《管理学原理》计划概述 ppt课件.doc

管理学原理计划概述 ppt课件 第四讲计划概述4.1计划的概念与特点4.2计划的分类4.3计划的编制过程4.4战略管理与企业家精神4.5蓝海战略4.1.1计划的概念?计划是指为了实现组织目标而事先制定工作的内容和步骤，它是全体组织成员在一定时期内的行动纲领。 ?计划的具体内容做什么（What）、为什么做（Why）、何时做（When）、何地做（Where）、谁去做（Who）、怎么做（How）。 ?目的性?基础性?前瞻性?普遍性4.1.2计划的特点4.1.3计划在企业运营中的作用?为企业指引方向和目标?帮助企业发现机会与威胁?经济合理地进行管理?提供控制标准4.2计划的分类?战略计划与行动计划?长期计划、中期计划和短期计划?具体计划和指导性计划?专题计划和综合计划4.3计划的编制过程?估量机会?确定目标?确定前提?拟定并评价备选方案?选择方案?制定派生计划?预算，使计划数字化4.4战略管理与企业家精神?战略管理的概念战略是为了实现预定目标对涉及组织全局的、长远的重大问题进行的谋划，运用战略所进行的管理就是战略管理，包括对战略的制定、实施和控制全过程的管理。 ?战略管理的特点全局性、长远性、应变性4.4.1战略环境分析（战略适应环境） （11）宏观环境 （22）中观环境 （33）微观环境4.4.2宏观环境分析PESTEL框架模型组织正受到哪些宏观环境因素的影响？目前/未来几年最重要的宏观环境影响因素是什么？政治政府稳定性，税收、外贸、社会福利政策经济周期，国民收入的变化趋势，利率，货币供应，通货膨胀，失业，可支配收入经济社会人口分布，收入分配，社会流动性，生活方式的变化，对待工作和休闲的态度，消费者利益的保护运动，教育程度政府的研发投入，政府和行业对技术发展的关注，新技术发明/发展，科技成果的转化速度，技术淘汰的速度科技环境环境保护法规，废弃物处理，能源消耗反垄断立法，劳动法规，医疗和安全，产品安全法律4.4.3中观环境分析（包括行业竞争结构和行业内战略群体等行业环境因素）4.4.3.1行业竞争结构分析潜在的进入者竞争对手购买者供应商替代品议价能力议价能力替代品的威胁进入者的威胁4.4.3.2行业内竞争对手的分析 （11）份额竞争 （22）均衡竞争 （33）差别竞争 （44）多角化竞争4.4.3.3潜在的市场进入者分析市场进入壁垒分析 （11）经济规模 （22）产品差异 （33）顾客忠诚度 （44）投资规模 （55）转换成本（最重的心理转换成本） （66）销售渠道限制、资源的稀缺性，技术进步速度、政策限制4.4.3.4其方面的分析 11、替代品分析（替代品种类、价格、发展趋势） 22、供应商分析（数量、生产成本、技术） 33、顾客分析（顾客是谁、在哪里、价值、价格） 44、行业内战略群体分析（市场定位）?竞争的四个层次 （11）争夺购买力的竞争（不同产品、不同的愿望） （22）替代竞争（不同产品、相同愿望） （33）同类竞争（相同产品“不同形式和价格”、相同愿望） （44）品牌竞争（相同的战略、产品、形式、价格） 55、行业内战略群体的识别产品质量、产品技术复杂程度、地域范围、制造方法、纵向一体化程度。 纵向一体化程度质量水平质量水平A A群D D群C C群B B群某行业的战略群体 6、战略群体内的竞争最为激烈战略群体之间的竞争往往被人们忽视，而群体之间的竞争能产生意想不到的效果。 比较项目A A群B B群C C群D D群经营范围狭窄全面适当广泛服务质量非常高高中等低价格高中等中等低4.4.4微观环境分析（包括企业、竞争者、目标顾客）4.4.4.1竞争者分析竞争对手的能力驱使竞争对手的动机已显现的已显现的隐含的隐含的长远目标各管理层的目标和综合目标各管理层的目标和综合目标假设对其自身和行业所持有的假设该企业目前正在如何进行竞争现行战略对手对其目前的地位感到满意吗？对手可能会做出什么行动或战略变化？对手的脆弱之处在哪里？迫使对手做出最大的和最有效的报复因素是什么？竞争对手的反击战略潜在能力4.4.4.2目标市场分析 （11）目标市场，是指企业决定要进入的细分市场，是企业所选择和确定的营销对象，即企业能够为之提供有效产品与服务的顾客群。 （22）市场细分，从区别消费者的不同需要出发，根据消费者购买行为的差异性，把对同类产品具有需求的整体市场分成两个或两个以上具有类似需求的消费者群。 （33）市场细分的标准地理因素、人口因素、心理因素和行为因素等。 （44）市场定位，对企业的产品及企业的形象进行设计，树立企业及其产品的特定形象，从而使企业及其产品在目标顾客的心中占有一个独特的、有价值的位置。 