沃尔玛公司市场定位战略的分析.doc

沃尔玛公司市场定位战略的分析沃尔玛Wal-Mart是一家成立于 1962 年的美国跨国零售集团。从 2001 年至今，沃尔玛连续占居世界 500 强第一的位置，2003 年销售额达到 2587 亿美元，利润为 90.5 亿美元，主要经营折扣商店、仓储商店、购物广场和社区商店等四种零售业态。截至 2004 年 5 月 14 日，店铺总数达到 5085 家，在美国拥有 1428 家折扣商店，1553 家购物广场，538 家山姆会员店，以及67 家社区商店，并已经将业务拓展到墨西哥643巴西144、阿根廷11、德国92、波多黎哥53英国267、韩国15、加拿大236、中国39和日本拥有西友 36股份等国家括号内为店铺数。沃尔玛 1996 年进人中国大陆，2004 年实现销售额 76.35 亿元人民币，排在中国连锁零售业的第 20 位。 我们在资料搜集和问卷调查的基础上，运用零售公司定位战略的钻石模型，得出沃尔玛公司相应的定位战略实际选择模型见下图。 1.找位确定目标顾客 沃尔玛经营的每一种零售业态都有自己的目标顾客群。目前，沃尔玛在中国经营着购物广场、仓储商店和社区商店三种零售业态，并以前两种为主。这三种零售业态的目标顾客虽有一定的差异，但都有一个共同的消费特征:注重节俭。 2.选位确定市场定位点 1沃尔玛公司的定位点决策 沃尔玛公司对自身的定位点的认知在于价格属性，即每日低价EDLP:Everydayislowpriceo在沃尔玛开业的第一家店铺的牌匾两旁就分别写有“每天低价”和“满意服务”的标语。长期以来，他们一直倡导“每日低价”和“为顾客节省每一分钱”的经营理念。 每天低价定位点的选择有三大好处:一是通过薄利多销控制供应商；二是通过稳定价格而非频繁的促销获得可观的利润；三是通过诚实价格赢得顾客的信任。 ， 我们用定位钻石模型对沃尔玛公司的定位点进行具体分析 就会发现沃尔玛店铺的属性定位是天天低价，利益定位是为顾客节省每一分钱，价值定位是做家庭好管家（但这是隐性的，沃尔玛的广告诉求没有强调这一价值定位）。这一定位点的选择是与目标顾客的购买心理和竞争对手的状况相吻合的。从目标顾客方面看，关注的是购买的节俭；从竞争对手来看，常用的方法或是降低商品和服务价值，或是间歇性打折。天天低价是最难做到且也是最有效的定位点。 2中国竞争者对沃尔玛公司定位点的认知 2004 年 7 月 30 日，我们运用消费者关联工具对 20 家国内大型流通企业董事长和总经理进行了问卷调查，发出问卷 25 份，回收 20 份，有效问卷 17 份。其中有 61的人认为沃尔玛的定位点在价格方面，12认为在服务方面，6认为在产品方面，21认为在供应链方面。 归纳结果见下表粗体为沃尔玛的实际情况，因为供应链不是营销组合的现象要素，因此未在表中反映。 沃尔玛公司定位点选择 3沃尔玛公司定位点描述 ， 我们用定位钻石模型对沃尔玛公司的定位点进行具体分析 就会发现沃尔玛店铺的属性定位是天天低价，利益定位是为顾客节省每一分钱，价值定位是做家庭好管家。这一定位点的选择是与目标顾客的购买心理和竞争对手的状况相吻合的。从目标顾客方面看，关注的是购买的节俭。从竞争对手来看，常用的方法或是降低商品和服务价值，或是间歇性打折。天天低价是最难做到且也是最有效的定位点。 3.到位实现定位战略 1沃尔玛在美国市场定位的实现 沃尔玛确定了天天低价和为顾客节省每一分钱的定位后，通过前述六因素实现定位。在保证营销组合各要素达到行业平均水平也不超过，超过就会增加成本了的前提下，保证向顾客提供稳定的低价格产品和服务。在产品管理方面，一是在全球范围内直接采购最便宜的产品，仅 20世纪 80 年代早期实行的取消中间商制度就使采购价格降低 2-6二是通过中央采购使便宜的产品更便宜，取得大批量低价格的优势三是通过信息管理技术降低物流成本，在 20 世纪 90 年代初统一配送的商品比率高达 85，配送成本仅占销售额的 2左右。在服务方面，一是在不增加工资的前提下提高人员素质，因此在美国频繁遭到工会部门的抗议二是在不增加费用的基础上改善服务质量，用企业文化的塑造和效益分享制度代替服务设施的增加。 在便利方面，初期选择土地比较便宜且建筑成本很低的小城镇开店，进人大城市后，也是选择地价便宜和交通便利的城边作为店址。在广告和促销方面，投人很少，仅占销售额的 0.4，而西尔斯为 3.9，环城为 4.9o 在店铺环境方面，店铺建筑简朴实用，店堂陈列不奢华。因此， ，沃尔玛的运营成本大大低于行业平均水平 进货费用占商品总成本的比例为 3行业平均水平为4.5-5，管理费用占销售额的比例为 2行业平均水平为 5，商品损耗率为 1.2行业平均水平为 3-5，这是实现天天低价的重要保证。 除了天天低价受到消费者追逐之外，沃尔玛在服务方面也受到消费者的偏爱，优质服务成为沃尔玛的第二大优势，打破了“高价高服务、低价低服务”的行业惯例。 同时，沃尔玛在产品、沟通、便利和环境方面也得到了消费者的认可和接受，达到了行业平均水平。 在产品方面，为保证质量，他们直接向厂商进货，并要求厂商只提供自己最好的十种产品即可，沃尔玛则用 4 个标准提高沃尔玛已有商品质量、降低沃尔玛价格水平、增加沃尔玛的价值和丰富沃尔玛商品品种对其进行评价，然后才能进店。在沟通方面，用店内广告的方式与顾客进行沟通。在便利方面，选址坚持三个原则:商店可视性强、停车容易和进出方便。在店铺环境方面，做到了简洁明快、低成本。深圳沃尔玛购物广场的顾客满意度调查结果 定位到位的最显著标志，是目标顾客对定位点最为满意，否则就证明定位点没有成为竞争优势，自然表明定位没有到位。2004 年 9 月，我们对曾经光顾深圳沃尔玛购物广场的顾客进行了满意度调查，以考察沃尔玛购物广场的定位到位情况。我们将调查的问题分为最满意的、比较满意的、一般的和不满意的四种情况，要求被访者选择一项最满意的如有的话，比较满意的、一般的和不满意的可以选择多项。我们共发放问卷 73 份，其中有效问卷 72 份，无效问卷 1 份，统计结果见表 30 由统计结果可知，深圳顾客对沃尔玛购物广场最为满意的首先是商品比例为41.7，其次为环境比例为 26.4，第三为价格比例为 16.7。比较满意的商品和价格都为21.7，然后为环境，选择的比例为 18.1。这就意味着沃尔玛在深圳甚至中国并没有实现“天天低价”的定位，其价格并不具有优势，这与其在中国店铺规模只有 40 余家、没有实行统一的采购和配送有着极大的关系。据统计，一家现代化的配送中心需要投资额 8000 万美元左右，在支持半径为 150-300 英