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企业经营计划与预算管理PPT课件教材 内容提要 1、经营计划及预算管理的原则 2、经营计划及预算的制定 3、经营计划及预算的执行 一、经营计划及预算管理的原则?以市场为导向?以产品为主线?综合平衡?以销定产、以产促销?沟通协调?预算控制?滚动调整?评估考核内容提要 1、经营计划及预算管理的原则 2、经营计划及预算的制定2.1集团公司经营计划及预算的总体框架2.2集团经营目标设立2.3事业部经营指标及策略2.4事业部销售计划2.5生产计划2.6事业部研发计划2.7事业部财务预算2.7公司财务预算举例HP经营计划程序 3、经营计划及预算的执行2.1集团公司经营计划及预算的总体框架集团战略规划集团年度经营目标事业部经营指标及策略事业部销售计划生产计划研发计划工程服务计划人力资源计划投资计划集团财务预算事事业业部部财财务务预预算算年度经营计划及预算。 2.2集团年度经营目标的设立（ （1）平衡记分卡背景介绍罗勃特S.卡普兰是哈佛商学院会计系的教授。 大卫P.诺顿是麻省林肯市复兴方案咨询公司的创始人和总裁。 他们著有平衡计分卡推动业绩的办法(发表于哈佛商业评论1992年12月期)，和让平衡计分卡工作起来(发表于哈佛商业评论1993年910月期)。 罗勃特和大卫还写了一本关于平衡计分卡的书，将于1996年9月由哈佛商学院出版社出版。 平衡记分卡的方法为国际一些著名公司（如Lucent、IBM等）广泛采用。 财务表现如收入、利润、成本、回报、资产等顾客（内部与外部）如顾客满意度、顾客忠诚度、投诉、市场份额等内部流程如TTM（产品上市时间）、订单周期等组织成长如人力资本、培训时数等2.2集团年度经营目标的设立（ （2）SMART原则S具体的（Specific）M可衡量的（Measurable）A可达到的（Attainable）R相关的（Relevant）T基于时间的（Time-based）2.2集团年度经营目标的设立讨论以下目标符合SMART原则吗 1、品质管理及改进要向纵深、高层次发展，重点提高产品可靠性、直通率及交付质量，向PPM级品管逼近。 2、建立覆盖全国主要城市的销售渠道，大规模实施广告宣传，大幅度提升产品知名度。 3、完成PIM产品的中试，保证文件齐套，及时交付市场。 4、加强人力资源管理建设，建立关键绩效指标体系，在全公司推行绩效考核。 5、合理化建议和QCC活动持续深入开展，全员参与率达到60。 6、加强组织建设，改善士气，形成一支团结向上的团队。 （ （1）KPI指标体系2.3事业部年度经营指标及策略职位PI分公司/事业部/部门KPIs）公司级KRA及KPIs中长期战略目标使命愿景目标频度长期3-5年以上季度或月度年度或半年年度、半年或季度2.3事业部年度经营指标及策略（ （2）策略制定方法?鱼骨图KRA（Key ResultArea)关键结果领域。 KPI（Key PerformanceIndex）关键绩效指标。 KRA1目标KRA3KRA2KRA4KRAn。 KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI222.3事业部年度经营指标及策略（ （2）策略制定方法（续）?SWOT分析方法S Superiority优势W Weakness劣势O Opportunity机会SO策略利用优势，抓住机会WO策略利用机会，克服劣势T Threat威胁ST策略利用优势，避免威胁WT策略克服劣势，避开威胁2.4事业部销售计划（ （1）销售计划的制定A、销售预测?历史数据?信息收集?预测方法?专家评审?按产品区区域产品销售目标123456789101112华南合计产品类别产品名称销售目标123456789101112合合计2.4事业部销售计划?按区域B、按两条线制定销售计划产品、区域（ （2）销售要货计划（发货计划）?年度产品发货计划?数量确定总发货数量=订货数量发货率+未交付数量?进度确定按平均交货期后推2.4事业部销售计划产品类别产品名称预计销售或要货货123456789101112预计合同签定数预计要货数合合计2.5生产计划战略计划财务计划业务计划销售及营运（SOP）计划主生产计划详细物料计划/能力计划车间及供应计划计划实施需求管理粗能力计划制造工程供应商销售客户市场其他需求订单录入和承诺（合同）Bom工艺路线存货记录工作中心（ （1）生产计划所处的层次2.5生产计划产品类别产品名称生产目标123456789101112合合计（ （2）年度生产计划A、主生产计划（MPS）B、物料需求计划（MRP）C、车间作业计划D、物料采购计划2.6事业部研发计划（ （1）研发项目分类?预研项目、开发项目?