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抚顺石化分公司石油一厂管理经验材料创新求变 从严管理努力开创企业发展的全新局面抚顺石化分公司石油一厂 2000年对抚顺石化分公司石油一厂来说将是获得重生的一年，这点从上半年的情况分析我们便不难得出答案。重组改制对石油一厂是一次历史性的冲击，也使石油一厂人在管理理念上发生了根本性的变化，单位加工费、能耗等8项业绩指标在抚顺分公司名列第一，18项指标创厂历史最好水平，以“公司创一流，行业站排头，全国争上游”为企业管理目标，更新理念，深化管理，积极适应现代企业管理制度的高标准要求。管出来的成绩，管出来的效益，一、 突出实效，围绕全年业绩指标深化管理全厂总损失率、原油单位加工费、管理费、销售费、修理费等18项指标为历史同期最好水平。尤其是新厂区的五套装置的技术指标均优于设计值。酮苯装置能耗完成81.24千克标油/吨，催化装置能耗完成59.24千克标油/吨,均为全国领先水平。 全员签订责任状，层层明确责任。为完成全年业绩指标，我们把25项业绩指标层层分解落实到全厂各基层单位，共与各车间和处室签订业绩合同53份，使全厂业绩指标通过业绩合同的方式，从上到下层层落到基层，以基层指标的完成保证全厂指标的完成。由于我们做到了“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”，从而进一步增强了广大员工的责任感和使命感，大大提高了工作积极性和主动性。本着“谁主管谁负责”的原则，大力实施风险抵押。针对今年指标完成压力较大的实际，我们在安全、环保、工程审减、清欠等方面全面实施风险抵押，把管理者责任明确到人。过去，我们在这方面要求不是很严，只是给各单位下个大概的指标，完成情况怎样我们一般是不管的。但是现在不同了，全厂每项指标都十分严格，一项分指标完不成总指标就要受到影响，为此我们本着“谁主管谁负责”的原则，实施真正的风险抵押，有多大责任就有多大风险，拉开档次，真正调动员工抓好管理的积极性。大力实施创新达标,确保指标全面上水平。我们以各装置历史最好水平和全国先进水平为目标，实施了创新达标方案。具体做法是：将原来各单位的考核分值进行重新调整，将原有分值的60%作为创新达标的考核基础分值，按每个单位的生产指标将考核指标逐个分解，确定每项指标的考核基础分，并由机动处、财务处、生产处、安全处按去年7-12月份最好水平、历史最好水平或二者之间的加权平均数确定各装置技术指标考核值，设定6个档次进行考核，其中对安全、质量、环保指标确定了否决系数，实行重点否决，对间接责任部门进行了考核约束，改变了以往只考核车间，不考核间接责任部门管理责任的盲点，使全厂上下统一思想，经济技术指标不断创出新水平。1-6月份全厂有18项指标创历史最好水平，其中：原油加工量完成144.6万吨，完成全年业绩指标的51.64%；炼油综合能耗完成84.14kgEo/t,同比下降了12.88个单位，创出历史最好水平，单位能量因素耗能全国排名第一，催化和酮苯装置能耗分别在中油集团同类装置中处于领先水平，真正使老装置开出了新水平，新装置开出了高水平。积极开展特色岗检，推动综合管理水平再上新台阶。我厂的岗位责任制大检查由来已久，已经形成了自己的特色，但是由过去的岗检动用人员较多，持续时间长，造成一些单位为岗检而搞突击，岗检过后管理立即又松懈下来，使企业管理形成真空阶段。为解决这一问题，我们在近年来推出了一套新的有效的岗检方法，实行月抽检与综合检查相结合的特色岗检，每月按一定比例不定期抽检一次，每半年进行一次大型检查。