精益培训讲解(行政管理部门).ppt

2020/4/25,1,精益管理培训,精益生产推进小组罗展鹏,2020/4/25,2,培训目的1、了解精益生产产生的背景与含义；2、了解精益生产的主要内容；3、掌握推行精益管理的主要方法。,2020/4/25,3,一、精益生产概述,2020/4/25,4,1、精益生产产生的时间和背景,产生时间：20世纪50年代,主要创始人：大野耐一著作TPS，超越大批量生产1988,产生背景：外部：“二战”以后日本经济萧条、资源匮乏、内需严重不足。内部：丰田生产规模小、资金短缺，必须建立一种能实现快速现金周转的运营模式才能生存。,2020/4/25,5,2、精益生产的含义,（1）含义一种能对市场需求作出快速响应，以建立无间断生产流程为核心，高效率、高质量、交期短、成本低、库存少的生产模式。,（2）“精益”一词的来源“精益生产”“LeanProduction”1995年美国麻省理工大学教授DanielRoos在他的著作改造世界的机器（“TheMachinethatchangedtheWorld”）中首次为丰田模式定名。,2020/4/25,6,二、精益生产的主要内容,2020/4/25,7,1、杜绝浪费,精益生产要求杜绝的8大浪费：生产过剩、在现场等候的时间、不必要的运输、过度处理、存货过剩、不必要的移动和搬运、瑕疵、未使用的员工创造力。,2020/4/25,8,2、“JIT”及“零库存”,（1）“JIT”JUSTINTIME（准时化生产）指的是适时、适量地生产适当的产品。,（2）“零库存”精益生产视库存为万恶之源，这里指的“库存”既包括成品库存也包括中间在制品的库存。库存占用资金、库存掩盖问题、库存影响效率因此必须减少并消灭库存。,2020/4/25,9,“一个流”也称“一件流”，其含义是：（1）各工序之间紧密衔接，建立无间断的生产流程；（2）各工序在接到上工序生产指令之前，绝不提前生产一件产品。,3、“一个流”,“一个流”是精益生产的核心原则，是企业迈向精益之路的必要保障。,2020/4/25,10,4、5S及视觉管理,（1）5S整理；整顿；清扫；清洁；素养。5S是实现目视管理必不可少的部分。,（2）视觉管理指的是让人们一眼就可以看出应该做什么，以及是否有异于标准情况发生的任何沟通机制。实行目视管理的工具形式多样：包括图表、告示牌（看板、安灯）、格式规范的报告等。,2020/4/25,11,5、现地现物,亲临现场查看问题以彻底了解情况，不容许存在任何“理所当然”的想法，也不容许只凭他人的汇报而作出判断。（大野圈）,6、柔性生产,能根据实际生产的需要对产能、效率、设备、人员作出快速的调整。（多能工）,7、拉式生产、生产均衡化,2020/4/25,12,三、精益生产与精益管理,2020/4/25,13,1、概念,精益管理是指用精益生产的思想和原则提高管理与服务的效率与质量。,2、精益管理应用,思想决定行动，一个企业精益管理水平的高低，取决于其对精益理念理解的深入程度。精益生产的狂热者连吃，喝，睡都变得精益！,2020/4/25,14,（1）精益管理是精益生产外延的扩展,精益生产不但要求生产系统的单位“精益”，行政管理部门同样要“精益”。,只有各行政管理部门均推行精益管理，精益生产才有扎根和发展的土壤。,（2）精益管理是长期推行精益生产的保障,3、精益管理与精益生产的关系,2020/4/25,15,四、推行精益管理的步骤与方法,2020/4/25,16,1、精益管理的核心,实施精益管理的核心是工作流程的改善。,原因：（1）管理、服务部门并不产生有形的产品；（2）正确的流程方能产生优异的结果，“流程导向”的改善比“结果导向”的改善更符合精益管理的要求。,2020/4/25,17,2、实行流程改善的步骤,明确流程的顾客,分析现状,订立改善愿景,执行,评估改善绩效,2020/4/25,18,（1）明确流程服务的顾客,A、所谓的“顾客”是指流程服务的对象，可能是外部顾客、也可能是内部顾客；B、只有识别出顾客以后，才能定义出流程中创造价值的工作和活动；C、流程服务的顾客可能不只一个。举例说明：,2020/4/25,19,（2）分析现状,A、绘制价值流程图改善参与者须亲历整个流程；详细记录流程各步骤的内容、所花费的时间、移动的距离等；将流程用价值流程图表现出来。,2020/4/25,20,B、识别流程中不能创造价值的活动创造价值的活动：能直接转化成顾客所需服务或顾客期望完成的任务的活动。不能创造价值的活动：纯粹的浪费，如走动、等候、重做、无用的信息等。不能创造价值，但必要的活动又称“免不了的伴随工作”，只从顾客的角度并未创造价值，但在目前情况下又是必要的工作，如检验、审批等。