案例分析 浙江某集团的人力资源管控.docx

案例分析 浙江某集团的人力资源管控文/郑波 【企业背景】该集团创办于1993年，是以生产低压电器产品为主导，集研发、加工、贸易于一体的私营企业集团。公司现有员工3600余人，2007年出口创汇达2.6亿美元，是国内低压电器行业的佼佼者。主要产品有小型断路器、漏电断路器、建筑电器、继电器、模数化终端组合电器等。公司产品出口欧盟、南美洲、俄罗斯、中东和东南亚等30多个国家和地区。经过多年国际市场的拓展，目前公司已经连续六年位居浙江省低压电器产品自营出口前五位，并且成为国内低压电器行业产品外销的领军企业之一。该集团在经营低压电器产品外，还进行多元化经营，涉足煤炭、服饰等领域。目前集团总部在温州，同时在温州、上海、成都等地方设立了6家子公司，3家参股公司。 【案例分析】 然而在业务快速发展的过程中，集团管控尤其是人力资源管控水平却迟迟跟不上业务发展水平，主要表现在：1、总部与各子公司在人力资源管控方面权责不清。集团没有母子公司在人力资源管控权责方面的制度规定，子公司各部门并不清楚哪些事情该自主决策，哪些须向总部相关部门汇报，导致大部分事情，无论大小，都统统向总部请示，待总部做决策。如此形成了总部越俎代庖、统得过死的局面。一次，位于上海的一个子公司招聘营销经理，经过面试筛选，看中了一个行业经验非常丰富、素质很高、激情很强的人选，结果报到总部进行审批，拖了两周才决定下来，可惜斯人已去，已经与另一家单位签约了，这使得上海子公司满腹怨言。更夸张的是，有的子公司由于经营计划在总部还没有审批下来，而发生生产任务松垮拖延的现象；由于销售目标未定，而发生销售人员按兵不动的情况。2、集团考核体系不合理。一方面体现在没有事先考虑对组织、部门等责任中心的考核，而立马就着眼于个人绩效考核，导致了人人只盯着自己的考核分数，但对于部门和组织的绩效并不考虑。另一方面，对各部门采用同一考核体系，没有建立分级分类的绩效管理体系。企业实行每个月进行考核，但考核表格式都相似，对本月的工作完成情况进行打分，而完全没有考虑到研发部、生产部、营销部和职能部门的考核体系应进行差异化设计。还有，考核过程中老好人现象严重，考核分数趋同，考核分数甚至出现小数点后面三位数的荒诞现象。3、没有建立科学合理的薪酬体系。总体上，该集团的薪酬水平在同行业、本地区属于中上水平，但是问卷调查显示，接近一半的人认为目前的薪酬体系存在严重问题，表现在：薪酬体系不明确，员工年终薪酬兑现无确定感；薪酬和业绩相关性低，和能力、责任不匹配；薪酬调整缺乏合理性；薪酬和业绩考核结果的相关性低，等等，所以导致员工的薪酬满意度一般。4、企业文化亟待改善该集团一致倡导建立“和谐”的企业文化，也取得了一定的成效，但是不良的企业文化亦然根深蒂固：部门本位主义严重，部门负责人往往局限于争取本部门的利益而忽视公司全局的利益，部门间沟通不通畅；员工灰色情绪严重，抱怨多，拖拉现象严重，经常发生布置的任务没有明确的时间点和工作标准要求，以至于形成了人人光说不做的风气。5、其他重要方面也需要提升。另外，在集团人力资源管控中，还存在着其他方面比较重要的问题：核心员工缺少中长期激励，难以保证核心员工行为与集团中长期发展相一致；行政人员比例偏大，而技术研发和营销人才不足；子公司高管全面的绩效管理体系缺失，仅考核净利润指标。委派到子公司的人员没有建立规范的述职、考核制度。 【解决方案】我们主要按照如下步骤进行解决方案的设计：步骤一：项目整体规划。我们规划了此次咨询项目为期三个月，以及项目期内各阶段的先后顺序和时间安排。三个月的咨询阶段的工作内容主要是：集团管理现状诊断、咨询方案框架设计、咨询方案细化，以及后续的实施辅导和专项问题的解决。步骤二：集团管理现状诊断。根据大量的人员访谈、资料分析、会议研讨、问卷调查，找出了集团存在的管理尤其是人力资源管控诸多方面的问题，形成了某集团管理现状诊断报告。诊断报告以战略、组织、流程和人力资源等职能模块为框架撰写，尤其对人力资源模块，以招聘、培训、薪酬、考核、企业文化等领域，以集团总部和各分子公司等层面进行详细的问题列举、原因分析和解决方案探讨。