在月抽检过程中为保证检查效果，我们制定了检查标准和打分细则，由企管、安全、生产、机动、消防联合进行检查，现场打分，低于90分的不予验收，按厂规定的经济责任制考核办法进行严厉处罚；在每半年一次的综合大检查过程中，我们采取了本单位自检、各片自检、基层互检、基层检查机关、厂检组联检、不合格抽检等方式，使检查更为合理，更为有效，大大增强了检查效果，使企业综合管理水平得到了稳步提高。在2000年度抚顺分公司安全大检查中，我厂在其中8项内容中名列第一。二、 把住资金使用源头，严格管理降成本为全面完成全年业绩目标，我们把25项业绩指标层层分解落实到全厂各基层单位，签订53份业绩合同。在全厂25个生产及辅助单位大力推行班组经济核算，建立月资金计划例会制度，采取月初把关审核，全月跟踪检查，月底分析总结的办法，加强成本费用管理，较好地把住了资金使用的源头。1-6月份总成本实际完成15.7亿元，扣除原油价格上涨等客观因素同比降低了6751万元；单位加工费完成135.26元/吨，同比下降29.49元/吨。管理费比上年同期下降了4929万元。开展了以提高操作标准、提高技术管理水平为主要内容的创新达标活动。要求各装置与本装置的最好水平、国内先进水平和国际先进水平相比较，找差距上措施，不断提高管理和操作上的技术含量，以科技促进生产能力的提高。通过努力，我厂目前各装置的操作水平都达到了历史最好水平，炼油综合能耗、单位能量因数耗能、酮苯装置能耗、催化装置能耗、主风机组发电等指标在全国同类装置中处于领先地位。全厂总损失率、原油单位加工费、管理费、销售费、修理费等18项指标为历史同期最好水平。尤其是新厂区的五套装置的技术指标均优于设计值。酮苯装置能耗完成81.24千克标油/吨，催化装置能耗完成59.24千克标油/吨,均为全国领先水平。三、 以节能降耗为中心，大力实施挖潜增效今年以来，面对5个多亿的增支减利因素、2亿元的挖潜增效指标和30多项业绩指标，我们努力从成本费用产生的源头抓起，实施了一系列重大管理举措。实施挖潜增效措施109项，仅今年1-5月份就实现挖潜增效12678万元，完成全年指标的60。首先我们把挖潜增效的重点放在节能降耗上，对新老区锅炉系统进行优化调整，实现了冬季新区单台炉生产、老区两台炉生产，夏季新区单台炉生产不烧油、老区单台炉生产的目标，这对我厂节能降耗来讲是个重大的突破。1-6月份，通过采取一系列硬性措施，取得了预期的大挖潜效果。主风机组发电365kw/h,在全国同类装置中处于领先地位。加工损失率和总损失率均为厂历史同期最好水平。瓦斯放空量为3361吨，比上年同期减少2082吨，为历年来的最低点。同比节水76.2万吨，节电312.57万度，节汽14.1万吨。1-6月份全厂总成本实际完成156997万元，扣除原油价格上涨等客观因素同比降低了6751万元，单位加工费完成135.26元/吨,为厂历史最好水平。管理费比上年同期下降了4929万元。2、生产优化成效显著。在生产上利用现有资源, 最大限度地发挥沈北原油含蜡量高的优势, 努力提高蜡收率，增产石蜡等高档厚利产品。1-6月份石蜡总量12.81万吨，同比增加1.95万吨,增效6500多万元。6月份成功生产出了新标准清洁汽油6416吨。配合公司整体优化，实现了三厂氢气供新区。将东蒸馏减压塔抽真空改用专线供汽，提高了总拔和产品质量，降低了蒸汽消耗，年可创效50万元。对老区空分装置分子筛再生系统进行了改造，实现了老区氮气供新区，提高了生产可靠性，节约新区液氮外购费用和动力消耗，年可创效120万元。上半年通过调整原油混合比例、增产柴油等生产优化措施，增加经济效益8556万多元。 3、挖潜增效取得丰硕成果。年初，我们制定了129项、总额为2.14亿元的挖潜增效措施，并与全厂各单位分别签订了挖潜增效责任状，切实加大考核力度。