企业重组案例分析.doc

企业重组案例分析题目 企业重组案例分析姓名 .学号 .班级 .院系 .现代的社会，是一个激烈竞争的社会，物竞天择，适者生存。企业也如此，一个企业如何能更好的立足于社会，只有发展，才不会被淘汰，也要不断的实时的去变革，才能适应世界的变化，而企业重组，也是也是一种变革、发展，只有不失时机的抓住机会，必会立足于世界。以下介绍几个典型的例子。一 标题：中石油案例由于石油资源作为一种不可再生资源的稀缺性提高，以及随着现代经济的发展，世界市场对于石油和石油产品的需求增加，供需矛盾不断扩大，使得最近二三十年石油企业之间的世界性竞争空前加剧。国际石油公司为了降低成本、提高竞争能力，都在进行大规模的重组，放弃不良资产，剥离非核心资产，将上下游产业合并组成巨型石油公司，收购、兼并迭起高潮。英国石油公司（BP）收购美国阿莫科公司（AMOCO），美国埃克森（EXXON）对莫比尔（Mobil）的兼并，把石油行业收购兼并浪潮推到了极至。在国际石油界，一方面出现了销售收入在几百亿美元以上，市值上千亿美元的“巨无霸”式的综合石油公司，同时也涌现出一些小的、专业化的、竞争力和盈利性都很强的公司。中国的石油工业所面临的就是这样一个激烈的全球性竞争的格局。然而，我国石油企业在计划经济条件下长期受到很强的关税和非关税壁垒的保护，一旦进入WTO，最多只有五年的时间，就要按国际规则参与全球竞争。显然目前的石油企业是不能适应这种竞争局面的。中国的石油企业，包括中国石油天然气股份有限公司(PetroChina)的前身石油工业部所属企业，曾经有过辉煌的业绩，比如60年代石油大会战，在受到西方国家和苏联集团的双重封锁的困难环境下，大庆人依靠自力更生、艰苦奋斗的“铁人精神”，拿下了大油田，保证了国家对石油的紧迫需要，直到现在，这种精神依然是我们必须继续发扬的宝贵财富。但是，在变化了的情况下，发扬“铁人精神”需要采取新的形式。我们的石油企业具有我国国有企业所具有的一般弱点和弊病。具体表现在：（1）上下游业务割裂。比如说，工业企业按照分工体系建立，形成石油部所属企业专门从事上游业务，石化工业部所属企业专门从事下游业务，上下游割裂的格局。（2）在政府指定范围内实行垄断经营。作为国家指定的垄断性公司，人财物、产供销都由计划机关决定，由上级主管部门决策。（3）党政不分、政企不分，企业组织的行政化、军事化达到了很高的程度。例如，油田建设从一开始就是采取调集力量大会战，以半军事化方式组织生产和管理为特征的。（4）国家对石油企业的要求只是产量的增长，而不要求提高效率、降低成本、增加盈利，企业以完成行政要求为目标。（5）承担着大量的与主业无关的、本应由政府提供的社会福利性功能。特别是由于油田一般离城市比较远，因此企业办社会的问题就比一般企业更加严重。由于上述种种问题，在改革开放的形势下，中国的石油工业显然需要进行重组。按石油的储备量和产量计算，由原石油工业部改组而成的中国石油天然气总公司(CNPC)大致上处于世界第四，仅次于Exxon, Mobil、Royal Shell和BP Amoco，但人员的数量是国外同等公司的几十倍。比如，1999年BP Amoco雇员有9万人，CNPC雇员有154万人。两个公司的盈利水平也差得很远（如图所示）。要想降低企业成本，提高投资回报，只有改组改制，改造原有的体制，建立符合中华人民共和国公司法及国际规范的全新的企业制度。面对这种形势，中国政府果断地决定对石油工业分三个步骤进行重组。第一个步骤是在1998年6月实行政企分离，将两个原有的行政性公司，即将中国石油天然气总公司(CNPC)和中国石油化工总公司(Sinopec)的行政管理职能交回政府，同时将这两个石油企业改组为南北两大集团公司。北方地区原属Sinopec管辖的15个炼厂和化工设施移交CNPC，把CNPC在南方的6个油田移交Sinopec，这样就使两个集团公司都成为综合性的石油公司。第二个步骤是在两公司核心资产的基础上建立规范的股份有限公司。1999年10月，CNPC剥离了非核心资产，在核心资产的基础上，发起建立国有全资的中国石油股份有限公司（PetroChina）。在CNPC的154万员工中剥离出来、由存续公司保留的106万人。其余48万人受雇于PetroChina。这个数字比起BP Amoco来说还是非常大的，但是跟原来相比，是一个巨大而艰难的进步。第三个步骤是在证券市场上进行公开募集(IPO)和挂牌上市。