管理经济学案例分析1和2.doc

国美控制权之争一、案例背景黄光裕，1969年5月出生，祖籍广东汕头。20世纪80年代中,年仅17岁的黄光裕与长其3岁的哥哥黄俊钦，一道带着4000元钱从家乡广东汕头北上，到内蒙古一带做贸易。一年后因不满当地人“轻易承诺疏于兑现”，转战北京。半年后开始在北京珠市口经营一家面积不足100平方米的电器店这就是国美电器连锁店的发端。1987年1月1日，“国美电器店”的招牌在这家小店的门前挂了出来。1993年，国美开始在北京地区增开多家门店。1999年，国美开始向全国扩张。1998年，黄光裕成立了鹏润投资有限公司，总资产约50亿元。鹏润投资下属企业是国美电器、鹏润地产、鹏泰投资。陈晓，1959年出生于上海南汇，早在1985年就进入家电销售行业，十年之后创办了属于自己的上海永乐家电。1992年担任某国营家电公司常务副总经理；1996年创建上海永乐家电，任董事长。在2006年7月国美电器宣布并购永乐家电后，陈晓出任国美电器总裁；黄光裕在新公司的股权比例为51.2%，陈晓及其管理团队的持股比例为12.5%；两个曾经在中国家电零售业界分庭抗礼的竞争对手，如今成为了大小股东、上下级别隶属关系。2007年12月14日，国美宣布通过第三方机构收购大中电器。他成为国内最大的家电企业的掌舵人。2008年11月28日，陈晓被国美电器董事会委任为代理主席，并在2009年获任董事会主席。2011年3月辞去国美电器董事会主席职务。国美电器有限公司(Gome)是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业，隶属于北京鹏润投资集团。2004年9月10日起，中国鹏润集团有限公司更名为国美电器控股有限公司。 2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器正式完成合并，成为具有国际竞争力的民族零售企业。 国美电器集团中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；在世界品牌实验室（WBL）颁布“中国500最具价值品牌”，国美电器以品牌价值301.25亿元成为中国最具品牌价值的家电零售之一。贝恩投资(Bain Capital)Bain Capital是国际性私人股权投资基金，管理资金超过500亿美元，涉及私人股权、风险投资资金、上市股权对冲基金和杠杆债务资产管理。 Bain Capital成立于1984年，为全球多个行业超过250家公司提供私人股权投资和附加收购。公司现有专业人士200名。 Bain Capital长期致力于科技业务投资，目前的投资项目包括SunGard Data Systems, NXP, Sensata Technologies, FCI, Sun Telephone, Applied Systems和MEI Conlux。Bain Capital总部在波士顿，在香港，上海，东京，纽约，伦敦和慕尼黑有分公司。二、国美控制权之争内容1.起因：国美股东会之乱：大股东否决贝恩董事在贝恩投资入股国美电器（0493.HK）8个多月后，在国美电器正在走出危机恢复正增长的情况下，拥有31.6%股权的国美电器大股东在5月11日的年度股东大会上突然发难，向贝恩投资提出的三位非执行董事投出了反对票。2.冲突：黄光裕狱中投票反对 贝恩三股东依然连任由2008年中国首富黄光裕控制的两家控股公司，投票反对国美三位董事连任。但董事会一致同意推翻股东大会结果，重新任命竺稼、雷彦(Ian Andrew Reynolds)、王励弘三人继续担任董事。3.