技术开发项目、产品开发项目（ （2）产品线路标规划V1.0V1.1V2.0V3.0AV2.0V1.0V1.2V3.0B时间（ （1）预算编制流程公司年度经营计划财务部销售部门生产部门采购部下属公司公司领导层编制收入、成本/费用预算编制损益预算审批编制现金流量预算编制资产负债预算销售收入预算直接材料预算直接人工预算间接费用预算2.7事业部财务预算成本预算销售费用预算管理费用预算行政部门等财务费用预算损益预算实缴税金计划现金流量预算归还贷款计划固定资产计划货款回收计划采购支出计划编制资产负债预算费用支出计划预算审批组织调整或形成正式预算下属公司预算（ （2）事业部损益预算2.7事业部财务预算行次全年合计一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月减产品销售成本产品销售费用产品销售税金及附加加其他业务利润减管理费用开发费用财务费用加加投资收益营业外利润减所得税年度损益预算 三、营业利润 四、加以前年度损益调整 五、利润总额 六、净利润项目 一、产品销售收入 二、产品销售利润（ （3）事业部现金流量预算2.7事业部财务预算项目计全年合计一月二月三月四月五月六月七月八月九月月十月十一月十二月（期初可动用现金余额（RO）（货款回收（R1）（可运用现金合计（M）（物料采购支出（D1）（生产费用支出（D2）（开发费用支出（D3）（销售费用支出（D4）（管理费用支出（D5）（财务费用支出（D6）（营业外支出（D7）（基建及固定资产投资支出（D8）（国内合资厂支出（D9）（实缴增值税（T1）（实缴所得税（T2）（归还借款（T3）（期末可动用现金余额（Rn）（折旧、返销（d）资金需求总量D=D1+D2+D3+D4+D5+D6+D7+D8+D9+T1+T2+T3+Rn-d资需要公司外部融资(D-M)年现金流量预算2.8公司财务预算销售收入预算表格销售订货额及发货额预算表格货款回收计划表格销售收入预算销售成本预算表格销售成本预算表格直接人工预算表格直接材料预算表格制造费用预算表格生产成本预算期间费用预算表格销售费用预算表格开发费用预算表格管理费用预算表格财务费用预算损益预算表格损益预算表现金流量预算表格现金流量预算表格采购支出预算表格资本性支出预算资产负债预算表格资产负债预算融资计划表格融资计划表归还贷款计划表格归还贷款计划表公司年度经营计划Ten stepplanning process1.2.FIVE YEAROBJECTIVES Specificdirection andachievable milestonesfor eachprocess3.4.5.6.7.8.9.10.FIRST YEARPLAN HPAnnualplanning processHoshinbreakthrough objectivesBusiness fundamentalsCritical businessissuesThe“how to“is notwell definedNeeds Cascading/Focusimportant controlmetrics?Quality/Customers?Results?Costs/Productivity?People/EducationThe“How to”is definedKeyprocess measures,Key suessfactors,Critical Bus,Issues.Hoshin PlanThemost criticalobjectiveto achievethisyearBusiness FundamentalPlanThe6to12importantindicators fordailymanagement举例HP公司经营计划程序总裁hoshin actionplan hoshin objective title:management owner:department/location:date:review team:next review:Environment situationsummaryCore objective:合格率Goals shorttermLong termStrategy(owner)1.制造(副总裁)2.R&D(副总裁)3.人才(副总裁)Targets andMilestones:hoshinobjective title:management owner:department/location:date:review team:next review:Environment situationsummaryCore objective:制造的合格率Goals shorttermLong termStrategy(owner)1.1制造工艺1.2制造环境1.31.4Targets andMilestones:副总裁（制造）hoshin actionplan副总裁下级的（执行计划）hoshin implementationplan hoshinobjectivetitle:management owner:department/location:date:review team:next review:Schedule andmilestone(plan vs.actualperformance StrategystatementImple-mentationactivitiesActivityownerm/ym/ym/ym/ym/ym/ytarget actual1.1.11.1.21.1.31.1.4Hoshin计划的连接（例）内容提要 1、经营计划及预算管理的原则 2、经营计划及预算的制定 3、经营计划及预算的执行3.1经营计划的执行及控制3.2财务预算的执行【案例分析】一家制造型通信企业的SOP管理体系3.1经营计划的执行及控制 （1）滚动计划执行及控制滚动计划?计划按一定的周期（如月、周）向前滚动调整?将中、短期计划紧密结合。 ?使计划更符合实际，提高计划质量。 ?不断检查计划，确保计划的实现。 举例滚动生产计划第123月第4月第1月第23月第4月第123月第4月1234567第一期滚动计划第二期滚动计划第三期滚动计划时间3.1经营计划的执行及控制 （2）经营计划例会?