策略性的思考.ppt

策略性的思考,本章大綱,第一節緒言第二節納許均衡第三節隨機策略第四節競爭與協調第五節策略順序第六節策略行動第七節有條件下的策略性行動第八節重複進行的賽局第九節結論,可口可樂和百事可樂,1999年11月16日：可口可樂漲價7%1999年11月22日：百事可樂漲價6.9%可口可樂和百事可樂的競爭將從價格戰轉移到市場戰AndrewConway,MorganStanley在之前的4年裡，可口可樂和百事可樂一直進行價格戰他們如何結束價格戰？可口可樂瓶裝公司(bottlers)的合併從1978年到1998年，由370家減少到100家百事可樂獨立特許經營瓶裝公司,策略性的思考,擁有市場力量的商家可以影響購買銷售形勢需要考慮賣方買方競爭者合作者之間的相互作用結構性的策略思考我們將探討以下應用競爭性的商業策略訂價公司財務：收購、競標、反收購,策略性,一個人採取的行動計畫會考慮到可能引起的對手反應行動非策略性決策型態各方不考慮對方的反應，例如小投資者購買100股微軟的股票：不考慮對其他買賣方的影響家庭購買日用品：超市不會為了吸引一個家庭來購買而改變訂價或貨品的擇放任何一方可以採取非策略性行動但可以通過策略性的思考和策略性的行動取得更好的結果,賽局理論,一組用來指引人們如何做出策略思考的觀念與原則兩種賽局模型策略性型態(strategicform)一同行動例如許多股票在收購中一同競標延伸性型態(extensiveform)順序行動例如富士比拍賣、tic-tac-toe賭馬、象棋,競爭的兩難,囚犯的兩難納許均衡對於雙方，在任何情況下，漲價的結果比折扣差可口可樂和百事可樂持續了4年的價格戰，直到1999年11月才結束這種情況,劣勢策略,不論對手的反應如何，當一個策略在任何情況下的報酬都劣於另一個策略時，後者就稱為劣勢策略不要用劣勢策略排除劣勢策略例如，競爭的兩難,納許均衡,一組策略性選擇的組合，在納許均衡下，即使雙方都知道其對手的最佳選擇為何，雙方都仍然會選擇自己的納許均衡策略沒有哪一方會違背納許均衡主要是穩定的局勢在這方面與競爭市場的均衡概念相似提供一種戰略指導解決無限循環的問題：我的最佳策略在於對手的行動，而對手的最佳策略在於我的行動,如何求得均衡解,策略性型態的賽局以表列方式說明對方可選擇策略情形，同時把一方的各種選擇放在行中，將另一方的各種選擇放在列中；而把各種不同的可能結果放在相對應的表列中。找出納許均衡的方法除掉劣勢策略，然後檢驗剩餘的方格使用箭頭法,表11-1贏得合約的賽局,表11-1贏得合約的賽局（續）,對於飛盤電台，輕音樂是在任何情況下，比維持現狀差；所以只考慮維持現狀的情況假設飛碟電台選擇維持現狀，台北電台應該選擇熱門音樂重複選擇箭頭法,案例11-2OPEC,1998年6月，沙烏地阿拉伯石油部長納依米(AliIbrahimNaimi)說：我不認為大家都會百分之百遵守一旦價格上漲，就會有欺騙。1999年3月，阿爾及利亞(Algeria)石油部長YoucefYousfi說：石油輸出國家組織仍然能夠一致行動，保持市場的穩定。,案例11-2OPEC（續）,假設石油輸出國家組織成員必須從服從配額和超額生產中擇一為之服從配額不如超額生產卡特爾不穩定的本質每個成員都會多生產，直到超額產量使市場價格下降1998年的削減生產無效亞洲經濟危機：對石油的需求下降購買者有大量存貨價格下降到歷史最低,案例11-2OPEC（續1）,1999年石油輸出國組織的變化1998年的油價下降使得石油公司削減了1999年石油開發和生產計畫，削減幅度達250億美元沙烏地阿拉伯開始在Shayba的生產，其生產能力為50萬桶天：是自AlaskasPrudhoeBay以來，世界生產能力最大的，使得總生產能力為天1,000萬桶沙烏地阿拉伯是世界石油生產成本最低、也是最守紀律的,解決競爭困境,重複使用懲罰策略沙烏地阿拉伯是成本最低的生產者承諾漲價折扣百事可樂將特許商和罐裝商分離百事可樂組織結構發生了巨大變化價格匹配(price-matching)價格匹配看起來很有競爭性但是實際上，使得競爭者喪失降價的動力不會從競爭對手那裡將顧客吸引過來,非均衡解下的策略,如果對手不採用納許均衡策略，我們應該怎麼辦？