4.4.4.3企业自身条件分析（价值链，SWOT分析）服务安装、修理、培训等营销和销售传递信息，引导消费者购买的各种活动流出物流为客户收集、存储和配送产品运营生产要素的加工、装配和检验等流入物流生产要素的接受、存储和配送等基本活动采购技术开发人力资源管理企业的基础设施利润辅助活动辅助活动4.4.4.4发展战略综合多样化水平一体化产品开发水平多样化前向一体化市场开发同心多样化后向一体化市场渗透多样化发展战略一体化发展战略密集型发展战略密集型发展战略（多样化）市场开发产品开发市场渗透现有市场新市场现有产品新产品4.4.4.5战略选择?基本战略 （11）成本领先战略 （22）差异化战略 （33）集中战略4.4.4.6传统战略理念的误区和缺陷?企业制定战略时把视线集中在市场供给方，而不是关注需求方；过于强调与竞争对手的市场份额之争，而不是强调超越对手的所做所为向消费者提供价值的飞跃，结果产品和服务加速货品化，价格战愈演愈烈，利润下降。 ?基本战略（差异化与低成本）之间也存在不可调和的矛盾。 ?把企业或行业作为分析单位，认为有永远卓越的企业或行业。 4.5蓝海战略的理念?现有的市场空间红海，边界划定，竞争规则已成。 随着为获取更大市场份额的竞争，市场越来越拥挤，利润和增长的前途也越来越黯淡，红海也变得更加鲜血淋漓。 ?因此，企业要想在未来取胜，必须停止与其他竞争对手的竞争，而打败竞争对手的惟一办法，就是停止那种试图击败竞争者的做法，转而开创新的市场空间蓝海?在这种战略逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为消费者和企业自身创造价值的飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。 ?开创蓝海的作用新业务项目14%86%38%62%39%对收入影响对利润影响红海项目蓝海项目开创蓝海对利润和增长的影响61%14%38%?蓝海战略的基石价值创新成本买方价值价值创新价值创新同时追求差异化和低成本?当一个企业的行动对自身的成本结构和消费者的价值都产生积极影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。 企业通过剔出和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本；又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了消费者的价值。 随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。 ?蓝海战略与红海战略的比较红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求价值与成本的两难打破价值与成本的两难按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统?制定蓝海战略的六项原则战略制定原则重建市场边界注重全局而非数字超越现有需求遵循合理的战略顺序各原则降低的风险因素找寻的风险规划的风险规模的风险商业模式的风险战略执行原则克服关键组织障碍将战略执行变成战略的一部分各原则降低的风险因素组织的风险管理的风险?蓝海战略的基本分析框架战略布局图。 价值曲线是战略布局图的基本组成部分，它以图形方式描绘出一家企业在产业竞争各元素上表现的相对强弱。 20世纪90年代末期美国葡萄酒业战略布局图高高低低价格酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项高投入的市场营销陈酿质量葡萄酒的名声和历史渊源品味的复杂性酒的种类经济型葡萄酒高端葡萄酒如何在战略上实现低成本的价值创新？四步动作框架剔除哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？增加哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？创造哪些产业从未有过的元素需要创造？减少哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？新价值曲线“剔除、减少、增加、创造”坐标格。 