步骤三：集团人力资源管控咨询方案设计。1、 为了明确人力资源管控的战略导向，顾问组组织了集团战略研讨和梳理。2、 在对集团战略梳理的基础上，由咨询顾问组提出组织架构调整建议，经双方多次研讨，最终确定了双方都认可的调整后的组织框架。组织结构见下图，列举了集团总部和三个核心子公司的组织结构，其他三个子公司和三个参股公司没有列出。 某集团组织结构图 在该集团组织结构设计过程中，牢牢把握住了集团总部应该对各子公司实行“抓两头、放中间”的管控原则，即研发和营销由集团总部主导，中间的生产和品质管理等职能下放。3、 咨询顾问组和对方项目人员一道，梳理和明确了公司的核心业务流程、支持流程。进行职位设置，并撰写了职位说明书。4、 集团人力资源管控方案的设计。l 进行母子公司在人力资源管控方面的不同定位，确定了母公司是战略投资中心、业务监控中心、资源统筹中心、制度文化中心、人才储备中心和品牌协同中心，而子公司是利润增值中心和业务运作中心。l 在母子公司不同定位的基础上，划分母子公司人力资源管理权责界限，按照传统的人力资源各方面的职能，在不同层面的人员招聘、培训、考核、薪酬等方面进行权责划分，形成集团人力资源权责划分报告。大致上，集团总部除了进行自身的人力资源管理工作外，还对三个核心子公司中层以上人员的招聘、培训、考核等方面要进行审核，对其他子公司中层以上人员的招聘、培训、考核等方面要进行备案，子公司总经理需集团总部总裁办公会讨论通过，并报集团总部董事会和子公司董事会审批。参股公司原则上进行股权管理即可，即在人力资源管控中，实行重大事项备案制度。还有，总部统一实行对排除人员进行管控。l 根据权责划分，编制了集团人力资源管控的流程和制度，只有落实到流程和制度，方案设计才能具有可操作性，才能真正落地，我们为该集团共设计了18个人力资源管控流程和6项人力资源管控制度。l 特别地，设计了派出人员（主要包括董事、高管）的管理和述职制度，对派出人员的职责进行了全面描述，对其考核和激励措施也做了相应的设计，并且规定每季度需到集团总部进行述职报告一次。l 为了促使子公司高管的行为与子公司和整个集团的目前一致，对他们设计了短、中、长期相结合的考核和激励措施，短期的方法采用以KPI为主，辅之以重大事项完成情况的考核，以及年度绩效工资和超额效益奖金等激励方式，中长期的方法是采用了虚拟股票期权制度。步骤四：结案培训、辅导实施咨询顾问组对所有相关人员（总部和子公司高管、总部人力资源中心、该集团配合咨询工作的项目组）进行了大量有针对性的培训，对人力资源管控咨询报告中关键点和难点进行讲解，对部分“害怕变革”的人进行沟通和说服，对个别误认为我们帮总部对他们进行控制的子公司人员进行说明。这些工作为方案的实施打下了良好的基础。最后我们向集团高层进行汇报沟通、结案，并承诺提供3-6个月的后续实施辅导。 【咨询效果】通过人力资源管控咨询项目，梳理了该集团的战略发展方向，构建了符合规范化管控的组织结构系统，明晰了母子公司在人力资源管控各方面的权责划分，建立了外派人员定期述职和考核制度，本人力资源管控方案得到了稳步有效的实施，提升了该集团的人力资源管控水平。 【案例总结】由此可见，在集团人力资源管控的体系设计中，有几个关键点，抓住这几个关键点，集团人力资源管控就不会出大问题。一是要清晰划分母子公司人力资源管控权限，哪些人员归属集团总部聘任，哪些人员需要集团总部备案，哪些人员子公司自行决定即可。二是要建立派出人员的管理和述职制度，尤其在子公司向母公司的汇报流程制度不健全的企业集团，派出人员的管理和述职至关重要。派出人员往往会在一定时间后倒向子公司，总部往往会发出“这个人已经叛变了”的哀叹。三是一定要建立一套集团范围内的薪酬体系，同时该薪酬体系又要能兼顾不同地区、不同行业的子公司的不同情况，使得集团薪酬体系既要有相对稳定的框架，又要有一定的伸展性。四是集团总部要设计合理的对子公司高管的考核和激励机制，毋庸讳言，我国目前大多数企业集团的实际情况，子公司治理往往会被虚化，在这种情况下，集团总部要通过对子公司的考核和激励，来实现集