激化：黄光裕要求罢免陈晓 国美大战升级 现任董事局主席陈晓2010年8月4日晚间7时30分收到黄光裕代表公司的要求信函，要求召开临时股东大会撤销陈晓董事局主席职务、撤销国美现任副总裁孙一丁执行董事职务。至此，黄光裕与国美电器现任管理层的矛盾大白天下。4.反击：国美宣战黄光裕 2010年8月5日晚间，国美电器（00493）在港交所发布公告，宣布将对公司间接持股股东及前任执行董事黄光裕进行法律起诉，针对其于2008年1月及2月前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的行为寻求赔偿。5.初战结果：陈晓貌似胜出在2010年9月28日的国美特别股东大会上，黄光裕方面提出的5项议案中，除第四项议案，即取消一般授权得以通过之外，罢免陈晓等其他4项议案均未获通过。 这意味着，陈晓继续留任国美董事局主席，邹晓春、黄燕虹未能当选执行董事，但黄光裕并未全败，其提议的撤销国美于2010年5月11日召开的股东周年大会上通过的配发、发行及买卖国美股份之一般授权获得通过。 国美董事局主席陈晓表示，如果能留任，会实现其五年计划。他还称与大股东黄光裕的交流大门一直敞开，过去一直尝试与大股东沟通，但是并不太畅通，因此一切交由这次大会决定。6.最新结果：黄氏所有目标均达成2011年3月9日晚上七点半传出消息，国美电器发布公告，陈晓因个人原因辞去国美董事会主席职务，并不再担任执行董事，张大中将担任国美董事会主席，而且担任非执行董事一职。此外，孙一丁将不再出任执行董事，但留任行政副总裁。公告还任命李港卫为独立非执行董事，从明天起生效。公告特别做了说明，陈晓和孙一丁辞职的原因，是为抽出更多时间陪伴他们的家人。同时国美董事会宣布，为遵守上市规则，邹晓春已获委任取代陈晓为国美电器授权代表。以上的这些公告内容，意味着去年8月黄光裕在狱中所提的五项提案已全部达成。2010年5月黄光裕案在北京市二中院作出一审判决。黄光裕以非法经营罪、内幕交易罪和单位行贿罪被判有期徒刑14年，处罚金6亿元，没收财产2亿元。2010年8月国美公告称，决定起诉黄光裕。黄光裕向国美发函，要求撤销陈晓和孙一丁，提名邹晓春以及黄燕虹进入董事会。当月，黄光裕妻子杜鹃获二审改判，由一审的有期徒刑三年六个月(实刑)改为缓刑。2010年9月国美投资方贝恩资本全面支持陈晓。特别股东大会投票结果决定，陈晓继续担任国美董事会主席，邹晓春以及黄燕虹未进入董事会，国美增发动议被否。2010年12月国美召开特别股东大会，决定将国美董事会从11人扩至13人。国美创始股东黄光裕的亲信邹晓春和胞妹黄燕虹高票入职国美董事会。2011年1月国美电器发布公告称，上市公司对黄光裕控股的国美非上市门店管理协议续至2012年，并且还提高了总采购和总供应交易的金额，国美“分家”危机解除。2011年3月9日国美电器发布公告称，任命张大中为国美董事会主席及非执行董事，而董事会现任主席陈晓则以私人理由辞去了公司董事会主席及执行董事职务。案例讨论问题：请应用管理经济学课程知识（包括绪论）并搜集相关资料对国美控制权争夺过程进行解读，并且选择一个角色（黄光裕或陈晓）对过去采取的对策进行分析，并提出未来的对策方案。案例讨论要求：1.请自愿原则组成小组，每个小组人数在10个人左右，班长或学习委员将小组分组安排名单在3天之内电子邮件至本人邮箱。2.每个小组安排5到10分钟时间的汇报，形式和内容均由小组长安排。中外企业规模化运作成功与失败案例一、星巴克在中国的运作星巴克，作为世界五百强企业，在中国由于其市场定位战略的“从众”而正在经受消费者和市场的考验。这一切似乎都在诉说这样一个早已存在的事实：中国这个市场太大太杂，跨国企业也一样在经受诱惑。