第八章 领导选才与用人.doc

第八章 领导选才与用人 第一节 领导选才与用人的理论基础一、人力资源的含义与特征 (一)人力资源的含义 美国经济学家西奥多舒尔茨在人力资本理论领域作出了重大贡献。他被公认为“人力资本理论之父”。 人力资本理论的基本思想是：第一，资本总体上可以分为物质的(货币的)资本和人力资本两大部分；第二，人力的取得不是无代价的，其成长过程需要消耗各种稀缺的资源，也就是说，需要消耗资本投资；第三，人力投资的结果是将货币资本或财富转换为人的知识和能力形态，使人力与其他商品一样，具有了价值和使用价值；第四，人力投资的目的是要获得投资收益。 从广义上说，“人力资源”就是一个国家在一定时期、一定范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动过程的全部劳动人口的总和；从狭义的角度讲，“人力资源”也就是一个经济组织内在生产过程中能够有效利用的劳动力总量。 (二)人力资源的特征 人力资源内含有以下几个主要特征： 第一，能动性。 第三，开发性。 第四，时效性。 第五，消耗性。二、领导者应树立正确的人力资源观念 (一)人力资源管理的含义 人力资源管理是指在合理制定人力资源计划的基础上，运用相关手段和方法，实现组织岗位与员工的合理匹配，并通过一系列管理手段，提高员工的素质，激发员工的工作动机，协调各方面的关系，充分调动员工的工作积极性，以保证组织目标的实现。在现代社会，人力资源管理对提高社会生产力水平具有关键性的意义，这主要体现为以下几点： 第一，人力资源是社会生产力的第一要素。 第二，人力资源状况决定着社会生产力水平状况。 第三，人力资源对社会生产力的影响是能够优化的。 (二)现代领导者应树立正确的人力资源开发新观念 1人力资源管理与传统人事管理的区别 第一，在传统人事管理看来，人只是一种成本或生产、技术要素，是对组织资本资源的消耗；而人力资源管理则将人本身看作资源，而且与其他物质资源的一次性开发、使用不同的是，人力资源可以持续不断地加以开发和有效使用。它本身就能够给组织带来巨大的投资回报和效益。 第二，传统人事管理一般将组织的工作人员看成是被动的工具，他们的存在无非是要满足组织工作性质的需要，与组织工作相比，人的地位是附属性的；而人力资源管理将组织中的人视作组织发展的主体。第三，传统人事管理的内容比较简单，主要从事录用、考核、奖惩、工资等管理活动；人力资源管理的内容则大大地丰富了，不仅包含传统人事行政管理的基本内容，而且适应现代社会发展和人力资源发展的需求，重视和增加了一些新的管理内容。 第四，传统人事管理强调的是组织成员的现状，它比较注重现有人员的使 用，而不重视其素质的进一步开发；人力资源管理不仅强调人力资源的使用，也非常重视人力资源的开发，一方面要充分发挥现有人员的智慧才能，同时，还要充分挖掘他们的潜能，使其在未来发展中具有较大的弹性，这就是现代人力资源管理的“全方位拓潜”的功能。 2树立正确的公共人力资源开发新观念 第一，确立人力资源是第一资源的观念。 第二，确立人力资本的观念。 第三，确立人才商品化的观念。 第四，明确人力资源开发的特殊性。第二节 领导选才 一、领导选才的原则 导选才的过程中，应遵循以下原则： 第一，因事择人。所谓因事择人，就是以事业的需要、职位的空缺为出发点，根据职位对人员资格的要求来选拔人才，由此做到以事定职、以职选人、人事相宜。第二，公开公平。所谓公开，是指在选拔人才时要公告通知、公开进行，即将空缺的职位及其所需要的人才资格通过报刊、广播、电视等新闻媒介向社会公布，并将最终结果也晓之于人，并接受群众监督。