納許均衡策略可能不是最好的策略仍然不應該採用劣勢策略,表11-5修正後的聽眾爭奪戰,隨機策略,依廠商設定選擇每一策略的機率，隨機地選擇某一策略隨機策略一定要真正隨機才有效隨機策略必須是不可預測的稅務局審計罰十二碼球零售價格折扣,案例11-4價格促銷,競爭的零售市場其有兩種單一策略可以選擇維持高價政策：可以侵占忠誠購買者的消費者剩餘推出價格折扣：可以吸引不固定的購買者解決辦法：隨機打折如果折扣不是隨機的，競爭者可以低價出售,案例11-5洛克威爾與美國機器人公司在56k數據機,直到90年代中期，數據機的主流規格還是V.34、28.8kbps；下一代產品標準是56kbps1996年秋，兩種互不相容的競爭技術K56Flex：洛克威爾、朗訊科技、摩托羅拉X2：美國機器人公司,案例11-5洛克威爾與美國機器人公司在56k數據機（續）,新的技術採取ISP，透過數位迴路連接到交換器上，轉換的經濟化，所以能提供更快的速度市場凍結因為要想使用這種技術，IAP（互聯網接入商）和終端用戶必須購買相匹配的數據機IAP（互聯網接入商）和終端用戶因為害怕購買錯誤的技術而不敢買這種數據機需要協調最終解決了3Com（屬於Rockwell聯盟）購買了USRobotics兩種標準結合成一種ITU（國際通信聯盟）標準,表11-7晚間電視新聞的戰爭,表11-7晚間電視新聞的戰爭（續）,最佳的新聞時間是晚上8：00，其次是晚上7：30既然觀眾的數量是一定的，那麼在兩個頻道以不同的時間播出則可以服務到最多的觀眾問題：哪個頻道可以在8：00播出呢？電視台必須要考慮以下因素協調：避免相同的時間競爭：都要搶8：00的時段,零和賽局,一種策略性的情況，當其中一方的利益增加時，另一方的利益必然同時減少表現純粹競爭零和賽局利益不一定加起來為零，可以相加後為正數或是負數，關鍵是每個格子裡的數字加起來是一樣的例如，在在哪裡宣傳？：僅為爭奪市場占有率,正和賽局,一種策略性的情況，其特徵為當一方獲益時，其對手不一定會有損失合作與否決定於雙方都好或都差正和賽局如果有協議的因素，尤其有網路效應，賽局的結果是正數例如競爭困境、晚間新聞網路效果(networkeffect)一個人使用某種產品的效益大小與使用相同產品人數多少有關,競合,競合(Co-opetition)策略性行動的結果是同時出現競爭與協調的狀況既競爭又合作,策略順序,延伸性型態以延伸性型態表現的賽局，以圖形表現一種策略性的情況，其中參與的雙方輪流採取行動，同時將採取行動的結果也一一表列出來在有些策略情形下，各方按順序採取行動例如收購競標、網球、富士比拍賣、針鋒相對運用不同的模型分析策略順序：延伸性型態行動的時機節點：在什麼地方該選擇行動分支：從節點分出來以表示可能性在每個行動之後的結果,向後求解法,由終點向後分析到起點最後的節點中間的節點最初的節點在延伸性型態賽局的模型中運用向後求解法尋找最終的節點，然後向回推理最初的節點問題：為什麼不從開始向結果推理？,圖11-2晚間新聞的戰爭：延伸性型態賽局,圖11-2晚間新聞的戰爭：延伸性型態賽局（續）,當兩個電視台都同時行動，有多個均衡假設他們按次序行動，用反向推理考慮最終的節點考慮最初的節點只有一個均衡先動者獲得晚間8點時段的播出時間（先動者優勢）,策略性行動,一種可以夠影響對手的信心與行動的舉動可信度先或後動者具有優勢？先動者優勢：先下手為強後動者優勢：後發制人先動先贏(firstmoveradvantage)先採取行動者的利益超過後採取行動者的利益,策略性行動（續）,案例晚間新聞時段爭奪戰：哪一個能先動？用策略行動，例如與廣告商簽合約在晚間8點播出新聞中國古代的將軍：渡河之後，砸了船（破釜沈舟）使戰士勇往作戰問題：行動是否可信？是否會讓對手相信？先動並不總有優勢在戰爭中，最好先看敵方行動，然後再採取行動，例如敵方是向南或向北移動？新產品類別：讓競爭者進行市場實驗，教育顧客,圖11-3石版畫家的誘因,石版畫家,消費者,石版畫家,印製版畫,買,不買,再多印製版畫,不再多印製版畫,不印製版畫,A,B,C,圖11-3石版畫家的誘因（續）,問題如果消費者認為石版畫家會印製更多石版畫，他們會等待更低的價格而不會買首印版可能的策略行動指定印製的數量，並在作品上標註序列號(serialnumber)印完指定的數量後就毀版石版畫家可許諾以原價收購作品問題：哪個策略更可信呢？