TQM全面质量管理QCC培训教材

TQM全面质量管理, 之品管圈活动,培训内容,1、质量管理基本知识2、质量改进3、QC七大手法（工具）和脑力风暴法4、QCC（品管圈或QC小组）活动,质量管理基本知识,1、现代质量管理发展的三个阶段： 质量检验阶段 统计质量控制阶段 全面质量管理阶段2、全面质量管理 TQM（Total Quality Management，简称TQM） 以质量为中心，以全员参与为基础，旨在通过让顾客和所有相关方受益而达到长期成功的一种管理途径。通常用TQC表示，现改用TQM，更突出管理，不限于质量职能领域，而演变成一套以质量为中心，综合的、全面的管理方式和管理理念。,质量改进,一、质量改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。二、质量改进的步骤和内容 质量改进的基本过程PDCA循环 即策划（plan）、实施（Do）、检查（Check）、 处置（Act）,处置(A) P(计划)检查(C) 实施(D),A PC D,A PC D,3、质量改进的步骤： 1）选择课题 2）掌握现状 3）分析问题原因 4）拟定对策并实施 5）确认效果 6）防止再发生和标准化 7）总结,QC七大手法,检查表收集、整理资料；排列图确定主导因素；散布图展示变量之间的线性关系；因果图寻找引发结果的原因；分层法从不同角度层面发现问题；直方图展示过程的分布情况；控制图识别波动的来源；,QC七大手法简介,一、检查表（资料获取表）v系统地收集资料和累积资料，确认事实并对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图表。v注意几点：用在对现状的调查，以备今后作分析；对需调查的事件或情况，明确课题的名称；确定资料收集人、时间、场所、范围；资料汇总统计；必要时对人员进行培训；,QC七大手法简介,铸造不良情况检查表,检查表示例,QC七大手法简介,二、排列图v用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一种图表。其原理是80%的问题仅来源于20%的主要原因。v注意几点明确问题和现象；寻找不良的情況统计资料；频率计算和累计；对频率从高到低的顺序排列；,QC七大手法简介,废品统计表,排列图示例,三、散布图v研究成对出现的不同变数之间相关关系的座标图。v注意几点：收集足够的资料，至少30对；横坐标表示资料（原因），纵坐标表示因变数（结果）；正确判断变量之间的关系模式；因果图的后续工作，提供直观的相关性试验；,QC七大手法简介,QC七大手法简介,分散圖示例,强正相关,弱正相关,强负相关,弱负相关,四、因果图v用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因与结果之间关系的一种方法。v注意几点：充分组织人员全面观察，从人、机、料、法、环、测方面寻找；针对初步原因，展开深层的挖掘；记下制部门和人员、制图日期、参加人员；,QC七大手法简介,QC七大手法简介,因果图示例,五、分层法v按照一定的类别，把收集到的资料加以分类整理的一种方法。v注意几点：确定分层的类别和调查的物件；设计收集资料的表格；收集和记录资料；整理资料并绘制相应图表；比较分析和最终的推论；,QC七大手法简介,示例： 某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B残余分两家工厂提供配件）。于是收集资料作分层法分析（见表一、表二），试说明表一、表二的分层类别，并分析应如何防止渗漏？,QC七大手法简介,QC七大手法简介,表一 泄漏调查表（人员分类） 表二 泄漏调查表（配件厂商分类）,六、直方图v用于分析和掌握资料的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。v注意几点：确定过程特性和计量标准值；收集资料，必须是计量值资料；资料针对一个范围时期收集至少50-100个；确定极差R,分组数K,组间距h,分组组界；作次数分配表；,QC七大手法简介,QC七大手法简介,2015105,直方圖示例,七、控制图v控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。v控制图是一中带有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图內有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(見下图)。,QC七大手法简介,QC七大手法简介,注意幾點：v確定産品型號、工序名稱、品質特性。