公平是指凡具有应聘资格的公民，都具有平等的参与权利与机会，而不受其种族、性别、年龄、出身等诸方面的限制。 第三，竞争择优。在领导选才过程中坚持竞争择优的原则，就是指在公开公平的前提下，让求职者依靠自身的素质进行竞争，用人单位择优选拔人才。 二、领导选才方法 1竞争考试法 考试体现了择优录用、公开平等、内行管理的原则。 2竞争上岗法 就是将一部分空缺的司、处、科等级别的职位面向全社会进行公开的竞争上。 3绩效考核法 绩效考核法是从最终社会效益出发，对人才实绩的大小好坏进行客观评 价，同时对预测结果予以检验的方法。绩效考核法有排列法、比较法、成果对 照法、尺度评定法、个人申报法和行为考核法。 4荐举法 荐举法包括自荐、领导推荐、专家推荐和群众推荐等多种方法。第一， 自荐。第二， 领导推荐。第三， 专家推荐。第四，群众推荐。 5群众评议法 众评议法是指，在识别和考察人才的过程中，领导者应广泛地征求大多数群众的意见，以求对人才取得全面、深刻的了解。群众评议法分为民意测验和民主选举。 6领导亲自考察法 领导亲自考察法是领导通过面对面的谈话、组织座谈会、一起从事某种具体工作等各种方式，对被考察者的德行、工作实绩、才识智慧、气质性格、身体状况等各方面的情况，进行直观式的考察和评议。 7信息网络法信息网络法是信息网络社会识别人才的一种特色方法。第三节 领导用人 一、领导用人的含义和特点 领导用人是指领导者科学合理地使用人力资源中的人才资源，以做到人事 相宜，相得益彰。这主要包括两个方面：一是用得准确，即用当其位，使其担负的职责与其才干正好相匹配；二是用得及时，即用当其时，使其能在年富力 强，能够发挥最佳作用时，担负起本职工作。 领导用人主要有如下几个特点： 第一，关键性。 第二，覆盖性。 第三，破格性。 第四，争议性。 第五，动态性。 第六，准确性。 二、领导用人标准与用人制度 (一)领导用人标准用人标准，就是用人尺度。我们党一贯坚持的用人标准就是“德才兼备”。 德，主要指人的政治观点、政治立场、思想作风、道德品质、工作态度。 才，主要是指人的知识和才能。它具体包括才识、才能和才学等三个方面。 (二)领导用人制度 第一，考核制度。考核制度是指对一定职位的人才的德才素质、工作能力、工作表现和工作成绩进行考察、审核和评价的一项制度。考核的主要内容包括德、能、勤、绩四个方面。 第二，奖惩制度。奖惩制度是指对有突出成绩的人才给予物质奖励或荣誉 奖励，对犯有错误的人给予必要惩处的一种制度。奖励的方式主要有三种：荣誉奖励、物质奖励和晋升奖励。惩罚的方式主要有三种：党纪处分、政纪处分和司法处理。第三，回避制度。干部回避制度，是指避免领导者及其近亲或直系亲属在同一个单位从事有从属关系或有监督关系的工作的一种制度。 第四，任期制度。任期制度是指规定某些职位的工作人员其任职起止期限的制度。任期届满后其职务、职权、职责自然取消，它是终身制的对称。 三、领导用人的原则和方法 (一)领导用人的原则 第一，峰区年龄原则。 第二，扬长避短原则。 第三，量才任职，职能相称原则。 第四，诚信不疑原则。 第五，明责授权原则。 第六，环境原则。 第七，数量原则。 第八，用养并重原则。 第九，流动原则。 (二)领导用人方法 第一，试用法。 第二，委任法。 第三，聘任法。第四，选举法。 第五，晋升淘汰法。 四、领导用人的心理误区分析 (一)晕轮效应 所谓晕轮效应，是指人们在判断别人时，容易产生一种倾向：首先把人分成“好的”和“不好的”两部分。