,鎖定,沉沒成本學習，互補的硬體變成轉換成本鎖定策略起初，低價贈送來鎖定購買者然後漲價,鎖定（續）,競爭市場占有率只在下列情況下有意義可以鎖定顧客對現有的賣方供貨商，成本是沉沒成本對新賣方供貨商，成本是可以避免的所以要晚開發顧客案例微軟的策略為對抗Netscape，免費發放網路瀏覽器為對抗美國線上威脅，降低網路撥接費用,案例11-6百事可樂的策略性行動,1999年3月百事可樂分立出百事罐裝集團(PBG)1999年10月百事可樂濃縮液漲價6.9%PBG提高零售價5%,案例11-6百事可樂的策略性行動（續）,可口可樂已經垂直地將品牌和罐裝商分離罐裝商都合併：從1978年到1998年，由370家減少到100家當百事可樂也垂直地分離為品牌和罐裝商之後，就到了結束價格戰的階段當組織垂直分割時上游的價格變化會減弱下游變化，例如百事可樂6.9%的價格增長引起了零售價格5%的增長有效地降低品牌商需求對價格的彈性刺激賣方提高價格,有條件下的策略性行動,有條件下的策略行動(conditionalstrategicmove)利用某些特別的行動或事件，來使對手改變他們的行為或想法威脅(threat)在某些條件下，對方若不改變行動或想法，則可能會有某些成本產生承諾(promise)在某些條件下，對方若改變行動或想法，則可能導致有利益,有條件下的策略性行動（續）,策略行動可能成本更高，例如到了墨西哥，Cortes一上岸就燒了他的船，讓他的士兵沒有退路石版畫家毀版理想：策略行動不增加成本威脅：如果成功，那麼就無須採取任何行動承諾：如果成功，那麼就無須採取任何行動承諾的例子石版畫家：簽訂第三方保證協定，保證購回顧客不滿意的石版畫。如果成功的話，就不用購回,圖11-4毒藥計畫,圖11-4毒藥計畫（續）,對於不同的原因，大多數惡意收購都從獲得少數優先股開始毒藥計畫用稀釋的威脅來阻止惡意收購者收購股份向後求解法考慮最終的節點：沙朗一定會行使權利考慮最初的節點：艾達決定不去競標,案例11-8威廉斯公司的兩階段收購計畫,向後求解法考慮最終的節點考慮杜蘭斯科的節點：不接受是占優勢的第一個節點：威廉斯公司競標兩階段收購計畫使用擠出威脅來迫使股東接受原始價格,圖11-6兩階段收購,威廉斯,比爾,現金收購,不收購,第二階段出售股票,不出售,威廉斯獲得控制權,沒有獲得控制權,威廉斯獲得控制權,沒有獲得控制權,獲得17.5美元,仍持有杜蘭斯科股票,獲得15美元,仍持有杜蘭斯科股票,A,B,C,D,圖11-5罷工,圖11-5罷工（續）,罷工是個威脅：必須是可信的，否則雇主不會加薪威脅可信，期望從將來的工資中獲得的好處目前的工資損失美國職業體育運動橄欖球(football)運動員的運動生涯都很短，如果他們有一個賽季罷工，他們的職業生涯就損失了20%-25%棒球(baseball)運動生涯很長，罷工較為普遍,案例11-9官方的承諾,美國聯邦儲蓄保險公司(UnitedStatesFDIC)擔保在參與銀行存儲的最高10萬美元的儲蓄旨在防止銀行擠兌，導致類似1930年代早期的大蕭條情景公司的承諾目的在於防止銀行挾款逃遁如果成功，保險公司就不花分毫,案例11-9官方的承諾（續）,案例11-9官方的承諾（續1）,沒有儲蓄保險如果有銀行逃匿，儲戶將一無所有回到第一個節點，儲戶將立即提出所有儲蓄有儲蓄保險如果有某個銀行逃匿，儲戶最多也就是忍受暫時的不便回到第一個節點，儲戶不會立即提出所有儲蓄,重複進行的賽局,擴展策略：有條件的行動在擴張策略下，可能有新的、更好的均衡取決於其他對手的行動：例如重複卡特爾以對方的行動作為條件，例如針鋒相對(tit-for-tat)的重複卡特爾取決於外部事件例如50年代，通用電器和西屋公司聯合限定發電機的價格，他們根據月亮的圓缺來協調：在X階段，通用就出低價；在Y階段，西屋公司就出低價,案例11-12一報還一報又贏了,針鋒相對亞歷索羅的原則不要先發動戰爭不論對方是好是壞，一定要有動態的反應行動要簡單但