第五讲-领导用人：方法与艺术.ppt

第五讲,领导用人：方法与艺术,第一节领导用人的本质含义,第二节中国传统的用人之道,第三节选人用人的标准、原则和方法,第四节领导用人艺术,导入案例：天堂与地狱之间,在欧洲有一种诙谐的说法，很富有哲理：什么是天堂天堂就是，英国人当警察，法国人当厨师，意大利人谈情说爱，而由德国人来组织一切。什么是地狱地狱就是法国人当警察，英国人当厨师，德国人谈情说爱，而由意大利人来组织一切。思考与讨论：请根据领导科学的相关原理分析上述案例,天堂与地狱之间,要点：（1）本案巧妙的说明了人才使用的重要性。（2）人才使用的原则有：量才用人、职能相称的原则，扬长避短、各尽所能的原则，用人不疑、疑人不用的原则，合理搭配、整体效益的原则，五湖四海、宽以容才的原则，合理流动、适才适所的原则，关心人才、爱护人才的原则及重视培养、用养结合的原则。,天堂与地狱之间,（3）本案中的天堂与地狱的区别在于是否将不同类型的人才进行了合理的搭配，并使其相互补充、相互启发、形成了人才最佳效能，而无论这些人才来自哪里，坚持任人唯贤的人才路线，广纳贤才，只要有德有才便用。,第一节领导用人的本质含义,1.领导用人的含义领导者或者领导集体在实施领导活动的过程中，凭借自身的职权，按照一定的隶属关系和管理权限，对下属加以选拔、使用和培养的一种组织行为过程。制约因素：人事体制现实利益领导者的素质,领导用人的理论依据,第一、领导者的社会限制和自然限制第二、领导主体和领导目标的间接性第三、人是一种唯一能够扩大资源的资源原因：根源于人创造力结论：事事都身体力行的领导者不是优秀的领导者；不懂用人艺术的基层领导者注定不会成为优秀的高层领导者。,（一）识人（二）选人（三）用人（四）育人,2.领导用人的主要内涵,魏源：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。”孔子：“以言取人，失之宰予；以貌取人，失之子羽”慧眼识人，要透过现象看本质典故：伯乐与千里马和氏璧唐李白古风：“抱玉入楚国，见疑古所闻。良宝终见弃，徒劳三献君。”,（一）识人,战国李悝：“识人五法”居视其所亲；富视其所与；达视其所举；窘其所不为；贫视其所不取。三国诸葛亮：“识人七法”刘劭：“识人八观之法”通则观其所礼；贵则观其所进；富则观其所养；听则观其所行；止则观其所好；习则观其所言；穷则观其所不受；贱则观其所不为。,德才兼备原则,（二）选人,2.实践性原则,冬夜读书示子律古人学问无遗力，少壮工夫老始成。纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。,“赦小过，奉贤才”论语子路,3.不拘一格原则,论大功者，不录小过，举大美者，不疵细瑕。智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。李世民帝范,“外举不避仇，内举不避亲”。吕氏春秋去私,4.任人为贤原则,“倘要完全的人，天下配活着的也就有限。”鲁迅民主、公开、平等、竞争、择优,5.比较择优原则,“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以求短，智者难为谋；生材贵适用,慎勿多苛求。”顾嗣协,（三）用人,1.用其所长，容其所短,案例：林肯与格兰特,美国南北战争期间，林肯先后选用了四个将军，他们都没有什么明显的缺点。尽管北方军队有人力、物力上的绝对优势，但从1861年到1864年三年多的时间里，却屡屡受挫。与此相反，南军首领罗伯特李手下的每一位将领，从杰克逊开始，几乎每个人都有各自严重的缺点，但是他认为这些缺点不碍大局，而他们每个人也各有所长。林肯所任用的“完美无缺”的人一次又一次败在罗伯特李将军的“缺点”将领的手下。林肯总统觉悟了，终于任命满身是“缺点”的格兰特将军为总司令，格兰特将军嗜酒如命。林肯也知道嗜酒误事，但是他更知道在北方军队所有的将领中，只有格兰特能运筹帷幄、以往的战绩证明他能决胜千里，对格兰特将军的任命，正是美国南北战争的转折点。思考与讨论：林肯为什么要选用嗜酒如命的格兰特？,林肯与格兰特,要点：(1)本案例表明，在用人上，应坚持发现人才的长处与认识人才的短处相结合的原则。领导者在考察识别人才时，对其优点要认识够，对其缺点也要认识透，只有这样才能全面、公正地认识人才。,林肯与格兰特,(2)本案例表明，在使用人才上，应坚持五湖四海、宽以容才的原则。要做到这一点，要求领导者有宽阔的胸怀，有容人纳贤的气魄和度量。宽阔的胸怀，容人的气魄，是一个领导者应有的品质。其次还要善于容人之短，不要因为某人有什么缺点和错误就看不到他的长处而不予任用。