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策划日常工具,BCG矩阵,是通过市场增长率与相对市场份额矩阵的投资组合分析法。,BCG矩阵法-波士顿矩阵法,象限特性,BCG矩阵法-波士顿矩阵法,产品A市场较大但企业占的市场份额较小,产品B市场较小但企业占的市场份额较大,产品A,产品B,企业占有的市场份额,企业占有的市场份额,BCG矩阵法-波士顿矩阵法,BCG矩阵法-波士顿矩阵法,相对市场份额,明星,问号,瘦狗,金牛,30%市场增长率-10%,0.1,10,1,BCG矩阵法-波士顿矩阵法,优越性：波士顿矩阵法的应用不但提高了管理人员的分析和战略决策能力，同时还帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解企业各项业务活动之间的联系，加强了业务单位和企业管理人员之间的沟通，及时调整企业的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加大在更有发展前景的业务中的投资，紧缩那些在没有发展前景的业务中的投资。局限性：也难以同时顾及两项或多项业务的平衡。因此，在使用波士顿矩阵法时要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷而造成决策的失误。,GE矩阵,GE矩阵法,应用技巧：（1）确定战略业务单位。并对每个战略业务单位进行内外部环境分析。根据企业的实际情况，或依据产品（包括服务），或依据地域，对企业的业务进行划分，形成战略业务单位，并根据针对每一个战略业务单位进行内外部环境分析。（2）确定评价因素及每个因素权重。确定市场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，及每一个指标所占的权重。市场吸引力和企业竞争力的评价指标没有通用标准，必须根据企业所处的行业特点和企业发展阶段、行业竞争状况进行确定。但是从总体上讲，市场吸引力主要由行业的发展潜力和盈利能力决定，企业竞争力主要由企业的财务资源、人力资源、技术能力和经验、无形资源与能力决定。确定评价指标的同时还必须确定每个评价指标的权重。（3）进行评估打分。根据行业分析结果，对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。（4）将个战略单位标在GE矩阵上。根据每个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。在标注时，注意圆圈的大小表示战略业务单位的市场总量规模。有的还可以用扇形反映企业的市场占有率。（5）对各战略单位策略进行说明。根据每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，对各个战略业务单位的发展战略指导思想进行系统说明和阐述。,GE矩阵法,模型分析：确定内外部影响的因素，并确定其权重，根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和企业竞争力因素的级数（五级）-最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值,GE矩阵法,1.扩张类-绿灯区2.维持类-黄灯区3.回收类-红灯区,竞争能力,行业吸引力,强,低,中,高,弱,中,GE矩阵法,应用方法：定量方法：将内外部因素分列，分别对其进行加权，使所有因素的加权系数总和为1，然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数，再分别相加，就得到所评估的战略事业单位在实力和吸引力方面的得分（介于1和5之间，1代表产业吸引力低或业务实力弱，而5代表产业吸引力高或业务实力强）。将该战略事业单位标GE矩阵上。矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力，标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其市场份额。这样可以提供更多的信息。,2020/4/25,优越性：GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：市场/行业吸引力（Market/IndustryAttractiveness）代替了市场成长（MarketGrowth）被吸纳进来作为一个评价维度。市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。竞争实力（CompetitiveStrength）代替了市场份额（MarketShare）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限，使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。局限性对各种不同因素进行评估的现实程度。指标的最后聚合比较困难。核心竞争力（CoreCompetences）未被提及。没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系,GE矩阵法,SWOT分析,SWOT分析,SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。,T,Threats威胁,0,Opportunity机会,W,Weakness竞争劣势,S,Strength竞争优势,企业内部因素,企业外部因素,SWOT分析,2020/4/25,SWOT分析,SWOT分析,分析步骤,环境因素分析,构造SOWT矩阵,制定战略计划,外部环境分析PEST分析法五力分析法（政策信息、市场调查、竞争对手调查、其它渠道调查）内部环境分析Q、C、D、M、S（会议、报告、内部沟通等渠道获得信息）,将调查的出的各种因素填入矩阵图按轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵将对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，将间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面,战略（方针、目标）战略框架图战略结构图战术（路线图）战略系统图战法（步骤）具体实施方法KT法（SA、PA、DA、PPA）PDCA其它管理工具,SWOT分析,环境因素分析SW优势与劣势分析（内部环境分析）,竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力,或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。