企业的资源和能力.doc

企业的资源和能力第一节 企业资源一、企业资源的定义企业资源是指企业所具有（having，不是owning）的、能够在一定程度上控制其在生产过程中的投入的有形或者无形的投入品。包括企业的有形资源、无形资源和人力资源。第一节 企业资源二、企业资源的分类资源人力资源知识、能力和技能、经验及洞察力无形资源技术商誉文化有形资源物质资产金融资产第一节 企业资源三、能够获取0竞争优势的企业资源特征：1、用户价值性；2、稀缺性；3、难以模仿性；4、难以替代性。第一节 企业资源 持续 竞争优势 先前或获得的资源模仿力持久力合适力替代力真正的竞争力革新能力第一节 企业资源 高 突破性资源 竞争优势 核心资源 基础资源 低 外部资源 第一节 企业资源问题一、企业资源是不是越多越好？问题二、如何评价当前大量国内企业“先抢资源后抓管理”的现象？问题三、企业是否只有在准备好足够资源的条件下，才能实施战略行动？（以雅戈尔为例）第一节 企业资源时间短期长期不相关相关业务ADCB第一节 企业资源资源确认详细的资源要求资源构成资源之间的一致性与现有资源的一致性新资源重新安排资源第二节 企业能力一、企业能力的定义能力是企业的资源（部分或全部）及其有机结合所具有的内在的动力特征，这种特征是通过企业完成某种活动的可能性和效率来衡量的。第二节 企业能力二、企业核心能力1、普拉哈拉德和哈梅尔（1990）提出“核心能力”这一全新的概念，他们认为核心竞争力是“组织中的集体性学识（学习），特别是如何协调多种生产技能和整合多种技术流” 。(Core competence are the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies.)第二节 企业能力企业核心能力本质上是一个有机的企业知识体系，它包括核心知识竞争力和核心能动力。核心知识竞争力指企业的知识、技术、技能等具有独特性和用户价值性；核心能动力指企业转移、交流、共享知识而使其物化成为顾客提供特定好处的产品或服务的效率。第二节 企业能力 高 核 心 能 动 力 低 低 高 核心知识竞争力机会性竞争优势实体性竞争优势持续性竞争优势运营性竞争优势第二节 企业能力核心知识核心产品最终产品第二节 企业能力 企业持续变革能力：佳能、IBM 企业技术创新能力：微软、INTEL、Motorola 企业市场营销能力：P&G 企业成本管理能力：邯钢 企业文化和凝聚力：海尔、华为等。第二节 企业能力索尼公司：缩微化 便携性联邦快递：后勤管理 按时交送摩托罗拉：无限通讯 “无限制”通讯第二节 企业能力2、企业核心能力的特征(1)用户价值性。特别有助于实现用户看重的价值。(2)独特性。不能被竞争对手所模仿。(3)延展性。在产品线中的渗透性。超越产品、超越业务部门不可模仿性：偷不走不可交易性：买不来、带不走资源互补性：拆不开、带不走可持续性：流不掉、失不去第二节 企业能力企业核心能力的判断标准1、能否给顾客提供特定好处？2、是否本企业特有的？3、主要竞争对手能否模仿？4、是否附着在某个部门、某个产品、某个团队或某些个人身上？5、能否在企业中长期存在？第二节 企业能力如何识别企业核心能力？关于海尔的一个道听途说的小故事。企业核心能力充满了“因果模糊性”，一言两语道不清。自己不清楚，竞争对手更不清楚；自己清楚，但竞争对手不清楚；自己清楚，竞争对手也清楚，但难以模仿。第二节 企业能力雅戈尔是否具备企业核心能力？如果有，这种能力是如何表现的？如果没有，应该如何培育？第二节 企业能力3、企业核心能力的管理辨明现有的核心能力；制定获取核心能力的计划；培养核心能力；部署核心能力；保护并保持核心能力的领先地位；更新核心能力（核心刚性）人力资源是重要载体第二节 企业能力如果企业是一棵参天大树，那么核心能力是这棵树的树根，它已经深深扎根并向四周拓展。一棵小树要长成参天大树，需要优良的种子、丰富的营养和精心的呵护。核心能力增长过程 -基础态核心能力 -亚状态核心能力 -成熟态核心能力第二节 企业能力建立一套参与深入的程序来确定核心专长；让战略性业务单位参与制定全公司的战略发展框架与设定获取专长的目标；明确公司发展与新业务开发的优先顺利；明确指定核心专长的“管理者”；建立明确的关键性核心专长资源部署机制；将自己在专长建立方面所做的努力与竞争对手相互比较；定期检查公司现有专长与新培养的核心专长所处的地位；在公司内培养一批自视为公司核心专长“携带者”的人员。第二节 企业能力培育企业核心能力的关键问题：1、确立清晰的战略意图；2、锁定专一的核心资源；3、梳理内源的成长基因；4、执行坚定的差异战略；5、拥有牢固的企业品牌第二节 企业能力看对手所看不到想对手所想不到学对手所学不到做对手所做不到人无我有人有我特人特我优人优我新人新我绝第三节 企业资源和能力的关系资源先于能力而存在，资源是能力的基础，能够投入到企业生产过程中的有且仅有资源，而不是能力。