态度分解 自我开发热情 协调性 责任感 积极性 考核标准 纪律性 工作态度考核标准示意图 遵守企业规章制度及生产现场纪律 服从上级的指示 命令 遵从日常社会生活道德标准 注意礼貌 对有利于集体的事 不分份内份外 集体观念和组织观念 主动参加改善提案 合理化建议等活动 主动承担本职外的任务 不论多困难也必须确保完成任务的精神 勇于承担自己和部下工作中的责任 努力提高自己的能力 对较高目标的挑战态度 达到自我开发目标的进度 26 绩效考评的基本程序 基本程序 二 绩效考评程序 27 三 考核心理误区 28 第三节绩效考核方法 一 基于员工特征的绩效考核方法 图解式评定量表 29 2 配对比较法 定义 将每一个被考核对象按照评价要素与其他被考核者一一配对 分别进行比较 它使排序型的工作绩效评价法变得更加有效 每一次比较时 给表现好的员工记 另一个员工就记 所有员工都比较完之后 计算每一个人 的个数 一次对员工做出评价 谁的 的个数多 谁的名次就排在前面 比如下表就是一个配对比较法应用的例子 30 第三节绩效考核方法 配对比较法 31 配对比较法 评价要素 工作质量 32 第三节绩效考核方法 强制选择法 33 强制分配法 强制比例法 硬性分布法 做法 确定好各等级在总数中所占的比例按评价对象工作绩效的相对优劣程度 将其强制列入其中的一定等级 4 强制分配法 34 强制比例法可以有效的避免由于考核者的个人因素而产生的考核误差 比如同一公司内部 不同部门负责人对员工进行考评过程中松紧程度不一 最终可能导致人为的不公平 这时就需要强制比例法进行校正 强制比例法一般都是按照一种提前确定的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去 下表是一个预设的强制比例实例 4 强制分配法 35 强制分配法 4 强制分配法 36 第三节绩效考核方法 叙述法 叙述法 EssayMethod 则是完全开放式的 它要求考核者用最能描述被考核员工绩效的语言 写成一段短文 二 基于员工行为的绩效考核方法 一 关键事件法 二 行为观察量表法 三 行为锚定评分法 37 一 关键事件法 关键事件法是由美国学者福莱 诺格 Flanagan 和伯恩斯 Baras 在1954年共同创立的的 它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件 一种是做的特别好的 一种是做的不好的 在预定的时间 通常是半年或一年之后 利用积累的纪录 由主管者与被测评者讨论相关事件 为测评提供依据 38 一 关键事件法 优点对关键事件的行为观察客观 准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果 缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确 不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦 观察 判定 39 一 关键事件法 下表是一个运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价的实例 40 二 行为观察量表法 行为观察考评量表法考评者对考评对象进行一段时间的观察 对被考评者在工作过程中的关键行为出现的频次进行评定 41 三 行为锚定量表法 七 行为锚定评分法 优点工作承当者直接参与了绩效评估具有可操作性能准确为员工提供评估反馈 缺点文字描述耗时耗力表格多 不便管理经验性的描述有时易出现偏差 确定工作的相关维度 对每个工作维度编写出行为锚定 确定每一个锚定行为的分值 步骤 企业绩效管理 42 三 行为锚定量表法 43 第三节绩效考核方法 三 基于员工工作结果的绩效考核方法 一 考核产量或工作量 二 目标管理 44 在运用目标管理法进行绩效评价时 评价的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上 评价者的作用也从公断人转换成了顾问和促进者 此外 员工的作用也从消极的旁观者转换成了积极的参与者 目标管理法 目标管理法指的是目标管理理论在绩效评价中的运用 