当一个人被列为“好的”部分时，便把一切好的品性加在他的身上；相反的，如果一个人被归于“不好的”部分时，又容易把一切不好的品性加到他的头上。 (二)投射效应 所谓“投射效应”是指人们往往有一个强烈的倾向：当他不知道别人的情况(如个性、爱好、思想等)时，就常常认为别人具有与自己相同的特性。或者说，当他需要判断别人时，就往往将自己的特性“投射”给别人，想像其他人的特性也和自己一样，也即常言所说的“以己之心，度人之腹”。 “投射效应”是一些人用来判断别人、处理信息的简单方法。很显然，这种看法容易产生两个缺陷：一是可能高估了别人与自己看法和想法的相似性；二是可能高估了别人在个性、爱好、品德等方面与自己的一致性，甚至可能是“以小人之心度君子之腹”。 (三)相互回报心理 相互回报心理也叫相互回报行为，它是指社会上的人往往有一种倾向：喜欢那些他自认为喜欢他的人，讨厌那些自认为讨厌他的人。 相互回报行为具有两重性。一方面，积极的相互回报行为有助于人们相互关心、相互爱护、相互帮助、相互支持，有助于领导班子的团结和人际关系的和谐。另一方面，我们应对消极的相互回报行为予以警惕。 (四)嫉妒心理 嫉妒心理是人们在相互类比中产生出的一种消极有害的心理，即对才能、名誉、地位或境遇超过自己的人心怀怨恨。 嫉妒心理是十分有害的：一是影响领导班子团结；二是影响优秀人才脱颖而出；三是会导致嫉贤妒能，排除异己，打击先进，压抑人才，破坏人力资源的合理开发；四是会导致奖惩不公，升降失准，该奖者不奖，该提拔者不提拔，失信于民，损害人力资源的管理；五是会形成对改革者的压力。 (五)首因效应 所谓首因效应是指对人的看法过多地依赖于第一印象，因此往往形成错误的心理定势。 (六)近因效应 所谓近因效应是指过多地依赖最近的表现对人做出评价，而不考虑他的全 部历史和一贯表现的一种现象。 (七)偏见效应 所谓偏见效应是指从某种错误的观念和偏见出发，纯主观地做出对人的判 断的一种现象。 (八)马太效应 所谓马太效应是指对已有相当知名度的人给予的荣誉越来越多，而对那些 尚未出名的人则往往忽视他们的成绩，或不承认或贬低其价值这样一种常见的 不合理现象。 (九)戴维现象 伯乐由识别和培养千里马，转而处处限制和妨碍千里马奔驰，这一现象被叫做“戴维现象”。 第四节 激励理论与方法 一、激励的含义与作用 激励，就是激发和鼓励组织成员的工作动机，使其潜在的工作动机尽可能充分发挥和维持，从而更好地实现组织目标的过程。 激励在领导管理中的作用主要表现在：一是吸引人才，壮大力量；二是发挥潜能，提高效率；三是激发创造性。 二、激励理论简介 (一)激励过程的基本要素 需要、动机、行为、目标、反馈是一个完整的激励过程不可或缺的五个基本要素。 （二）激励理论介绍 1内容给予型理论 (1)马斯洛的需要层次论 需要层次论的基本特征是将人类需要理解为一个复杂的、等级式的系统，故称为需要层次理论。马斯洛将需要分为生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要等五个自低向高的需要层次。 (2)赫茨伯格的双因素理论 所谓双因素，就是指“激励因素”和“保健因素”。赫茨伯格认为，有些因素，如职务、工资、上司、同事之类，属于保健因素；而如工作富有成就、工作成绩得到承认、工作本身重要等，属于激励因素。2过程比较型激励理论 (1)弗洛姆的期望理论 弗洛姆1964年在工作与激励一书中提出了期望理论。 行为主体对自己实际能力与目标之间的差距的估计称为“期望概率。”而行为主体对目标价值的估计称为“目标价值”。