资源：外显、静态、有形的客观作用对象能力：内隐、动态、无形的主观能动条件第三节 企业资源和能力的关系资源与能力关系当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶；当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体当人是资源的附庸时，资源是持续发展之源； 当人独立于资源成为生命主体时，留住人成为 企业长期发展之本。讨论题1：核心竞争力十强诞生 机械工业企业核心竞争力测评结果于9月26日在京揭晓，10家机械、汽车行业企业被评为最具核心竞争力的十强企业。这十强企业是：一汽大众汽车有限公司、钱江集团有限公司、上海富士施乐复印机有限公司、春兰(集团)公司、正泰集团公司、上海大众汽车有限公司、神龙汽车公司、华立集团有限公司、上海三菱电梯有限公司、庆铃汽车(集团)有限公司。此外，许继集团有限公司、济南二机床集团有限公司等30家企业，被评为具有核心竞争力的30佳企业。据介绍，被评为核心竞争力十强的企业，均为在市场竞争中长期保持竞争优势的企业，有许多共同的特点：首先，这些企业均已形成了自己的核心业务，体现这种核心业务的核心产品均有较高的市场占有率，且已掌握或部分掌握了这些产品的核心技术或关键技术、生产技术，因而能比竞争对手高出一筹。其次，这些企业的经济效益较好。销售利润率一般都在10左右，有的高达20以上，因而具有较高的资金积累能力。这些企业的成本大都控制在较好水平，工业成本费用利润率高于其他多数企业。工业经济效益综合指数均在200以上，有的高达700多。其中，总资产贡献率绝大多数在10以上，资本保值增值率多在100以上，而资产负债率保持在合理水平，多在60以下；劳动生产率有的高达80多万元人年；产品销售率均在96以上。第三，这些企业普遍重视新产品开发，企业中研发人员在从业人员中的比例较高，新产品产值率平均高于其他测评企业。在这次测评的企业中，竞争力强和较强的企业多数分布在浙江、上海、江苏，表明这些区域有利于企业的成长壮大。在竞争力较强的企业中，不少是中外合资企业、股份制企业，这也说明产权多元化的企业，有利于核心竞争力的培育和成长。问题：请结合企业核心竞争力的有关理论，分析为什么这10家企业会获得“核心竞争力十强”的殊荣？讨论题2：提高企业核心竞争力江西移动通信公司是1999年8月从江西电信分出后成立的。据了解，“八五”期末，江西全省移动通信客户仅为32621户，到江西移动通信公司成立之前的1999年也不足100万户，而现在竟达到了180万户，预计到今年的8月，也就是江西移动通信公司成立二周年时，将突破200万户。用一年多时间走了前七八年走的路，其发展速度的确是惊人的。江西移动通信公司总经理黄日高在接受记者采访时认为，其主要原因是进行了改革。更为关键的一点，就是不断提高了企业核心竞争力。也就是说，在一段时间里，竞争对手无法模仿你，达不到你的水平。要做到这一点，人才队伍的建设是至关重要的，这才是具有战略意义的。移动公司现在最主要的不是资金问题，刚从电信分出来时负债率的确很高，经过一年多的发展，现在的负债率已降到了风险以下；也不会是技术问题，国外公司把最好的技术都推到了中国市场。最主要的就是人。以前，对网络资源、有形资产特别重视，相对来说，对人力资源研究开发不够。我们现有的人大多是邮电老体制下过来的，对计划经济非常熟悉，而对激烈竞争的市场经济的确面临着巨大的挑战，从某一方面来说，人的素质的高低决定了企业成本的高低。江西移动通信公司在人力资源的研究开发方面，在全国移动省一级公司中是走在前面的。他们的主要做法有：一是积极引进人才。先后从北京、深圳、山东等地引进了多名人才。现今才20多岁的数据通信部副主任刘宏志是移动业内数据通信方面的人才，以前在一家大公司北京总部任部门高级经理，收入也很高，江西移动公司的领导以真情将他引来，尽管收入低了很多，但他认为，这里给了他发展事业的一个平台。二是大胆使用人才。破除论资排辈的观念，不拘一格用人才。网络部主任是个27岁的女青年，她是从一般职员的岗位提拔上来的，其主管的网络质量在全国也是靠前的。三是从战略高度培育高层次人才队伍。在培养高层管理队伍方面，去年该公司选送了9个人到北京邮电大学读经济管理研究生；在培养业内领先的专家型技术人才队伍方面，现有2人在攻读博士学位，并与清华大学办了一个研究生班，有40多人在读。该公司数据通信部60的人员是硕士，其中有3人是中国移动集团IP标准组的专家成员；该公司也是惟一成为中国移动集团IP及多媒体通信标准研究组的公司。问题：江西移动通信公司为什么要培育企业核心竞争力？他们是怎样培育的？为什么这么做？战略：战斗的方略；能力：能动的力量。热中于A的原因：经济增长方式对企业成长（盈利）预期主导因素的判断