诺基亚：百年辉煌的秘密

诺基亚：百年辉煌的秘密编者按：来自芬兰的诺基亚公司(Nokia Corporation)是全球领先的移动通信产品制造商, 在移动电话产品市场上, 它是世界头号巨头。是什么延续着它一百多年来的辉煌和成就？是其合作创新的文化？还是其自下而上的领导力的开发？或者是其成功的团队建设？本文将围绕着诺基亚的领导力管理展开介绍诺基亚企业管理的独到之处。1865年，诺基亚创建于芬兰。1998年生产出第一亿部移动电话，成为世界最大移动电话生产商。在移动电话已经普及的今天，诺基亚还继续努力描绘着它的3G神话。在这多样化的业务项目与组织，诺基亚的企业竞争优势除来自对高科技的大量投入外，还在于大胆实践领导力变革。在诺基亚，企业与员工的关系不仅仅是雇佣关系，而且还是一种相互合作的伙伴关系，公司视员工的发展为自己的成就。公司所强调的团队精神并非是一种由上而下的集权观念，而是一种上下平等的合作精神。由下而上全面领导力开发领导力是一种能够激发团队成员的热情与想象力，一起全力以赴，共同完成明确目标的能力。领导者总是激励人们获取他们自己认为能力之外的目标，取得他们认为不可能的成绩。 Noel M. Tichy和Eli Cohen在1997年的著作领导引擎一书中指出，一个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由下而上，而非传统认为的只是由上而下，唯有能持续地在各阶层培养出领导者的企业，才能够适应改变，生存竞争。由下而上开发领导力的全面领导力建设理念正是诺基亚领导力建设的理念。所谓全面领导力建设，即认为领导是每个员工的事。领导并不是一个职位，而是一个行动者，重要的一种实践过程。因此领导力的开发不仅仅指企业的高层管理者，而是针对组织中所有的对象，所有的员工都要开发领导力，每个人都是领导实践者，都要做自己的领导，每个员工都要承担自我开发与管理的责任。全面领导力建设主要有以下几个特点：第一，领导力是一种影响力，通过这种影响力，激发团队的热情，调动大家的积极性，使所有员工全力以赴，来共同完成一个明确目标。第二，强调员工的自我开发与管理。并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导力，领导力的培育就不仅仅指组织的高层，还包括各层员工，要让每个员工通过日常工作与生活经验培养积累而获得领导能力，使每个人都成为主动者，成为自己的领导。对与员工的领导里培育来讲，主要是实现自我潜能的激发和自我能力的开发，每个员工形成一种自我激励与自我约束的动力，对组织的事业与目标充满激情，自觉自愿地全心投身于工作，不断去实现与超越目标。优秀的企业都高度重视培养员工的工作能力与团队精神。诺基亚每年花在培训方面的费用超过25.8亿欧元约为它全球净销售额的5.8%。诺基亚公司认为，根据员工的特殊需要来进行培训，可以让员工看到自己有机会学习和成长。这样，员工对组织的责任感就会加强，它的热情就会产生。在这方面，诺基亚有以下列三类的培训计划：第一类 快速成长计划：针对有潜力的中层管理人员，定期参加公司组织的主题研讨班，参与对公司业务有实际影响的项目实施。管理层对此很重视，每期研讨班均有至少一名公司高层管理人员全程参与。第二类 员工辅导和导师：公司利用公司内外的辅导和导师的资源，为每一名有潜力的中层管理人员提供专业性辅导。作为公司其他培训发展计划的补充，使些中层管理人员有机会向导师学习他们在各自领域积累的管理和业务拓展经验。第三类 员工教育资助计划：员工教育资助计划是诺基亚认为员工应该与公司共同成长这一理念的具体体现。此计划在公司经理和员工共同讨论的基础上，决定员工继续教育的相关费用。诺基亚的领导特色首先是体现在鼓励平民化的敞开沟通政策（open door policy），强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在公司的重要性。 公司的高层领导人率先身体力行，努力倡导企业的平等文化。比如诺基亚公司董事长兼首席执行官约玛. 奥利拉（Jorma Ollila）每次到中国来访问，从来不要前呼后拥，这远远胜过说教，充分体现了公司的平等文化。 诺基亚中国公司的中层管理人员对公司强调平等的管理文化也深有体会。诺基亚在组织机构上，不是上下级等级森严，而是很平等，有问题可以越级沟通。而且有许多具体制度来保证下情上达，下面的意见不会被过滤。公司的具体作法有3种： 1、诺基亚每年请第三方公司做一次员工意见调查，听取员工的意见，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要做改进。 