v確定子組大小（4-5）、收集100個以上資料和頻率。v計算各組的平均值X(取至測定值最小單位下一位元數)v計算各組之極差R(最大值-最小值=R)。v計算總平均v計算極差的平均Rv計算控制界限 vX控制圖:中心線(CL)= Xv控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=vR控制圖:中心線(CL)=v控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=,QC七大手法简介,控制图示例,二、品管新七大手法浅说品管新七大手法的使用情形，可歸納如下：v關聯圖理清複雜因素間的關係；v系統圖系統地尋求實現目標的手段；v親和圖從雜亂的語言資料中汲取資訊；v矩陣圖多角度考察存在的問題,變數關係；vPDPC法預測設計中可能出現的障礙和結果；v箭條圖合理制定進度計劃；v矩陣資料解析法多變數轉化少變數資料分析；,QC新七大手法,脑力风暴法（一）,1、概念 也叫畅谈法、集思法、脑力激荡术等。它是采用会议的形式，利用集体的思考，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题（如质量问题），广开言路、激发灵感，在自已的头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种创造性思维的方法。2、原则： 1）禁止批评 2）自由奔放 3）点子多多益善 4）欢迎搭便车 5）全员发言,3、步骤： 1）准备阶段：准备会场，安排时间；确定会议组织者，明确议题和目的并提前一天交给大家有充裕的时间思考。 2）引发和产生创造思维的阶段： 3）整理阶段：将每个人的观点重述一遍，使每个成员都知道全部观点的内容；去掉重复的、无关的观点；对各种见解进行评价、论证；最后进行集思广益，按问题进行归纳。 整理时应注意以下几点：是否还有更好的方法？是否可借用过去相似的创意？是否可以变更？是否可以代替？,脑力风暴法（二）,推移图,1、定义 为使管理看得见，将结果或过程的数据，以时间序列的方式点绘出来，以掌握数据变动的状况。 方法：1）决定特性及抽测数据通的方法 2）收集数据并计算该特性值 3）在方格纸上划上横轴及纵轴，横轴为时间序列，纵轴为特性值刻度 4）将所得特性值点入图上适当位置，点与点之间以直线连接。 5）记入履历 改善前 改善中 改善后 不 良 率,创造性思考法,1、5W1H法 将某项事物依此六个方向去追问思考，找出任何有缺点或不满之处，继而思考其改善方案 1）Who（何人）：一定要这个人做吗？ 有谁可以做得更好？ 到底是谁在做？ 2）When（何时）：一定要在这个时间做吗？,QCC活动指南,一、定义： 品管圈：同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发地进行品质管理的活动，所组成的小集团称为品管圈。 品管圈活动：品管圈作为全面质量管理（TQM）的一环，在自我启发、相互启发下，活用各种QC手法、全员参加，对自己的工作现场不断地进行维持与改善的活动，称为品管圈活动。二、品管圈活动的精神 1、尊重人性、造成愉快的工作环境。 2、发挥员工的脑力，开发无限脑力资源。 3、改善企业体质，繁荣企业。,QCC活动指南,二、品管圈活动的目的 1、可以提高现场干部，班组长的管理能力及领导力，进而提高部门绩效。 2、可以提高最基层员工们的品质意识、问题意识及改善意识，并能将此气氛渗透至现场每一个角落。 4、提高员工对上班工作的喜悦与成就感，并提高员工向心力及士气，进而提高效率。 5、使圈员们自动自发，做事更主动积极。 6、可使Q(品质)、C(成本)、D(交期)、M(士气)、S(安全)达到更佳。,QCC活动指南,三、品管圈的进行步骤 流程图1、组圈 由同工作现场、工作性质类似的基层员工（4-8人）为解决品质问题或其他（包括成本、交期、安全、士气）而自动自发地组织起来。每圈必有一个圈长，由圈员选出或上级主管指定。 圈长职责： 1、了解品管圈活动的精神、意义及作法； 2、一定要有“我要把品管圈带好”的决心； 3、领导品管圈进行各项活动； 4、主持圈会、造成全员参加、全员发言的气氛； 5、品管圈活动的工作分配及追踪； 6、关心圈员并做好人际关系； 7、学会并活用有关QC手法； 8、做好辅导员（主管）及圈员间的沟通桥梁；,1、组圈 由同工作现场、工作性质类似的基层员工（4-8人）为解决品质问题或其他（包括成本、交期、安全、士气）而自动自发地组织起来。每圈必有一个圈长，由圈员选出或上级主管指定。 