到6月末，109项挖潜项目中有72项见效益，创效15492万元，完成全年指标的70。同时，针对企业装置老、设备旧，能耗物耗较大的实际，我们把挖潜增效的重点放在节能降耗上。对老厂区锅炉系统进行了优化调整，实现冬季三台炉生产、夏季一台炉生产，这在一厂历史上是前所未有的。5月中旬，在抚顺石化系统内首次实现了催化蒸汽中压运行，每年夏季可节约蒸汽3.6万吨，多发电19.5万度，创效340多万元。改造了化塑厂蒸汽专用线，从抚顺分公司整体优化的角度考虑，年可创效380多万元。同时加大水电汽的使用管理，在加工量同比增加17.77万吨的情况下实现节水76.2万吨、节电12.57万千瓦、节蒸汽14.1万吨, 折合价值1700多万元。使水电汽单耗分别比上年同期下降了0.02吨/吨、5.99千瓦/吨和0。16吨/吨，多发电60.87万千瓦。4、管理水平不断提高。为使企业管理逐步规范化、制度化。我们认真贯彻执行了员工行为准则和事故损失包赔制，先后修订各种管理制度140项，新出台工程结算责任抵押金实施办法、生产经营业绩考核办法等13项制度。为全面完成全年业绩目标，我们把25项业绩指标层层分解落实到全厂各基层单位，签订53份业绩合同。大力推行班组经济核算，建立月资金计划例会制度，采取月初把关审核，全月跟踪检查，月底分析总结的办法，加强成本费用管理，较好地把住了资金使用的源头。1-6月份总成本实际完成15.7亿元，扣除原油价格上涨等客观因素同比降低了6751万元；单位加工费完成135.26元/吨，同比下降29.49元/吨。管理费比上年同期下降了4929万元。四、 严格考核使企业管理规范化、制度化、科学化严格按权重来执行。将60%的工资和效益奖与经营业绩捆绑，完不成指标的单位坚决不予兑现，一季度西蒸馏车间、管网车间、供排水车间、水净化车间因没有完成业绩指标而被扣发了捆绑工资和奖金，其中水净化车间单位加工仅比业绩指标差了3分钱。在考核上，我们把业绩指标和创新达标方案结合起来，严格按权重来考核。通过实施创新达标，拉大了各单位之间的奖金差距，酮苯车间由于能耗指标好，仅此一项加180分，奖金翻了一番，真正体现了高水平高收益。积极完善规章制度，使企业管理有章可循。重组改制以来，为使每项管理工作都能够做到有理有据，我们先后制定出台了石油一厂生产经营业绩考核奖惩办法、差旅费管理规定、工程维修界定办法和工程内部招投标制等13项新制度，重新完善修订管理制度100多项，使管理逐步走上制度化、规范化的轨道。并从今年开始严格很执行了月资金计划例会制度，采取月初把关审核，全月跟踪检查，月底分析总结的办法，较好地把住了资金使用的源头。进行“两大分析，两大讨论”，使管理清楚明白。在业绩指标考核上实行了每月小分析，每季综合分析，全年大分析的办法，重点开展了“两大分析，两大讨论”活动，选准主要矛盾，从重点人、重点单位、重点装置、重点项目入手，对各项经济技术指标进行全面分析和综合评价。从上到下层层召开分析会，逐级进行讨论、审查和把关，实行一级审一级，一级对一级负责，下级分析不清，上级要负责任，以保证切实查出工作中的问题和不足，及时总结经验教训。使全厂形成了家家算成本、人人做分析、互相抓监督、全面挖潜力的良好氛围。使每一名员工都知道自己所管的钱都花到了什么地方，是否合理，都干了哪些工程，哪些该干哪些不该干。做到全厂每一个项目、每一笔费用、每一个指标、每一项工作都有出处、有去向、有交待，整体情况清清楚楚。同时，通过这样一项活动的开展，使每一名员工对自己所承担的成本费用做到心中有数，能够自觉按要求控制住指标。 认真推行全天候巡检和干部走动式管理，适应公司新的管理要求。出台了全天候巡检和干部走动式管理工作的运行程序和考核办法。在干部走动式管理上，