星巴克正在中国市场高歌猛进。在总裁舒尔茨先生的全球4万家店的布局中，大约会有1万家布局于大中华市场。这说明了在中国的星巴克业务正逐渐成为星巴克总公司的一个重要组成部分。把中国看成星巴克的重要布局地并没有天生的营销战略缺失，但因此布局而对其整个营销流程大动手术就变得好象有点不符合常规和急功近利。规模的急剧扩张促使星巴克在供应链上实行了大换血，原有的进口采购模式最近几个月几乎全部换成了国内厂商，其质量让老顾客们禁不住频频皱眉；为了进一步减缓扩张所带来的成本压力，星巴克同时在员工薪资方面实行了调整，其服务水准是否会因此而受到影响，也正在招来越来越多的质疑。这一系列的动作，对于作为一个营销体制成熟的跨国大企业来说，其实也没有什么不妥。跨国企业在中国根据市场现状和自身发展需要而调整其经营战略，这样看起来都是那么合情合理。然而事实并非这么简单，我们从这一系列的动作看出了点苗头，那就是星巴克正在象大鲨鱼一样，连小虾米都不放过。低成本运作似乎在暗示着星巴克也想象中国的企业门一样，走规模化道路。而服务水准的降低，则更加明显的体现了一个趋势，星巴克正在由阳春白雪型的专业艺人转变成为街边卖艺式的“大众情人”。也许后一种角色会让星巴克有更高的品牌认知度和渗透度，但其后果却也伤害了它一直固守的细分高地：高端的、高忠诚的消费群体。这样的一个市场个案，是中国市场的错，还是跨国企业的战略失误？一切好象都定论的过早，何况作为评论的一方总是谨慎而再谨慎。其实，双方都没有错。一个是存在的客观事实，另一个只是一个企业行为过失。任何主动和被动的主，都是一个市场场景切面的上演者，按照剧本的内容也会有偶尔的“出格”。回到星巴克上，作为体验营销理念的贯彻者，星巴克就一直很强调互动体验在整个顾客价值的地位和贡献，并把它当作是提高服务标准的唯一手段。我想“体验”仍然是星巴克的“根”，是它企业文化的强大的支撑点和构造元素。但在中国市场上的一系列暂时性（我们假定）的失误如果再惯例性地演变成为一种常规的战术，制度甚至战略的时候，那么，那时候的星巴克，也不再是我们心目中那个带给人们体验欢乐和提供“第三空间”的星巴克。星巴克的案例其实可以在其他的跨国企业身上找到相似的影子。比如宝洁公司利用它的丰富生产线去满足各式各样消费群的需要；麦当劳也正逐渐地沦为各种人群的聚居地。由此，我们可以联想到，跨国企业在国外或者在其本部一直坚守的经营战略会在中国产生某种意义上的动摇，世界五百强也不例外。二、本土企业三株“帝国”倒塌三株公司在创业之初，人员很少，所有的人都直接听命于负责人，虽然规模小，但是任何策略都能及时、有效的执行，问题也能够及时反馈解决。而在三株的四年鼎盛期，至少有数以万计的经理、经销商、批发商、零售商。在内部管理上，庞大结构所带来的弊端尤为突出，规模经济在发挥其积极作用的同时难以避免的出现很多漏洞。到1997年，三株公司地市级子公司达300家，县级办事处2210个，乡镇级工作站13500个。看上去，三株的规模庞大，营销铁流浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相摩擦，其下属机构甚至出现一台电话三个人管的现象，效率低下。 迅猛扩张地规模及公共关系理念促成了三株的爆炸式的增长，不过其中很多人是利益驱动而打造成的企业经营团队，是一个十分危险的团队。于是，从最高管理层到中间管理层，再到乡村中的工作站，规模过大导致执行越来越慢，企业经营发展的信息也很难传到负责人的耳朵里，各个部门各自为战，前线的工作站也由多个管理人员分别指挥，管理不善导致三株集团出现过度夸大的现象，质量也无法保证，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元，暴跌到不足1000万元，拥有15万员工的庞大“帝国”就这样轰然倒塌。 