圈长职责： 1、了解品管圈活动的精神、意义及作法； 2、一定要有“我要把品管圈带好”的决心； 3、领导品管圈进行各项活动； 4、主持圈会、造成全员参加、全员发言的气氛； 5、品管圈活动的工作分配及追踪； 6、关心圈员并做好人际关系； 7、学会并活用有关QC手法； 8、做好辅导员（主管）及圈员间的沟通桥梁；,QCC活动指南,圈员职责： 1、了解品管圈活动的意义及精神； 2、参加品管圈各项活动并踊跃发言； 3、确实执行圈长分配之工作； 4、工作时，一定遵守标准书； 5、发现标准不妥，或自认有更好的办法，一定向圈长或主管反应 6、与其他圈员情感交流，互助合作2、圈的登记 品管圈活动是一种全面性、有组织的一种管理改善活动，当新圈组成后，为能使圈活动踏实、有效，并有一种归属感，应向自己公司或机构的品管圈推行部门（事务局）办理登记。登记后，如内容或人员有更动时，应及时作更正。,QCC活动指南,3、活动题目的选定 题目的选定最好是经过全体圈员讨论决定，自已圈讨论出来的题目，活动起来比较有乐趣、有干劲，但也不可漫无目的无原则的选，应该是属于自已工作场所的问题，与上级方针符合，又是迫切需要改善的。 选题时，首先由圈员们讨论，并列出自已现场的问题点，可从以下考虑： 1）上级经常要求的； 2）顾客经常抱怨的； 3）自己经常觉得碍手碍脚的 圈员们列出4-8个问题点后，即可透过讨论选出一个最适当的问题，做为本期的活动题目，并列出“活动题目选定表”,QCC活动指南,4、现状把握 品管圈要解决现场的问题如同治病，绝不能胡乱下对策，应对现场、现状做周详的调查，收集有关的数据，再做解析，解决现场问题要用到查检表（检查表、核查等）。 现状把握数据收集应注意的事项： 1）数据必须确实可靠； 2）如实际测量有困难时，可用问卷形式； 3）如不能用不良率时，可用缺点数的方式； 4）数据收集极为重要，辅导员应随时关心协助。5、重点掌握 当收集到了大量的数据后，为了解数据代表的意义，必须将他加以整理缩小范围，就可找到重点，最常用的手法就是柏拉图（排列图）。,QCC活动指南,6、目标设定 经柏拉图分析后，已对现状有所掌握，此时可拟定改善的目标。 目标应以数据表示，且要有达成期限。 目标值的设定： 1）应上级年度方针展下的目标为依据； 2）如上级无方针目标时，可改善现状数据的50%作为目标值，但也有采80%者； 3）目标值太松将会失去挑战性，达成也没成就感，如太严，则不易达成，易失去信心，甚至有挫折感，初期活动建议采50%。 4）定目标值要获得圈员们的共识以及主管们的同意。当活动结束后，目标达成当然能享受成就感，但如没有达成也不要气馁、灰心，此时要检讨未达成的目标的原因供下期改进即可。,QCC活动指南,7、特性要因分析 由柏拉图分析出重要项目（80%）后，需对这些项目提出改善对策，但在下对策这前必须先探讨其要因才能有效。探讨要因最常用方法是特性要因图（也称鱼骨图、石川图等） 将重要项目作特性要因分析后，再从中讨论比较重要的要因4-6项，即可作为下对策的对象。 作特性要因图或鱼骨图时，最常用的方法是脑力风暴法（脑力激荡法） 初学时直接就对分析出的要因提出改善对策，但活动几期后即可慢慢地对问题的分析能力提高后，为了能提出更有效的对策，因此可就分析出的要因继续收集数据，再利用散布图、直方图等其他手法进行分析，找出关键点，此时所下的对策将更为有效。,QCC活动指南,8、对策提出 品管圈活动中要改善的问题大都是自己工作现场的问题，大效 果的大对策固然很好，但有时实施起来困难较大，因此小效果的小对策也是很好，小改善多了就变大改善，绝不能因改善小而屑于去做。 如果某项目（要因）限于某种原因无法下对策时，不必钻牛角尖，可先向其他 项目（要因）提出改善对策。 好的改善对策： 1）马上可做的； 2）不必花很长时间的； 3）不必很大费用的 无法实施的对策不是好对策。,QCC活动指南,9、对策的评估与试行 1）对策的评估 所提对策并不一定要全部实施，因为有些对策是没有效的，有些是不可行的，有些是需要很大费用的，有些是需要很长时间的，因此需逐一评估，决定是否实施。 评估方向可自行设计，一般是依下列项目评分，再依得分多少排出顺序。 可行性 大5分 小1分 效果 大5分 小1分 费用 高1分 低5分 期间 长1分 短5分 2）对策的试行 对策试行前必须获得主管的同意；数据必须收集，作为效果确认用；密切注意实施状况，对发生的状况，无论正反面必须详加记载，作为检讨之用；试行当中，若发现有反效果或异常时，就即停止，改试行其他对策。,QCC活动指南,10、效果确认 对策试行后，到底有没有效果，必须做确认。分直接效果、间接效果。 效果的确认一般分改善前、改善中和改善后三段比较： 改善前：指活动开始起至对策实施前；