【精品】全面预算管理的理论与实务.doc

第三种就是自上而下、自下而上、自上而下（上下搏奕、集权为主）编制的方针政策先布置下去，下面的人员编制完成后再自下而上的进行汇总，再审批下去，成为一个操作性的预算。 第二种就是自下而上（作业基础、民主思想）下面人员先编制了预算，然后将预算送到上面，由上面的人员予以审批。 以上三种模式实际上是三种管理思想的体现。比如，自上而下的方式体现的是集权思想，体现的是战略导向，没有协商的余地。自下而上的方式体现的是民主思想，它以作业为基础，它的导向也非常明确。自上而下、自下而上、自上而下的方式可以说是前面两种方式的综合。它是一个上下搏奕的过程，以集权思想为主。目前，各先进企业集团大多采用第三种，也就是上下集合的模式，但是这种模式必须设计好，否则，它会影响预算编制的效率和预算组织安排。一般各企业集团对预算编制流程都把程序标准化，制成标准的流程图，使各级编制人员能够明确自己的任务，不会出现混乱。 6、全面预算的编制依据及原则 （1）编制依据 国家有关方针政策、法律法规。 国内国际宏观经济形势。 本企业中长期发展规划。 年度工作计划。 国家、行业或本企业内部定额。 产品（服务）以及材料、物资的市场价格预测。 其他影响预算编制的因素。 （2）编制原则 以现金流量为中心原则。确保企业以收抵支，量力而行，留有余地，规避财务风险。 以资金预算统揽全局，以成本费用预算控制重点的原则。以资金预算作为全面预算的出发点和归宿，通过成本费用预算控制不必要开支。 经济效益优先原则。明确成本费用控制目标，确保资产保值增值。 共性与个性相结合的原则。共性是指集团预算管理采取统一的模式和范围，个性是指各预算单位可以根据自身生产经营特点局部调整某些指标。 刚性和灵活性相结合的原则。刚性是指维护预算的权威性，预算一经确定，不能随意调整，灵活性是指如遇客观情况发生变化，经过严格的审批程序，可以对预算进行调整和追加。 上下结合的原则。指预算编制和管理采取“自上而下”和“自下而上”相结合的方式。 7、全面预算的作用 （1）全面预算可以把企业的总目标分解成各级部门的具体目标，可以动员全体职工为此而奋斗；企业全面预算是各级部门工作奋斗的目标、协调的工具、控制的标准、考核的依据，在经营管理中发挥重大作用。 （2）全面预算运用货币度量来表达，具有高度的综合能力，经过综合平衡以后可以体现解决各级部门冲突的最佳办法，使各级部门协调工作；实施全面预算后，将以货币形式详尽地规范和促进企业的各项活动。 （3）全面预算是控制经济活动的依据，衡量其合理性的标准。当实际状态和预算有较大差异时，可以及时查明原因并采取措施。 （4）全面预算有利于划清责任中心，健全责任制度，变被动的奖罚措施为主动的激励约束制度。 （5）“所有者权益最大化”是开展全面预算管理的目标。现代企业追求的是：筹资成本最低化，财务风险最小化、营运资本最活化、资产配置与结构最优化、投资效益最佳化、纳税管理合理合法化。要达到以上目标的，并且最终实现“所有者（股东）权益最大化”，都有赖于事先的全面预算。 （6）加强全面预算管理工作是提高竞争能力的需要，是企业增收节支、增产挖潜、扭亏增盈、提高效益和提高竞争能力的有效手段之一。 （7）预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。全面预算管理根据企业特点和市场信息，超前提出财务预算方案，有计划、有步骤地实施财务对策，使财务管理从目前的被动应付和机械算账转变为超前控制和科学理财。 三、目前，在开展全面预算 过程中存在的一些问题 1、认识上还不一致。不少企业员工认为，编制全面预算是公司领导要我编的，对现代企业管理的理论和模式缺乏应有的理解和足够的认识。因此，将全面预算工作视为负担，以消极的态度来对待，在编制过程中缺乏应有的组织领导和必要的平衡协调；在执行过程中又缺乏有效的应变措施和调节手段，使全面预算管理工作流于形式。 2、预算的准确率难以把握。目前市场情况变幻莫测，国有企业在国内外市场的全面冲击下，竞争空间越来越小，部分企业不用说预算，就连正常的生产销售计划都没有。大部分企业对预算存在畏难情绪，预算的准确率难以把握。 3、责任不明确。全面预算涉及到企业的各方面、各业务部门，其责任应落实到企业各部门的主要负责人。但从现状看，预算工作的责任似乎落到了财务部门，加大了财务人员的工作压力，使预算在编制、执行中出现的各方面矛盾和问题难以平衡、协调。 4、技术手段尚未跟上。预算管理得到关注但无法真正成为管理控制的工具。我国许多企业集团认识到预算的重要性，并积极推动预管理的应用，但是由于手工环境下预算编制周期长，在跨地区的组织成员间进行预算的下达、上报、审批、调整难度较大，预算控制无法真正实现。预算管理在很多企业集团轰轰烈烈地开始，随着时间的推移逐步走向“虚设”的管理模式，企业只能在计划与控制力度弱化的状态下费力的运作。 实 务 篇 上海宝钢集团公司 宝钢从1993年开始推行预算管理，而这种管理体系的基础是建立在标准成本管理之上的。从1994年开始，宝钢就转向百分之百按合同生产的体制。90年代末，上海宝钢集团开始实施以现金流量为核心的全面预算管理，第一年仅银行日平均存款额减少约3亿元，节约利息支出达3000多万元，成效颇为卓著。 宝钢的预算管理制度主要有上海宝钢集团公司预算管理制度和上海宝钢集团公司预算管理实施细则。 1、预算制度和办法 在预算管理制度中，对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理的流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确的规定。 