是最典型的结果导向性量表法 45 确定组织目标确定部门目标在部门范围内讨论部门目标确定个人目标绩效评价提供反馈 目标管理法主要有以下六个实施步骤 目标管理法 46 第三节绩效考核方法 四 绩效考核方法的选择 47 绩效管理 不知道如何下手怎么办 记得看过一个小故事 故事大概是这样的 一天猫妈妈对小猫说 3天之后你不能在喝妈妈的奶了 要自己去找吃的 小猫说 妈妈 我该吃什么呢 猫妈妈说 妈妈一时也想不起来 这几天夜里你去人们的屋顶上 梁柱间 陶罐旁仔细去听人们的谈话 他们自然会教你 第一天晚上 小猫躲在梁柱间 听到一个大人对小孩说 小宝 把鱼和牛奶放到冰箱 小猫最爱吃鱼和牛奶了 第二天晚上 小猫躲在陶罐旁 听到一个女人说 老公 你把香肠和腊肉放到梁上 别让小猫偷吃了 第三天晚上 小猫躲在屋顶上 听到一个人在教训自己的孩子 奶酪 肉松 鱼干吃剩了 也不会收好 小猫的鼻子很灵 明天你就没得吃了 小猫很高兴的对他妈妈说 妈妈说的很对 我仔细倾听 人们每天都会教我该吃些什么 这则故事对我们有何启发呢 48 绩效管理 不知道如何下手怎么办 故事带给我们的启示 HR要走出你的人力资源部 呆在那里你只能学到一些理论的东西 建议你向小猫学习 到其他的部门去看看 和大家聊聊天 你一定会知道绩效管理怎么做 知道如何设定绩效的指标 以及在实施绩效管理过程中会出现哪些问题 如何解决 你还会了解到企业的战略流程 经营流程 保障流程等 同学们都学过受力分析 想推动物体向前走 物体必须受到外力 相应的 绩效管理的工作 可以扩展到人力资源 管理等 你必须站到绩效管理系统之外 推动它 它才会向前发展 49 三个和尚没水吃的后续 深夜 三个和尚虽然都渴极了 却仍然互不理睬 这时 一只小老鼠神气活现地跑出来 它登上烛台 弄倒了蜡烛 烧着了幔布 哎呀 寺庙着火了 三个和尚冲到寺外 一个下山挑水 一个泼水救火 一个用袈裟扑打 齐心协力 终于扑灭了大火 保住了寺庙 三个和尚累得一屁股坐在地上 没想到 小老鼠又窜了出来 这回 他们合力围住 把小老鼠吓死了 三个和尚互相握手庆贺 从此以后 胖和尚在山下打水 小和尚挑水上山 高和尚把水倒进水缸 三个和尚分工合作 水缸里总是满满的 三个和尚没水吃的原因是没有 领导 来考核每个人的工作绩效 职责不清而互相推卸责任 最后一只恶作剧的老鼠使他们认识到问题的严重性 引起了他们对绩效的关注 没有水的严重性 50 唐僧的绩效管理之道 西游记是一部大家耳熟能详的古典文学作品 现今想从绩效考核的角度来谈一谈心得 为了下面分析方便 姑且把唐僧 孙悟空 猪八戒 沙僧视为一个西天取经的公司 在这个公司中 唐僧决定主要的战略目标 可以算是这个公司的董事长 而孙悟空则是主要战略的执行者 算是这个公司的CEO 猪八戒则是这公司的中层管理人员 沙僧是这个公司的一般职员 让我们看一看这个公司是如何进行考核的 51 唐僧的绩效管理之道 在这个公司中 首先对于CEO的考核是非常必要的 因为他工作的好坏 直接影响到整个公司的发展 由于唐僧他自己无法辨别妖怪 常常把化为人形的妖怪当作好人 这也就是说唐僧无法就孙悟空打妖怪的过程进行控制 起初唐僧在考核时 过分的关注过程 而忽略结果 并且搀杂过多的个人价值判断 这样考核的结果无法令人信服 在对考核结果的反馈上 唐僧一味以惩罚为主念紧箍咒 孙悟空的辞职也就再正常不过了 在这里就涉及到一个过程的考核与结果的考核 究竟以什么为导向 对于高层来说 每个人都有不同的处理问题的方式 况且他的工作具有很大的不确定性 如果从过程来考核 难免会给孙悟空的工作带来很大的障碍 唐僧开公司的目的是到西天取得真经 唐僧的任务是明确取经的路线 制定大的战略 怎样达成战略是孙悟空的事 关注过程的考核 只会导致存在一些不必要的麻烦 比如说后来的无底洞事件 由于唐僧坚持认为老鼠精变的女子是好人 从而否定孙悟空的判断 结果被老鼠精掳去 差点破坏了整个取经计划 既然把孙悟空聘用过来 就应该相信他的能力 你的考核只针对结果就好了 52 唐僧的绩效管理之道 如果你对孙悟空还不完全放心 你要做的应该是建立完善的激励体制 统一孙悟空与公司的目标 也就是唐僧应该就取经的远景与孙悟空充分沟通 这样孙悟空的对公司经营的好坏与自