,竞争劣势是指一个企业与其竞争对手相比，做的不好或没有做到的东西，从而使自己与竞争对手相比处于劣势。,竞争优势（Strength）,竞争劣势（Weakness）,SWOT分析,SW分析主要从Q、C、D、M、S几个领域进行分析：Q-品质产品质量的安全性、稳定性、可靠性、美观性、适用性、耐久性、经济性等。C-成本（价格）同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格（产品赢利能力）。D/D-产量、效率、交付能力生产总量、生产能力（CT），综合效率、人均产量、人均附加值、交付按量准时。D/L-产品研发/生产技术（产品技术和制造技术）新产品设计开发能力，开发周期，专利技术，专有技术，技术创新能力等。,SWOT分析,M-人才/设备/物料/方法/测量人才：经验丰富的优秀管理人才，技术人才，优秀的管理、技术团队，年轻/激情。设备：先进高效率的生产线，现代化高精度的生产设备、检验设备。物料：优秀的供应商团队，一流的供应链，高质量、低价格的物料稳定的供应方法：先进的管理方法，管理体系，畅通的信息（比其它对手更能优先获得信息）测量：先进的测量仪器，科学的测量方法，完整的品质控制体系。S-销售/服务销售：强大的销售网络，优秀的销售团队，丰富的销售经验和技巧，灵活的市场变化应对能力，优秀的品牌形象，品牌的价值及市场认可度，良好的客户关系，忠诚的消费者。服务：完善的售后服务体系，优质的服务，满意的客户群。,SWOT分析,OT机会与威胁分析（外部环境分析）,环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。环境机会是影响公司战略的重大因素，公司经营者应当确认并充分把握每一个机会，评价每一个机会给企业带来的成长和列和利润空间。,环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。政策、经济、社会环境、技术壁垒、竞争对手等，对企业目前或未来造成威胁的因素，企业经营者应一一识别，并予以规避或采取相应的对策，降低企业经营的风险,机会（Opportunity）,威胁（Threats）,SWOT分析,OT分析主要运用以下两种方法：PEST法,政府稳定性劳动法贸易法税收政策经济刺激方案行业性法规等,经济周期GNP趋势利率/汇率货币供给通货膨胀失业率可支配收入经济环境成本,市场需求增长强劲竞争对手陷入困境生活方式的变化教育水平消费方式/水平区域特性,重大技术突破技术壁垒新技术的发明和进展技术传播的速度代替技术出现,2020/4/25,SWOT分析,：波特五力模型,对于企业外部环境分析，波特在SOWT分析的基础之上，提出了分析产业结构的五力分析，以求策略分析的细化和深化。产业环境中的成员，可由五种竞争作用力共同决定，五股作用力就称为五力。,现有竞争者,潜在竞争者,供应商,客户,代替品,SWOT分析,：现有竞争者,任何企业在制定策略和展开经营活动时，首先必须面对现有竞争者。同行竞争的激烈程度，是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展的前景所决定的。一个产业的竞争格局有以下几种：完全垄断寡头垄断垄断竞争自由竞争,决定同业者所面临的竞争态势,如果各企业之间：实力相当产品差异化程度小,市场饱和、次序混乱，竞争会更加激烈,同行竞争者分析指标：市场占有率销售增长率产品利润率,2020/4/25,SWOT分析,：潜在竞争者,进入威胁取决于两个因素：进入障碍的高低市场障碍市场竞争条件下的壁垒。非市场障碍政府管制造成的壁垒（法定的核准进入条件）现有在位企业的报复手段、程度。价格打压材料垄断市场垄断供应链整合等,2020/4/25,SWOT分析,：替代品,替代品指的是和现有产品具有相同功能的产品，但是替代品能否产生替代的效果，就要看替代产品能否提供比现有产品更大的性价比。所以，替代品的实际功能，是对现有产品造成了价格上的限制，进而影响到整个行业的收益。如果一但替代品能够提供比现有产品更高的性价比，那么对现有产品产生巨大的威胁，有时甚至会造成整个行业的颠覆，因此，现有产品生产企业千万不可以掉以轻心！,2020/4/25,SWOT分析,：客户,选择优质的客户，是非常重要的：客户产品的市场占有率在客户采购中的份额比例（在客户心中的位置）客户的议价能力客户的信誉、拖欠款客户的产品营利能力客户向后整合的力量等,SWOT分析,：供应商,选择优质的供应商，同等也非常重要：供应商的价格供应商的品质、服务水平（在供应商心中的位置）供应商的付款期限供应商产品的代替性供应商产品的垄断供应商向前整合的力量等,SWOT分析,SWOT分析只是战略发展的第一步，企业需要进一步找到内部要素与外部环境的结合点，有效调整整合内部各要素，以吻合或超越外部环境的变化，获取竞争优势。此矩阵就是将内部要素与外部环境结合分析的工具。通过将强弱势与机会威胁对应进行分割，可得出企业应对环境变化的4个主要战略：,SWOT分析,局限性和很多其他的战略模型一样，SWOT模型也是由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。在运用SWOT分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的POWERSWOT分析法得到解决。,鱼骨分析法,鱼骨分析法,鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。,问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形。因其形状如鱼骨，又叫鱼骨图。它是一种透过现象看本质的分析方法。,整理问题型鱼骨图各要素与特性值间不存在因果关系，而是结构构成关系。原因型鱼骨图特性值通常以“为什么”来写对策型鱼骨图特性值通常以“如何提高/改善”来写,鱼骨分析法,鱼骨图的类型,鱼骨分析法,