卡塞拉酒业的黄尾酒案例剔除酿酒工艺术语和荣誉奖项陈酿质量高投入的市场营销创造易饮易选有趣和冒险增加高于经济型葡萄酒的价格零售商店的参与程度减少酒品的复杂口感酒的种类葡萄园的名声卡塞拉酒业的黄尾酒价值曲线价格高高低低酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项高投入的市场营销陈酿质量葡萄酒的名声和历史渊源品味的复杂性酒的种类经济型葡萄酒高端葡萄酒黄尾易于饮用易于选择有趣和和冒险?良好战略的三个特点 11、重点突出 22、另辟蹊径 33、主题令人信服缺少这几个特点，一个企业的战略就容易变得糊涂混乱、随波逐流、难以表达，成本结构过高。 4.5.1重建市场边界蓝海战略的第一条原则就是重建市场边界，以摆脱竞争，开创蓝海。 这条原则降低了企业找寻市场的风险。 ?有六种重建市场边界的基本法则，称之为六条路径框架。 11、跨越他择产业 22、跨越战略集团 33、跨越买方链 44、跨越互补性产品和服务项目 55、跨越针对消费者的功能与情感导向 66、跨越时间红海竞争开创蓝海产业专注于产业内的对手跨越他择产业看市场战略集团专注于战略集团内部的竞争地位跨越产业内不同的战略集团看市场买方群体专注于更好地为买方群体服务重新界定产业的买方群体产品或服务范围专注于在产业内将产品或服务的价值最大化跨越互补性产品和服务看市场功能-情感导向专注于产业既定功能-情感导向下性价比的改善重设产业的功能与情感导向时间专注于适应外部发生的潮流跨越时间参与塑造外部潮流从红海竞争到开创蓝海4.5.2注重全局而非数字，这是蓝海战略的第二个原则。 途经绘制战略布局图。 ?作用第一，清楚地标绘出影响产业竞争的元素（以及未来可能出现的元素），从而将产业的战略轮廓展现出来。 第二，展现出现有和潜在竞争者的战略轮廓，指出他们对哪些元素予以战略性投资。 最后，展示企业自身的战略轮廓，或价值曲线，描绘出企业对竞争元素如何投资，以及未来将怎样投资。 ?绘制战略布局图涉及很多视觉刺激成分，以开启人们的创造力。 战略视觉化有四个步骤1.视觉唤醒2.视觉探索3.视觉战略展览会4.视觉沟通通过绘制现时战略布局图，将你的业务项目预对手的进行比较。 看看你的战略何处需要改变。 走入基层实地探索开创蓝海的六条路径观察他择产品和服务的独特优势。 看看你需要剔除、创造和改变哪些元素。 在实地观察所获感悟的基础上绘制你未来的战略布局图。 听取顾客、竞争对手的顾客以及非顾客对你绘制的战略布局图的反馈意见。 吸取反馈意见，构建最好的未来战略。 将战略转变之前及之后的战略轮廓印在同一张纸上，以便于比较，并把它分法给员工。 只支持那些能使你的公司向实现新战略买进的项目和运营措施。 4.5.3蓝海战略的第三条原则是超越现有需求。 这是实现价值创新的关键一步，即通过以新产品和服务统合最大的需求，降低开创新市场所涉及的规模风险。 ?传统上企业有两种常规战略做法一种是只关注现有顾客；另一种是追求市场细分，满族顾客间的细微差异。 为使企业的蓝海规模最大化，企业需要反其道而行之。 不应只把视线集中在顾客身上，还需要关注非顾客；不应着眼于顾客的差异，而应基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的业务项目。 这使企业能够超越现有需求，开启以往并不存在的新的大众顾客群体。 4.5.3.1非顾客的三个层次 11、徘徊在你的市场边界上，随时准备换船而走的“准非顾客”。 22、有意回避你的市场的“拒绝型非顾客”。 33、处于远离你的市场的“未探知型非顾客”。 你的市场第一层次第二层次第三层次4.5.3.2美国国防航空业的竞争要素（F F-35计划出台之后）空军海军海军陆战队设计上按需定制重量轻双引擎快速起飞、垂直降落整合是导航双座重量轻秘密行动能力大机翼短机翼超平稳引擎耐用性反攻击技术长途飞行长途飞行敏捷性可保养性武器装备上按需定制空对空武器装备武器装载量大/灵活武器装载量大/灵活固定的内置武器装载量空对空、空对地武器装载空对地武器装备电子战按任务定制飞机按任务定制飞机按任务定制飞机依任务定制除红体字元素外，联合打击战斗机剔除或减少了所有现有竞争元素?F F-35与F F-22战斗机的价值曲线比较高低价格设计上按需定制武器上按需定制任务上按需定制敏捷性秘密行动能力可保养性耐用性反攻击性快速起飞垂直降落联合打击战斗机（F F-35）空军（F F-22）4.5.4制定蓝海战略的第四个原则遵循合理的战略顺序4.5.4.1企业需要按买方效用、价格、成本和接受的顺序构建他们的蓝海战略。 否重新思考否重新思考否重新思考否重新思考买方效用你的商业创意是否包含杰出的买方效用？是是价格你的价格是否能让买方买方大众轻松偿付？是是成本你是否达到成本目标以便在战略价格基础上获利？