,2020/4/25,21,C、提出绩效改善指标常用的绩效指标：前置期：整个流程完成所需要的时间；创造价值比率：创造价值的总计时间/前置期；成本：每笔交易花费的工时、人工成本；品质比率：一次正确完成流程各步骤的比例；人员在执行此工作时移动的距离；,2020/4/25,22,（3）订立改善愿景,A、订立改善愿景时要注意纳入精益的概念，如：“一个流”、“视觉管理”、“工作均衡化”、“减少浪费”等；B、要画出改善后的价值流程图；C、要对改善后流程所花费的时间、前置期、成本等进行方面进行估算。,2020/4/25,23,（4）实施流程改造,具体实施方法有：A、创造“一个流”，重新安排工作区域，尽可能地使信息无缝式地流经整个系统，不要采取大批处理方式；B、调整组织架构，以配合创造价值的流程，以“一个流”的方式来支持顾客（ECRS原则）；C、当需要避免或减少传递时，采取跨部门团队合作的方式，尽可能集中与同一个作业地点；,2020/4/25,24,D、从顾客的角度指派一名负责人，负责整个流程的业务；E、把工作标准化，制定标准的工作操作说明。F、清理工作场所，使其符合“5S”的要求；G、采用视觉管理，可更容易地看到与了解工作执行的情况，使追踪工作减至最少；H、利用“5个为什么”，挖掘造成工作质量不佳的根本原因。,2020/4/25,25,（5）评估改善后的绩效,XX流程改善评估表,2020/4/25,26,案例1：生产制造流程图,加工时间0、5分,滞留时间一小时,加工时间0、5分,滞留时间一小时,加工时间0、5分,滞留时间24小时,创造价值率=增值时间总和/前置期=0.001精益企业理想目标=25%,2020/4/25,27,创造价值不创造价值,传递信息/走动/等候/检查/复核,输单/查证/取资料/发送信息,天数,案例2：某企业会计查证流程图,2020/4/25,28,流程名称：电焊焊工等级评定；顾客：钣金、空四电焊焊工；任务：通过考试对电焊焊工的技能等级进行评定并按照等级发放对应的补贴；主办单位：人力部、质控部、商技部门；承办单位：钣金分厂、空四分厂。,案例3：电焊焊工等级评定流程图,2020/4/25,29,分厂上报参加评级人员名单,审核、分厂修改名单、重新上报。,人力资源部安排评级考试,等待试卷批改和样件送外进行检测,初步整理成绩并得出初评结果,征求意见、协调、安排进行评审会议,进等级评审会议落实评级结果,等待相关部门领导批复评定结果,将批复文件备案，发放等级补贴,2020/4/25,30,推行精益管理的保障,丰田生产方式的冰山模型,2020/4/25,31,推荐书籍,丰田汽车案例精益制造的14项管理原则(美）杰弗里.莱克中国财政经济出版社,2020/4/25,32,感谢聆听！,2020/4/25,33,5S,*整理：整理分类，只留下需要的去除不需要的；*整顿：所有项目都井然有序，定点放置；*清扫：保持洁净，创造容易发现异常的环境；*清洁：维持前3个状态；*素养：养成维持及持续改进的习惯。,2020/4/25,34,为何在地上撒木屑？因为地板太滑不安全；为何地板太滑不安全？因为地板上有油；为何地板上有油？因为机器在滴油；为何机器滴油？机器的结合面漏油；为何机器的结合面漏油？因为密封垫磨损了。,2020/4/25,35,取消（Eliminate）取消不必要的工序、动作、操作，这是不需要投资的一种改进，是改进的最高原则。合并（Combine）对于无法取消而又有必要的，看是否能够合并，以达到省时简化的目的。重排（Rearrange）经过取消、合并后，可再根据“何人、何处、何时”三个提问进行重排，使其能有最佳的顺序、除去重复、办事有序。简化（Simple）经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用。,2020/4/25,36,改善前的价值流程图,2020/4/25,37,改善后的价值流程图,2020/4/25,38,2020/4/25,39,2020/4/25,40,价值流程图,1、什么是价值流程图价值流程图与工业工程中的程序分析图相似。流程程序分析图是记录生产过程中材料或零件被处理的步骤或记录工作人员在生产过程中的一连串活动的流程图。,2020/4/25,41,示例：,2020/4/25,42,2、为什么要绘制价值流程图,对工作流程进行全面分析，明确流程中的增值活动，暴露流程中等待、不必要的移动、传递、过多的审批等浪费活动。对流程中各步骤安排的合理性进行检查，为流程的各步骤的重排、简化、合并、取消提供依据。对现有流程的“前置期”、“创造价值比率”、“成本”等KPI指标进行测量。,2020/4/25