分层分级的计划例会制度?公司级经营计划例会?部门级经营计划例会 （3）销售及运作计划（S&OP）管理体系见【案例分析】一家制造型通信企业的SOP管理体系3.2财务预算的执行 （1）财务预算的执行、分析与控制?预算外开支的申报与审批?预算执行情况分析与控制 （2）资金计划及管理举例（三个月跨度期的滚动预算），于某年的2月末编制。 单位万元3月月4月月5月月期初存量100xx00资金流入合计营业收入其他收入500450500资金流出合计材料采购工资各种费用还款、到期的承兑汇票?400600600预测期末存量xx00融资（流入调节项）50100实际资金存量xx00100假设警戒值100万元。 注意预测要与预算相结合案例分析一家制造型通信企业的SOP管理体系策略?及时交货及控制库存?S&OP协调机制?滚动计划?关注新产品计划组织?一级计委、二级计委?综合计划部、综合计划处?产品线联席计划工作组?考评体系流程/制度S&OP流程?计划管理制度信息系统?需求信息管理?报告与监控?例外管理?计划审计S&OP（Sales&Operation Plan，销售与营运计划）什么是S&OP?S&OP是公司每月一次（或更频繁地）滚动更新营运计划的动态过程。 大致的过程如下首先是销售与市场部门比较实际的需求与销售计划，估计市场的潜力以及项目未来的需求。 更改的需求随后传达到制造、研发、财务等部门，相关部门应提供相应的措施来支持销售计划的完成，所有影响销售计划实现的困难都要得以解决，或通过包含由总经理召开的正式会议的一系列流程来更改销售计划。 最后的结果是产生对于各部门协调一致的一系列“行军指令”。 ?销售需求为牵引，营运部门为支持；协调一致，供需平衡。 ?较长展望期（至少18个月），以进行资源配置。 S&OP流程时间（工作日）步骤12345678910111213141516171819201统计预测2销售市场评估3汇总需求评审4供应评审5S&OP预备会6高层预审7S&OP会议8执行S&OP整体计划模式&S SO市场营销体系资源与支持体系市场分析监测实施效果一级计委原则、流程、标准决策层目标推动牵引需求信息资源支持满足需求监控审计计划进度二级计委各环节计划部门执行计划执行计划二级计委各环节计划部门管理层执行层工作汇报提供信息例外管理协调审计绩效汇报目标下达泥鳅小组需求拉动资源索取提供资源提供需求清单年度计划业务信息(横向流程)销售计划销售计划资源配置情况年度计划牵引资源调配计划管理组织结构图计划委员会二级计委产品线联席计划工作组产品研究/中试部计划处加工中心加工计划部采购总部采购计划部生产总部生产计划（调度）部市场部产品部市场计划处综合计划处综合计划部用服中心备件计划科商务部合同统筹办二级计委产品线联席计划工作组计委的定位【一级计委】?计划系统最高机构。 ?长期营销计划（Marketing Plan，518个月）制定与方案论证。 ?销售与运作计划（S&OP）组织制订、协调与监控。 【二级计委】?特定产品领域物流计划管理、协调控制机构。 ?扩张型产品事业部设立事业部二级计委，未成立事业部的其他产品领域设立公司直属二级计委。 ?短期销售计划（Sales Plan，13个月）制定及各支持计划监控。 注一级计委的分支机构除二级计委外，还有直接矩阵管理的资源计划部门（如生产计划、采购计划等）。 权?对二级计委的审计、监控?人事与组织?宏观原则、流程、标准责?计划体系绩效及时交货水平、库存周转率?计划执行绩效目标完成率?对公司决策层的物流状况决策支持?为资源支持体系及时有效地提供计划依据，并监督落实特点?定位务虚，但工作不“虚”、考核不“虚”?权责对等?人与岗位分开一级计委的定位一级计委职责【计划目标决策与监控、统筹】?评审并决策年度计划目标。 ?监控、牵引各资源支持与服务体系（财务、人力资源、生产准备）的资源配置计划。 ?组织制订销售与营运计划（S&OP），多种方案模拟论证，为公司提供决策支持。 【管理决策】?对二级计划体系进行定期审计、绩效评估。 ?制定计划体系宏观原则、流程和标准。 ?计划体系组织设计、调整和人事任免。 ?干部职业培训、任职资格标准制定。 ?建立以下体系?市场预测模型（18个月）?市场报警体系?三级预警体系委员会委员构成一级计委一级计委总人数为1113人。 见下表成员人数组成与任职资格主任1公司总裁或常务副总裁副主任13人执行副总裁以上人员委员911公司常务副总裁、大部门行政主管、资深战略专家。 其任职资格是具有全局观念和战略规划能力、热心公司计划（综合平衡）管理工作。 综合计划部职责【秘书职能】?计委工作计划制定与进度检查?提案受理、会议组织与准备、文档管理、委员任职绩效统计分析【协调职能】?组织制定年度计划【体系建设】?计划系统职业培训，干部任职资格标准制定?组织设计与实施?计划方法、统计指标研究设计与标准化?审计要素设计及维护【审计和监察】?计划统计指标分析，“水文监测站”?对二级计划体系进行流程审计及绩效评估?监控二级计委计划制定及执行情况二级计委（事业部、直属）二级计委资源部门综合计划处市场计划处研发计划处CCP生产计划采购计划A产品联席计划工作组B产品联席计划工作组二级计委职责【计划控制】?组织制定本产品领域年度计划，主要负责13个月销售计划。 ?监控和审批微观执行计划?例外事件风险决策。 ?滚动制定本产品类18个月销售预测与计划。 【审计和管理】?对各计划业务部门定