这正是弗洛姆期望理论要告诉我们的，人们工作积极性的强弱取决于人们工作动机的强弱，人们工作动机的强弱取决于对他们工作动机的激励力量的大小，而激励力量的大小则取决于目标价值与期望概率的乘积。 期望理论的内容可以表达为下述公式： 工作动机=激励力量=目标价值X期望概率 目标价值，是指目标的重要性，目标越重要也就是价值越高。显然，目标价值与激励力量是正比关系。但必须注意，在期望理论中，目标价值并不是目标本身的客观价值，而是行为主体对目标重要性的评价。 期望概率，是指目标实现可能性的大小。不过这种概率也不是客观的概率，而是主体对自己实际能力与目标之间差距的一种主观估计，或者说是一种主观概率，也称“期望值”。期望概论或期望值是弗洛姆理论的核心概念，故其理论被称为期望理论。 期望理论对领导者的启示有：一要正确认识目标价值。目标在激励中实际起作用的价值不是管理者心目中的价值，也不是激励目标的客观价值，而是行为主体的主观感受价值，因此不要只从管理者的角度认定或根据客观指标以及某种社会上的一般看法与标准来确定目标价值，而要从激励对象的角度来考虑问题。二要重视目标难度设计。期望概率，特别是主观概率的引入不仅很好地解释了一些曾经难以理解的现象，更主要的是丰富了激励手段。它告诉我们，不仅设置目标能起到激励作用，设置好目标的难度也能起到激励作用，而这并不需要更多的资金投入。三要注意目标价值与期望概率两个激励因素的配合使用。目标价值与期望概率的巧妙配合可以出现乘积效应，使激励效果大大地扩大。 (2)亚当斯的公平理论 美国心理学家亚当斯1956年提出了一种专门研究利益分配的合理性，以及这种合理性对工作积极性的影响的理论，我们将之称为公平理论。公平理论认为，每个人都追求公平的倾向，而是否公平则是被激励者从自己得到的报酬与自己所做的贡献进行比较中得出的。如果有客观标准，则被激励者会以客观标准来比较。如果没有客观标准，则被激励者就会与类似的情况相比较，如与他人、与自己的过去相比较等。 公平理论还认为，人们的工作积极性不仅取决于其所得到的报酬的绝对值，而且取决于其所得到报酬的相对值。为了了解这个相对报酬人们就会进行比较，如果比较的结果是自己的收支比与他人的收支比不相等，自己现在的收支与过去的收支不相等，那么人们就会产生心理的不平衡，从而产生追求公平的动机。 3结果反馈型激励理论 (1)洛克的目标理论 埃德温洛克是美国马里兰大学的心理学教授，他于1968年提出了目标设置理论，简称目标理论。埃德温洛克与同事在经过大量的实验室研究和现场调查后发现，无论采取何种激励手段，都离不开目标设置，各种激励因素，多半也都是一定的目标，因此研究激励问题最根本的就是高度重视目标设置并尽可能设置合适的目标。那么怎么才能知道目标是否合适呢?洛克认为可以从以下三个方面去研究：一是目标的具体性，即目标能够精确观察和测量的程度；二是目标难度，即目标实现的难易程度；三是目标的可接受性，即目标被员工认可的程度。 (2)杜拉德的挫折理论 美国心理学家杜拉德等人提出了挫折理论。 所谓挫折，是指人的动机因受到主客观条件的限制与干扰，不能完全或完全不能转化为相应的行为，从而无法实现预定目标时的情绪状态和内心体验。理解挫折概念要特别注意两点：一是挫折与失败的区别。失败是一种客观事实，挫折则是一种主观感受。失败可能导致挫折体验，挫折感是对失败的体验。二是并非所有的失败都能导致挫折。首先是主体必须认为目标很重要，如果主体认为目标无所谓，那么失败就不一定能导致挫折感。其次是主体必须认为目标能达成，如果主体认为根本没有成功的希望，只是试一试而已，那失败也不会导致太强的挫