是是接受在将蓝海创意付诸实践的过程中会遇到哪些接受上的障碍？是否从一开始就解决它们？是是商业上可行的蓝海创意4.5.4.2杰出效用测试买方效用定位图来解决问题11.购买22.配送33.使用44.补充55.维护66.处置环保性风险性趣味性和形象方便性简单性顾客生产率买方体验周期的六个阶段六个效用杠杆六个效用杠杆购买配送使用补充维护处置找到你需要的产品要多久？购买产品的地点是否有吸引力且容易到达？交易环境安全否？完成一次购买能有多快？配送费时多少？拆开包装安装产品难否？买方是否需要自行安排配送？如果是，要花多少钱？有多少麻烦？使用产品是否需要培训？产品易保存否？产品的功能特性是否强？产品提供的功能超过一般用户所需否？过于繁琐否？产品是否需其他产品或服务做补充？如果是，要花多少钱？要花多少时间？带给用户多少不便与难处？获取它们有多难？产品的维护是否需要外部支持？维护和升级产品有多容易？维护保养要花多少钱？产品的使用是否产生废物？处理旧品容易否？在处理产品方面，有无法律或环境上的问题？处理废品要花多少钱？4.5.4.3买方体验周期阶段4.5.4.4发现买方效用障碍购买配送使用补充维护处置顾客生产率顾客生产率的最大障碍买方体验的哪个阶段？简单性简单性的最大障碍买方体验的哪个阶段？方便性方便性的最大障碍买方体验的哪个阶段？风险性风险性的最大障碍买方体验的哪个阶段？趣味性和形象性趣味性和形象性的最大障碍买方体验的哪个阶段？环保性环保型的最大障碍买方体验的哪个阶段？4.5.4.5蓝海战略的利润模式企业从战略定价开始，从定价推演出目标利润，以得出目标成本。 为达到支持获利的目标成本，企业有两个关键杠杆一个是简化运营和成本创新，另一个就是伙伴策略。 当一切努力都不能达成目标成本建立低成本的商业模式时，企业就实行定价创新，来满足战略价格，同时获取利润。 4.5.4.6企业的战略价格和目标成本达成方法战略价格目标成本简化运营、成本创新寻求合作伙伴定价创新目标利润4.5.4.7蓝海创意满意指数问题表效用产品和服务是否具有杰出效用？是否有令人信服的理由促使买方去购买？价格价格是否能成为买方大众轻松地承受？成本成本结构能满足目标成本马？接受是否从一开始就解决了接受上的障碍？4.5.5蓝海战略的执行原则克服关键组织障碍4.5.5.1蓝海战略执行上的四重障碍。 一是认知上的障碍如何唤醒员工，让他们意识到战略变革的必要性。 二是资源有限的障碍人们认为战略上的转变越大，执行它所需要的资源也就越多。 然而在很多企业中，资源正在被削减，而不是增加。 三是动力上的障碍如何鼓动关键人士快速并执着地行动，以实现与现状的决裂？四是组织政治上的障碍。 4.5.5.2战略执行的四个组织障碍认知障碍沉迷于现状的组织政治障碍既得利益者的强劲反对动力障碍缺乏干劲的员工资源障碍有限的资源4.5.5.3克服关键组织障碍的方法引爆点领导法 11、引爆点领导法认为，在任何组织中，当数量达到临界规模的人们以信心和能量感染了整个组织而行动起来去实现一个创意时，根本性的变化就会发生。 要让人们一传十十传百地行动起来，关键是集中，而不是分散。 22、引爆点领导法认为，在每个组织中，都有一些人、行为、活动对组织的表现具有超凡的影响力。 与常识定见所认为的相反，要想对现状发起大规模的挑战，要做的不是唤起同样大规模的回应，实现与投入时间和资源成正比的表现上的改进。 而是要节约资源，减少时间，集中力量找出并利用组织中具有超凡影响力的因素。 4.5.5.4常识定见与爆点领导法的比较常识定见员工大众组织变革理论是以转变大众为基点的。 变革的努力因而集中在推动大众身上。 这需要耗费昂贵的资源和漫长的时间。 引爆点领导法要转变大众，要把力量集中的极端上，也就是对组织业绩有超凡影响力的人、行为和活动上。 这样就能以低成本是实现战略转变。 企业企业极端极端4.5.5.5组织障碍突破的方法克服认知障碍不靠数字和说教，而靠让人们去体验（亲力亲为），从内心推动思想转变（小孩怕烫）；与不满顾客见面会。 跨越资源障碍不是去获取更多的资源，而是让所拥有的资源在价值上翻番。 具体有三个办法热点（投入资源少，但对影响业绩甚巨的活动）、冷点（投入资源多，但对业绩影响甚微的活动）、互通有无（部门间剩余资源相交换）。 跨越动力障碍不是将努力四处分散，而是反其道而行之，寻求高度集中。 集中在三种具有超凡影响力的因素上调动员工的积极性，即关键人物、透明化管理和任务目标分割。 推倒政治障碍要降伏政治势力，必将精力集中在三件影响力超凡的行动上借天使之力（团结同盟者，天使指改革的获益者）、让魔鬼闭嘴（孤立敌人，指改革的受损者）、请个谋士（政治上内行而深受人尊