宽以容才，才能出现人才济济的局面。,“取土之方，必求其实；用人之树，当尽其才。”欧阳修,2.用当其时，量才适用,“对任何一个同志，必须有一个基本的估计。就是基本上是可信任的还是不可信任的。如果有充分材料说明他是不可信任的，那党就应该对他采取排斥或怀疑的态度。如果是可信任的，那就不管他有多少错误，思想作风有怎样的毛病，党对他还应给予充分的信任，在信任中批评他的错误，纠正他的作风。”周恩来,3.用人不疑，疑人不用,“夫不素养士而欲求贤，譬犹不琢玉而求文采也。”董仲舒,（四）育人,培训教育法2.以身示范法3.启迪反思法,“古之善将者，养人如养己子。有难，则以身先之，有功，则以身后之，伤者，泣而抚之，死者，哀而葬之，饥者，舍食而食之，寒者，解衣而衣之，智者，礼而禄之，勇者，赏而劝之。将能如此，所向必捷矣。”诸葛亮,3.人才（talentedperson)概述(1)定义：“人才就是具有一定的知识和技能适合某一领域，某一行业或某一岗位并在此领域、行业和岗位进行创造性劳动为社会发展进步创造出价值和做出贡献的人”。,(2)人才分类,1、以工作性质和岗位划分,2、以知识结构分类,3、以人才存在状态分类,4、以人才的素质分类,A、党政人才,B、企业经营管理人才,C、专业技术人才及事业单位管理人才,返回,D、技能人才,E、农村实用人才,1、以工作性质和岗位划分,A、平式结构人才象横写的汉字“一”，表示其知识达到一定的水平，缺乏应有的深度，属普通人才，一般人才；,B、纵式结构人才象竖写的阿拉伯字母“1”，表示其知识在某个专门领域造诣较深，属专业人才；,C、T型结构人才象英文字母“T”，它表示其知识在某个专业领域有较深的研究，而且有比较广的知识面。特别是具有领导和管理方面的知识，属管理人才；,D、型人才指具有两门以上专业专长又懂得领导管理知识的人才。,2、以知识结构分类,返回,A、显人才通过社会为其搭建的平台而展示自己的才华后为社会承认，出了名的人才。,B、潜人才社会没有给其提供展示才华的舞台或提供了舞台他没有机会参加使其才华一直不被社会承认的人才。,3、以人才存在状态分类,返回,A合格人才以其创造性劳动能够胜任本职工作的人才，占人才总量的绝大多数；,B优秀人才以其创造性劳动作出较大贡献的人才，占人才总量的比重不大；,C杰出人才以其创造性劳动作出巨大贡献的人才，占人才总量比重非常少。,4、以人才的素质分类,返回,第二节中国传统的用人之道,发现贤人的五种途径,第一远使之而观其忠,第二近用之而观其敬,第三繁使之而观其能,第四猝问之而观其智,第五急期之而观其信,魏征：乱世唯求其才，不顾其行；太平之时，必须才行具兼，始可任用。,第三节选人用人标准、原则和方法,1.选人用人的标准,选人用人的标准：德才兼备德为先,才为上,德才兼备,年富力强司马光：才者，德之资也；德者，才之帅也,2.选人用人的原则,因事择人根据事业的需要,职位的空缺和职位对人员资质的要求选用人才。竞争择优在公开平等的条件下,通过备选人才的竞争,择优选用人才。适才适用根据人才的性格特点专长和志趣将其安排在最适宜的职位上,使其充分施展才华。典故：祁黄羊举人不避亲仇“外举不避私人仇隙，内举不避亲子之嫌”启示：明智的领导者在用人时，应该任人唯贤，而不是任人唯亲。,3.选人用人的方法,选任：以选举的形式产生被任用者.长处：权力来源具有明显的合法性选举人能够充分表达自己的选择意愿民主选举能够避免任人唯亲有助于解决领导人员的终身制短处：选举人易注重于局部利益和眼前利益可能注重人际关系的选择而非能力的选择选举可能会产生盲目性,3.选人用人的方法,委任：由有任免权的机关按自身的权限来指定被任用者.是权力的发散过程。长处：委任者与被委任者之间关系密切,有助于形成高效率的决策和执行系统任用方法简便灵活,适用范围较广缺陷：难免出现任人唯亲选拔视野狭窄诱导归附思想,第四节领导用人艺术,用人艺术的含义：科学用人方法和灵活用人技巧的统一。常见的领导用人艺术：,人尽其才,人岗相宜,02,(1)扬长避短,适才适用清代诗人”骏马能历险,犁田不如牛;坚车能载重,渡河不如舟;舍长以求短,智者难为谋;生材贵适用,慎勿多苛求.”智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。（知人善任、扬长避短）(2)因人制宜,区别对待(3)充分信任,放手使用齐桓公向管仲请教防止有害于霸业的行为“不能知人,害霸也;知而不能任,害霸也;任而不能信,害霸也;既信而又使小人参之,害霸也。”