在预算管理实施细则中，对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。 为了保证公司预算的顺利实施，促进预算管理的不断完善，在预算管理制度及预算管理实施细则的基础上，又根据各不相同的专业预算性质制定了相关的操作办法和管理办法。 （1）预算管理决策层 机构：公司预算委员会。 成员：各分公司管理业务的总经理、副总经理组成，由总经理直接领导。 职能：审定、签发预算管理制度；审定公司年度预算；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，做出改进和完善预算管理的决定。 2、宝钢预算管理的组织体系 （2）预算管理职能部门 机构：公司预算办公室（与计划财务部成本处一个机构两块牌子）及预算归口管理部门。 成员：对预算负有专业管理职责的部门。 职能：根据公司确定的预算期生产经营目标和预算编制原则，全面分析、研究预算期公司面临的生产经营环境、市场状况、内部预算的编制工作，并根据公司批准的预算，组织各预算责任部门执行；负责预算日常事务的协调以及跟踪，监督预算的执行过程，定期报告预算执行情况，实施预算考核；对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修正和调整，并为公司决策提供有效信息。 （3）预算管理责任部门 成员：预算管理的执行层由公司各业务单位和职能部门组成 职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其他基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种实绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制，预算跟踪提供基础数据。 7-8月份为预算前期调查工作：预算办公室准备预算计划汇报大纲和编制大纲；公司领导审核汇报大纲。 3、预算编制的重点环节 9月份为预算编制布置工作，年度预算编制正式开始：预算办公室召开布置会、下发编制大纲；归口管理部门布置专业预算编制工作；预算责任部门编制各部门预算和专项预算（草案），并上报预算办公室和归口管理部门。 10-11月份为年度预算编制、审核、汇报和平衡： 其中10月份预算办公室审核预算、不定期进行协调，并编制出损益预算；归口管理部门审核各部门预算和专项预算（草案），编制专业预算并报预算办公室；预算责任部门：修改、完善部门（草案）并报预算办公室和预算归口管理部门。 11月份公司领导听取预算（草案）的汇报；预算办公召开预算会议，明确修改方案，编制总预算；归口管理部门布置预算修改工作，编制专业预算（预案）；预算责任部门修改预算（草案），编制部门和专业预算（预案）。 12月份为预算和总预算报审、修改、审定和印发：公司领导审定预算（预案）；预算办公室预算印刷，并下发各部门。 宝钢的年度预算体系体现为宝钢预算蓝皮书。预算蓝皮书包括预算总说明、总预算、预算分册等三个部分。总预算由损益预算（销售量、销售收入、销售成本、期间费用、投资收益、营业外收支、其他业务利润、其他）、现金流量预算（现金流入、现金流出、分项目预算、分部门预算）、资本性支出预算（工程建设、长期投资、更新改造）、资产负债预算（利润分配、债权债务、存货其他）组成。预算分册包括期间费用预算和制造费用预算。 4、宝钢年度预算体系 宝钢的年度预算既是公司生产经营的目标，也是公司对生产经营过程控制的标准，还是生产经营业绩评价的重要参考。 华润（集团）有限公司 90年代初，华润开始建立和执行严格的财务管理，但是仅仅是下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保”等规定，旗下的二级子公司都不能严格遵守。华润组织结构分为集团、二级公司、三级公司，机构层次重重叠叠。1999年集团开始操作6S管理体系，6S管理体系的真实意图是梳理并直接切入当时两级公司旗下的各种业务。 * * 全面预算管理的理论及实务 主讲人工作及教育背景介绍 担任的主要职务 中国港湾建设（集团）总公司 总会计师 上海振华船运有限公司 董事长兼总经理 上海振华港机股份公司 董事 招商银行 董事 江泰保险经纪有限公司 董事 教 育 背 景 北京交通大学经济管理学院 企业管理专业 博士研究生 理 论 篇 一、预算 ? ? 所谓预算，就是用货币来计量，将决策的 目标具体地、系统地反映出来。 1、什么是预算 2、预算的特点 预算是一项整体的经营计划； 预算是以财务数据表达对未来的预测； 未来的预期包括一特定的计划（包含长期、中期及短期）； 预算的主体是一个组织； 预算包括一切财务收入及支出； 预算表达相当有系统，以便分析比较； 预算必须经过相关机构审议通过； 预算是执行的准则； ?预算应反映为一书面文件。 3、预算的功能 （1）规划功能 制定企业目标及政策。 有助于预测未来的机会与威胁。 能促使资源的有效运用。 （2） 控制功能 规划与控制是相辅相成的。如果仅有规划而没有控制，则规划容易流于形式；如果仅有控制而没有规划，则控制也没有依据。因此，规划与控制必须前后对应，密不可分。预算在控制方面的功能如下： 依既定的目标执行。 通过信息反馈，了解在执行中遇到的困难。 可避免浪费与无效率的产生。 作为今后规划的依据。 （3）沟通功能 减少预算执行的障碍：经过员工参与预算的编制，可使管理层与执行层相互沟通达到共识，减少预算执行的障碍。 便于目标的达成：预算编制，可使管理层了解员工的需求与意见，员工也体会管理层对其的期