2、公司每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现，今后的目标，除了评估员工的表现，也是沟通彼此的想法。 3、公司在全球设有一个网站，员工可以匿名发送任何意见，员工甚至可以直接发给大老板，下属的建议只要合理就会被接受。 除了建立正式的开放沟通渠道之外，公司的管理层也会利用适当的时机与员工沟通。比如诺基亚（中国）投资有限公司总裁康宇博（Curpo Karjalianen）对员工所反映问题的处理方法是，如果牵涉到某个经理人，除非是另有考虑，否则马上把人找来，双方当面讲清楚，这样做让下属看到，上级领导的门永远是敞开着的，沟通是透明的。既保证沟通的透明度，又保证沟通的有序管理。掌握两者的平衡，是领导的艺术。诺基亚有一个突出的做法，就是利用员工俱乐部，组织和管理员工的活动。俱乐部在管理上体现诺基亚的文化，尊重个人，让员工自己管理自己。 关心伙伴成长，鼓励尝试创新 随着信息技术的快速发展，产品的生命周期和研究发展重点、顾客的要求以及人才流动的速度等，都改变了企业的管理方式。假如还用老的领导思维应对新的市场变化，难免会失败。所以现代领导力的核心应该是如何进行领导变革和管理创新。 诺基亚的实践方式有三个特点： 第一、关心下属的成长。公司关心的是市场竞争力和业绩，而员工关心的是个人事业的发展和对工作的满意度。经理人应当充当协调员的角色，将员工个人的发展和公司的发展有机结合起来。如果只是对下属硬性压指标，是不会有好效果的。 第二、用人不疑，疑人不用。一旦授权下属负责某一个项目，定下大方向后，就放手让他们去做，不要求下属事无巨细地汇报，而让他们自己思考判断，发现了问题由大家共同来解决，如果做出成绩是大家的。 第三、鼓励尝试创新。不要求下属事事都打100分，而只要求70-80分。如此给下属一定的空间，让他们敢于去尝试，并允许犯错误。否则，下属畏首畏尾，什么都请示领导，自己的主动性、创造性就没了。 虽然诺基亚是一家大公司，很注重团队精神，但也非常强调企业家的奋斗精神。公司希望它的员工都能有一些企业家的思想，就是创新想法，不要墨守成规。这样可以更快地面对市场挑战，加强竞争力。 围绕文化塑造团队精神诺基亚公司的团队建设完全围绕企业文化为中心，不空喊口号，不流于形式，而是落实到具体的行动中。诺基亚强调要把人们的思想和行为变成公司与外界竞争的优势，要提升诺基亚的员工成为一个工作伙伴，不仅是停留在一个雇主与员工的劳动合约关系。惟有这样，工作伙伴们才会看重自己，一起帮助公司积极发展业务。诺基亚在招聘之初，除了专业技能的考核外，也非常注重个人在团队中的表现，将团队精神作为考核指标中的主要项目之一。通常会用一整天时间来测试一个人在团队活动中的参与程度与领导能力。并考虑候选人是否能在有序的团队中，发挥协作精神、应有的潜能和资源配置。这样就可最大限度地保证，使诺基亚所招聘的人一开始就能接近公司要求团队合作的精神文化。公司的团队建设活动一直是持续进行的，各个部门都积极参与。公司会定期举行团队建设活动，并具体和每个部门的日常工作、业务紧密相连。诺基亚学院在团队建设和个人能力培养上发挥了很大作用，为员工提供很多很好的机会，能够让员工认识到他们是团队的一分子，每个人都是这个团队有价值的贡献者。每个部门每年至少要有一次“teambuilding”，也就是把整个部门的所有人员聚集起来，在诺基亚学院的培训中心一起上23天的课程。而这次“teambuilding”会由培训中心帮助不同部门的经理分析自己部门的问题，然后制定相应的课程安排，并且引导他们完成沟通的过程。其实主要是让员工之间、经理与员工之间建立很好的沟通机会，在这几天内，大家都是学生，一起上课、吃饭、卡拉OK，做面对面的交流，不像平时忙得只能发电子邮件。此外，诺基亚还设有员工俱乐部，通过员工俱乐部，以大家都容易接受的方式来进行团队建设，把员工的兴趣融化在团队建设的活动当中，并以此提高员工在实际工作中的能力它体现了诺基亚尊重个人，自我做主的文化传统，。没有完美的个人 ，只有完美的团队移动通信行业发展快速，手机历史大概只有10年，手机产品几乎每18个月就更新换代。为反映这一行业特性，诺基亚在中国的5,000多名员工的平均年龄只有29岁。诺基亚希望他们能跟上快节奏的变化，增加公司竞争力。为体现这个目标，在人力资源管理上，采取“投资于人”的发展战略，让公司获得成功的同时，个人也可以得到成长的机会。诺基亚中国公司注重将全球战略与中国特色相结合，其次在关心员工、市场营销、客户服务等方面考虑到文化差异，提倡本地化的管理能力。 