(4)用养并重,不断”充电”,一戒以好恶选才二戒以亲疏用才三戒以资历取才四戒以言貌舍才五戒以缺点埋才六戒以嫉妒毁才七戒以闲言疑才八戒以仇怨压才,用有所“忌”,力戒用人中的错误倾向,03,识人用人的四种误区,邓小平“举重若轻”刘伯承“举轻若重”,着眼群体,04,（1）班子成员都是好人，不一定都是好班子，这些人还必须是能人；,（2）班子成员都是有才能的好人，也不一定是好班子，这些人的才能必须有所差异（才能的异质性）；,（3）班子成员都是有才能异质特征的好人，还不一定会是好班子，这个群体还必须有一个高能核心来统帅。,总结：用人之道的基本原理,为职择人则治，为人择职则乱；任人唯贤则兴，任人唯亲则衰；用当其才则安，用非其才则怨；用当其时则佳，用失其时则费；异质互补则强，同性相斥则弱。,领导用人的境界,使员工和下属接受远景目标使组织目标转化为个人目标克服个人感情好恶选用比自己更强的人来为自己工作让每一位下属感觉到自己是最重要的,案例分析1：由谁来接任生产部经理用“外人”的学问,Z公司的生产部经理要移居国外，由谁来接任他的位置成为了公司热议的焦点话题。公司总经理的一位表弟已是业务部的经理，另一位表弟姓潘，在销售部当副经理，干得不错。生产部本身的副经理小王，也是一位非常有能力的年轻人。总经理最后提拔了小王为生产部的经理。总经理的“大公无私，用人唯才”赢得了同仁的一致敬佩。此后，小王和潘副经理的两个部就开始了“对立”，但非但没有影响公司的业绩，反而一路上升。总经理的此次提拔，可以说是一举两得。,思考题1：总经理为什么不升自己的亲戚，而升了“外人”？是因为要获得自身的领导者形象而大公无私？是因为他的表弟潘副经理不够条件？还是因为什么？请你分析一下其中的道理。,暗自不爽对上级有意见，工作热情下降态度敷衍可能会跳槽,充满热情干劲十足细心认真更加效忠,思考题2：当总经理提升了小王后，小王会不会以一个外人而获重用，更加倍努力地工作？反之，会出现什么结果？,公司业绩上升公司业绩下滑带动其他员工人才流失,小王和潘副经理稍有对立和挑剔属正常现象。小王被提升后工作劲头明显增大了！业务部接单子，稍稍不努力，小王就会直接到总经理处去催；销售部不努力，小王还亲自去推销；生产部的东西稍慢，或有点小问题，潘也会去上面告状。结果，这种处处挑剔的行为，非但没有影响公司的业绩，反而一路上升，很多原来不打交道的贸易商也主动上门，年终奖金发下来，全公司的人都乐了。,思考题3：潘副经理会不会因自己未提，而出出对生产部加以挑剔；小王的生产部为了防止被挑剔，而处处注意产品质量与交货的时间？,思考题4：为什么说，总经理是一个聪明的领导者？,1.如果客户对产品不满意，本应反映给业务部，但如果是小事，那么很可能就会被压下来，不让老板知道。,如果生产部经理安排潘做，那么业务部和生产部这两个部门都是总经理的亲表弟，这当中就会产生很多问题。,2.生产部如果明明加班就可做下来，但是倘若潘不想加班的话他就可以跟业务部经理疏通，用“订单已经满”的借口而不接订单借此不班。,3.总经理提了小王，两个部门的负责人都是自己的得力助手，都会对其效忠，同时彼此却是客观地各尽本职，不会存在循私情的问题。同时，两部门间彼此牵制与监督，对彼此都有益，公司的业绩会蒸蒸日上。,思考题4：他的权力制衡理论给你哪些启迪？,在一个公事公办的组织中，对立并不代表敌对，而代表各自相对的工作环节，两者的毫不通融，就行成了彼此间的监督，彼此间有了竞争，就不会徇私偏袒。在互相监督之下，内部的各种弊端才会浮现；竟争之下，企业才能产生更大的进步、创造更多的价值。,权力制衡：是指公司有效运转的制度安排与实现,是以对公司各种权力合理分配、相互制衡为出发点而进行配置的结果。分权制衡会形成权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制,是公司运作的精髓。,分权制衡原则是指公司有效运转的制度安排与实现,是以对公司各种权力合理分配、相互制衡为出发点而进行配置的结果。分权制衡会形成权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制,是公司运作的精髓。,案例分析2：N博士应聘SH公司是一家拥有职工2万人，年销售额16亿元，利润达2亿元的电子集团公司。1997年冬天，SH公司人力资源部刘经理在南京市进行人才招聘时认识了N博士。N博士1982年在南京工学院无线电系硕士研究生毕业，然后留校任教并从事科研工作业绩卓著。1989年去英国享受博士后待遇，在一家公司设计IC，是ASICNHDL组负责人，组织完成了64信道GMS基站N博士多年在国外工作，一直希望回国创业。得知SH公司正在招聘，赶来了解情况，准备应聘。刘经理了解了N博士工作经历和