三、天津药业有限公司的规模收益成功案例（一）公司简介 天津药业有限公司成立于1939年，建国后定名为天津制药厂，1988年与健民制药厂、中津制药厂一同合并为天津药业公司。1995年12月，经企业改制形成现在的天津药业有限公司。公司现有职工2700多人，拥有固定资产1。9亿元，总资产3。2亿元，占地面积12万立方米，建筑面积8万立方米。 天津药业有限公司是天津最大的综合性制药企业，也是目前全国最大的皮质激素类药物科研、生产和出口基地，拥有全国最大的皮质激素类药物研究所，肩负这一药品领域新产品的开发研制任务。公司还拥有国家级的质量监测站，可做到自产自检。（二）天津药业有限公司的规模扩张 1.背景条件50年代和60年代初，我国医疗用地塞米松完全依赖进口。地塞米松在激素类药物中，因为药效高、副作用小、生产工艺复杂而被称为激素之王，也被人们当作稀贵药品。1966年，北京医药工业研究院的技术人员经反复试验，终于试制出地塞米松，并在天津制药厂试产成功。为了投入批量生产，国家向天津制药厂注入资金，建设专用厂房，配置设备开始生产替代进口的地塞米松。不久，上海制药厂也开始生产地塞米松。当时国内年需求地塞米松400多公斤，全部由这两家制药厂生产。从60年代中后期至80年代，两家制药厂一直在封闭条件下在国内生产、销售地塞米松。80年代随着国家的改革开放，外国大制药公司的地塞米松凭借高质量、低价格的优势长驱直入中国市场。在美、意、荷、法等国家产品的逼迫下，国产地塞米松只好连续降价，从每公斤5万元降至每公斤2。5万元。当外国产品的价格降到国产品生产成本以下时，国内制药厂只好停产地塞米松，将国内市场全部让与外商。停产地塞米松后，天津制药厂一直寻找反击之策。他们决啶 以高技术应对高技术。1985年，他们以US46万从意大利购买了生产地塞米松专利技术的使用权，又根据新工艺的要求，投资几百万建成了新的生产线。这样生产出的地塞米松成本较低，在国内市场有一定的竟争力。外国公司在得知此事后，将地塞米松的价格进一步降至每公斤1。66万元。而此时地塞米松的原料价格大幅上扬长避短，加上专利技术购买费用与新建生产线分摊的费用，使天津制药厂的平均成本高于这一新价格。1990年，天津药业公司按每公斤1。66万元的价格销售，结果亏损了100多万无。在这种情况下，天津药业公司向国家医药总局申请对进出口地塞米松的数量进行限制，但未获批准。为避免更大亏损，新生产线只好停产。2.技术收益+规模收益为夺回市场，天津药业公司对其主要对手法国罗素公司进行了分析，发现作为跨国制药企业，罗素公司拥有一些重要药品的最新生产技术，产品质量稳定；而且罗素公司面向全球市场，大规模的销量为大规模、低成本的生产提供了市场条件。但罗素公司也有其不利之处，由于跨国销售，其销售成本高于当地产品的销售成本。天津药业公司意识到，要夺回市场首先要充分掌握、消化专利技术，并通过不断的开发和研制，保持技术的先进性；其次，因为药品生产是一系列化学反应的集合，有显著的规模经济性，所以要最大限度地扩大产量。据此，企业制定了高科技+规模经济的战略。在经过合并、调整成立了天津药业有限公司后，公司内建立了董事长领导下的经理负责制。在基层，车间担负科研和生产双重职能，设立专门科研小组解决生产技术问题，最大限度地掌握专利技术。在公司所属药物研究所设8个专题科研组，明确每个科研人员的近期和远期目标，并制定内部科研成果利益保护制度，对有重大经济益的科研成果的发明、研制者予以重奖。公司还广泛利用社会科研力量，与南开大学、天津