在诺基亚，一个经理就是一个教练，他要知道怎样培训员工来帮助他们做得更好，不是“叫”他们做事情，而是“教”他们做事情。诺基亚同时鼓励一些内部的调动，发掘每一个人的潜能，体现诺基亚的价值观。当经理人在教他的工作伙伴做事情、建立团队时可以设计合理的团队结构，让每个人的能力得到发挥。没有完美的个人，只有完美的团队，惟有建立健全的团队，企业才能立于不败之地。管理和领导之间的平衡“以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理”，这是诺基亚领导企业的准则。 诺基亚很重视领导与管理之间的区别和平衡。领导是靠影响力，管理则是靠权力，影响力与权力是不一样的。诺基亚的部门与部门之间、经理与员工之间，从没有谁有权力说：你应该怎么做！而是在员工做出决定前，影响他去做出好的选择。诺基亚非常强调怎么去影响别人，而不是靠权力来管理人。 因此，在实现“以价值观为基础的领导”时，诺基亚始终在寻找和保持一种领导与管理之间的平衡，也就是通过领导的影响力，使企业的价值观渗透到员工的价值观中去。 由此而来，也就形成了诺基亚的管理是“以事实为基础的管理”，即重在看效果。效果是什么?就是员工的聪明和才干、员工的潜能、员工的创造力得以充分发挥，从而使整个公司、整个团队能不断地创造新的价值。 诺基亚对于领导力的重视很大程度体现在他的管理模式上，传统的管理者是高高在上的，然后他会用自己的“手臂”搭建一个金字塔型的封闭空间，员工将在这个空间里工作，其中越出色的员工，在向上发展的时候，就会遇到越大的阻力。诺基亚的管理方式恰恰相反：管理者在下边，用自己的“手臂”搭建了一个倒金字塔型的开放空间，在这里，管理者的“手臂”只有两个用途，一个是划定方向，一个是让员工遇到困难时有一个“歇脚”的地方。在这里，有能力的人可以飞的很高，而且越向上飞空间就越广阔。很明显，这并不仅仅是诺基亚的管理模式，同样也是诺基亚企业文化的精髓之一。这个模式给予员工的自由度很大，你可以通过自己的努力去取得最大的成功，也就是说，老板不会催促你或者告诉你应该怎样做，老板只会在你需要的时候帮助你。诺基亚的经理几乎从不对员工说：你应该怎么做，而是在员工做出决定前，用自己个人的影响力来解读诺基亚品牌的 “赢点”。你不会惧怕你的老板，你可以与他争论，甚至有时候你不用等你的老板拍板，就可以自己做决定。比如培训师自己就可以通过与管理人员沟通，自主决定开办什么样的培训，跟公司的总裁没有关系。在诺基亚，只要你认为自己有足够的精力，并且愿意把它们释放出来，你不会受到任何的阻碍。做了但是做错了没关系，可如果你不做，恐怕半年后就要走人了。无论是团队建设还是管理模式，这些无处不都渗透着其相互支持、团队合作、分享信息、庆祝成功、积极进取、勇于创新、平等沟通的文化精髓，而正是这些引领着诺基亚走向持续的成功。文化变革：合作、创新诺基亚进入中国市场的文化初衷，所谓初衷，也就是一种组织使命的宣示：“诺基亚致力于在中国的长期发展并成为最佳的合作伙伴。”这句话在诺基亚的外宣文本里几乎每篇都有，在诺基亚（中国）的领导团队成员的口中也是频繁出现。这种文化类型叫做灵活创新文化导向，它有几个要素：1、典型特征：这种文化强调变通性和变革，组织最关心的是能否有能力迅速适应环境，因此在结构和人员安排上都敞开与外部的联系。组织高度重视员工创新与获取资源：寻求合适的供应商、了解顾客的需求、招聘有特长的员工、开拓融资的渠道、观察对手的活动。组织领导具有企业家精神，敢冒风险，能提出未来发展远景并让员工也理解。目标是建立一种灵活、机敏、外部取向的、创造性的文化，实现增长不断获取资源。2、基本假设：革新和先驱式地创始能够导致成功，组织的主要事务是开发新产品和服务，并为未来做好准备，管理的主要任务是培养企业家精神、创造力，适应和革新能够获得新的资源和利润。3、领导类型：革新者、企业家、幻想家从文化的初衷上，模型的“组织最关心的是能否有能力迅速适应环境”就是诺基亚“成为最佳的合作伙伴”的深层基本假设。1977年，诺基亚的总裁卡拉莫（Kar H kanvmo）提出了诺基亚的企业愿景现在依然在激励着诺基亚人-让现实的发展服务于理想。而这个愿景就是模型“幻想家”的表现，诺基亚也坚信自己“现实理想主义”的发展特征。什么的初衷就会有什么样的文化扦插方式，也会有什么样的成长历程。诺基亚中国的20年，就是模型所说“革新和先驱式地创始能够导致成功，组织的主要事务是开发新产品和服务，并为未来做好准备，管理的主要任务是培养企业家精神、创造力，适应和革新能够获得新的资源和利润”的基本假设个