PetroChina于2000年3月通过公共募集（IPO）和转让部分国有股，降低国有股比重，实现股权多元化，引进若干战略投资者（strategic investers）。接着，在香港联交所和纽约证券交易所挂牌交易。这样，PetroChina就成为一个与国际接轨、独立运作的上市公司。二 标题：松下案例日本松下公司20世纪80年代发展到了顶峰。但随后，由于自身经营管理的不善，内部危机意识低下，僵化的思想和官僚主义作风导致信息不畅，致使在90年代一度经营状况和收益形势急转直下，营业利润率大幅度降低。针对这一危机，松下的管理层们痛定思痛，实行了大刀阔斧的改革，以“构造重组”和“制定成长战略”为突破口，通过破坏和创造两个层次，吧松下创造成了一个为消费者提供有价值的商品和服务的体系，企业的利润率也节节攀升，取得了很好的效果。这是一次成功的重组，被称为“V字回复”。当一个“沉重而迟缓”的庞大企业需要改革时，首当其冲的应该是其发展战略的调整。松下这方面做的尤为突出，通过战略重构，对原有的事业部进行了清除，对重复的业务机构和组织机构进行了清理，实现了精简和整合，从思想上调整到“重视商品附加价值和服务”的21世纪型制造企业上。通过业务选择和集中，松下有的放矢地形成了“四个核心领域”来加强自己的企业核心优势，不光在这几处核心领域上下大力气进行研发，而且准确进行业务定位，追求产品发展的潜力和前景，力争销售市场规模，为产品的持续盈利打下了基础。90年代，消费者的购买思路已经调整到不仅追求产品使用价值，而且追求产品形象，与产品合二为一的服务等方面，松下针对这一特点进行改革，制定了朝“超制造业”型企业转型的战略决策，将业务重点放在满足消费者需求上，拥有支持最尖端技术的零部件，快速适应市场变化，及时满足消费者需求，推进业务持续转型。对于从前零零散散的业务工厂分布，松下进行了巨大的调整，通过业务分割、剥离等手段，兼并产品相关或类似的工厂，关闭亏损或不盈利的工厂，以及合并关联工厂，同时将一部分业务移植海外特别是发展中国家，进一步打开海外市场，加快全球化进程，扩大生产业务，提高利润。根据市场和客户的反应，松下的调整方案在不断继续，这也是从某种程度上快速灵活反应市场的一种表现。目前松下的88个“v”字重点商品基本属于大众普及商品，价格和功能战十分激烈，因此在重塑产品形象、提供更高附加价值的要求面前，松下仍然要持续不断的调整和改革，从而实现更高效、稳定、优质的经营活动。三 标题：腾讯案例“大船难掉头”，当腾讯公司员工接近两万人大关后，当腾讯公司出现了“大企业毛病”后，当传统互联网的公司架构无法满足移动互联网发展的需要后，作为掌舵人，马化腾开始了对腾讯公司“大刀阔斧”的架构重组，目的无疑就是让腾讯公司由“大”变“小”，轻装上阵。腾讯公开宣布进行重组，将现有业务重新划分成5个群组，移动互联网群组则成为其发展战略的重中之重。“公司会越来越多地遭遇到一个来自内部的敌人：大企业病。去年的时候，面对市场的迅速变化，我们打了很多针对性的外部战役；今年，我们要腾出精力，苦练内功，核心就是解决企业运营效率问题。”腾讯18日宣布的组织结构调整既像一次对过去数年腾讯神话推动者们的论功行赏，又从总体上体现了这家公司当前面临的主要挑战，即在收入增长放缓的情况下(从过去的100%级别下降到50%左右，而且主要收入所来的游戏行业也已经出现增长放缓)，寻找继续增长的新动力(310328,基金吧)。新的解决方案很原始、但很管用：更加放权给那些正创造大量收入或能创造中短期潜在增量收入的业务部门，令其重新回到野蛮增长的状态，而不再像一些分析人士所预期的那样，试图自上而下在各业务之间建立协同，未来的协同将由利益相对独立的各事业群自行解决。在本次架构重组中最大的议论焦点，无疑则是腾讯在电商领域中的积极表现：成立腾讯电商控股公司，据相关人士介绍，腾讯先后投资了易迅、好乐买和珂兰钻石等B2C电商企业，腾讯电商控股公司的目标是成就10家以上百亿级且盈利的B2C合作伙伴，100至200家年销售额超过1亿的传统品牌及网络品牌合作伙伴。“作为流量变现的主要途径，腾讯发力电商是有迹可循的。”赵军认为按照国外互联网企业的经验，当一个业务收入达到总收入的10%的时候，这项业务将会正式成为这个企业的核心业务。“特别强调的是：此次组织架构调整，是公司长期管理提升的一个组成部分，伴随着行业的快速变化和公司的持续发展，后续一定还会有小步快跑式的微调。”马化腾在群