平衡计分卡在企业绩效管理中应用的研究.doc

平衡计分卡在企业绩效管理中应用的研究 学院：经济与管理学院 专业：财务管理 学号：0809064206 姓名：逯 琪 指导教师：顾新莲 高 扬 中北大学经济与管理学院财务管理专业论文大赛平衡计分卡在企业绩效管理中应用的研究摘要众所周知，卓越绩效管理是21世纪企业管理的重要发展趋势。随着知识经济的到来，人才、组织流程、客户关系、学习成长等无形资产作为知识经济时代企业的核心资源已被企业提升到战略的高度。我国从上个世纪90年代开始引进实施平衡计分卡，经过几年的发展，也取得了一些成效。然而据调查，尽管具有诸多其他业绩评价系统无法比拟的优势的平衡计分卡在国外取得了巨大的成功，但在大多数中国企业实施的效果并不理想。正是基于此，本文旨在分析平衡计分卡在我国企业实施中出现的相关问题，并研究其对策。关键词 平衡计分卡 内容 问题 对策目 录1、引言12、平衡计分卡的理论概述12.1平衡计分卡的基本原理22.1.1 财务维度22.1.2 顾客维度22.1.3 内部流程维度32.1.4 学习和成长维度32.1.5 四者的相互关系43. 我国企业实施平衡计分卡的现状53.1与组织愿景、战略及企业文化脱节53.2管理层支持和员工认可不足63.2.1管理层支持不足63.2.2缺乏员工认可且与奖励脱节63.3信息交流方面的障碍63.4非财务指标难以量化73.5实施过程中效益与成本的时间不一致74. 提高我国企业实施平衡计分卡水平的对策74.1提高企业战略管理水平74.1.1提高企业的管理水平74.1.2以战略管理为导向84.1.3变革企业文化84.2 争取管理层支持和员工认可84.2.1企业高层主管应大力支持84.2.2重视对员工的培训和沟通94.3 加强企业内部沟通与教育94.4优化业务流程，加强各部门协调94.5切勿照抄照搬其他企业的模式和经验94.6企业业绩评价指标体系应随环境变化而变化104.7重视企业信息系统的完善及构建104.8正确对待实施成本和获得收益之间的关系114.9平衡计分卡的实施与激励制度相结合115、结束语12参考文献13 1、引言“十一五”时期是我国经济社会的黄金发展期和新的上升期，随着中国步入全面建设小康社会的历史进程，以及市场经济体制的进一步完善，如何创造和保持良好的经营绩效则成为我国企业管理面临的最现实、最重大的课题。企业要想在这激烈的竞争中求得生存和发展，就必须充分地利用其战略和能力所派生的业绩评价系统。而以财务衡量为主的、面向企业内部的、注重战术性反馈的传统业绩衡量系统已经不能满足企业的需求，对原有的业绩评价体系进行改革成为了一种必然。为适应新环境下企业绩效管理的要求，以企业的愿景和战略为目标、衡量企业未来的驱动因素的平衡计分卡就应运而生了。2、平衡计分卡的理论概述 平衡计分卡（The Balanced Score Card，简称BSC）是由哈佛大学教授Robert Kaplan与复兴全球战略集团总裁David P. Norton在对美国的通用、杜邦、惠普等12家绩效考核方面处于领先地位的公司进行为期一年的项目研究后提出的设定绩效考核指标的思想和方法，被哈佛商业评论誉为“过去75年里最重要的管理实践之一”。作为一种新型的业绩评价管理系统，在2003年,哈佛商业评论评选过去80年来最具影响力的十大管理理念中名列第二。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核方法及关注企业长远发展的观念受到了各界的充分重视，许多企业都尝试着引入平衡计分卡作为企业管理的工具，这使平衡计分卡的应用每年以成倍的速度增长，以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高，这与美国企业在90年代整体的优秀表现不能说毫无关系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了政府绩效与结果法案（The Government Performance and Result Act）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。2.1平衡计分卡的基本原理平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理办法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多企业建立了财务控制系统，使用单一的财务指标，在评价经营部门业绩和管理者决策方面提供曾发挥了重要作用。但在信息社会里，企业竞争日益激烈，传统的业绩管理方法并不全面的，常常给出令人误解的信号，便不能获得持续的竞争优势，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。所谓平衡计分卡是一种以信息为基础、系统考虑企业业绩驱动因素、多角度平衡评价的一种业绩评价系统，又是一个集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的科学的管理系统。其核心思想就是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现对绩效的考核与改进及战略的实施与修正的战略目标过程。 2.1.1 财务维度 尽管传统的偏重于财务衡量的业绩评估手段有诸多的不足，但并不等于要将其完全废除。财务指标不仅是企业最终的追求和股东最看重的层面，也是企业存在的物资保证，还是平衡计分卡所有其他方面的目标与指标的核心。其重要性在于，任何其他指标最终都将与财务指标相链接，经营活动中所有的因果关系都要以财务目标为终点。编制平衡计分卡就要将所有衡量方法的因果之路通向财务目标，促使各经营单位把自己的财务目标同全公司的战略相联系，将长远的财务目标转化为一系列具体的行动。从而将管理中的各种指标与企业的愿景相结合，表现出平衡计分卡的战略主题。因此，平衡计分卡保留了一些能够反映出企业的战略和经营业绩对净利润的提高是否有帮助的财务指标，从而为最终经营结果的改善做出贡献。财务维度计分卡通常包括以下指标：利润、营业额、销售额、现金流、占用资金回报率，或者其它一些指标，视企业战略而定。2.1.2 顾客维度在市场经济条件下，客户是企业的生命根基，决定了企业的努力是转化为成果还是付诸流水。因此，企业在考核其业绩时，应充分体现“顾客造就企业”（彼德德鲁克，1990）的思路。如果企业无法满足或达到顾客的需求，企业的战略远景及目标将很难实现。在平衡计分卡的客户方面，管理者要确定企业将要面对的竞争性客户和市场份额，并计量企业在这个目标范围内的业绩情况，从而将其使命和战略转变为具体目标，从而帮助企业辨别并衡量自己的价值观念，切实做到以顾客为导向。平衡计分卡中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、顾客满意度、顾客获利水平、目标市场的销售额（或市场份额）以及新客户开发率和盈利性等。2.1.3 内部流程维度为企业内部流程制定目标和评估手段是平衡计分卡同传统的业绩衡量系统间最显著的区别之一。传统的业绩衡量系统，主要关注现有经营流程的改进，而平衡计分卡吸收了传统衡量系统的时间、质量和成本业绩指标后，通过对这三个指标的分析和衡量，将客户流程与内部业务流程链接起来，确立了一个新的、完整的内部流程价值链。这个价值链将经营流程前展到创新流程，后延到售后服务流程，以避免过去的业务流程只注意内部管理之弊，实现流程管理中内外关系的链接和平衡。通过内部流程，平衡计分卡克服了以往流程管理中的内外脱节现象，将利润与客户的满意度链接在了一起。评价指标也着重在那些提高客户的满意程度和达到企业的财务目标有重大影响的内部流程上，而其中的具体指标都最终指向财务指标，由此使内部流程成为平衡计分卡不可或缺的一个方面。这些关键的内部流程指标，也为经营单位传达出在目标市场中吸引和保持客户所需的价值观念和满足股票持有者获得更好的财务收益的期望。平衡计分卡中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。如生产进度、生产成本、合格品率、人工生产率等。2.1.4 学习和成长维度确定了企业的整体目标，以及为了实现整体目标应该改进并取得良好成效的途径，而学习与成长指标为企业实现长期成长奠定基础。客户与内部经营流程两方面所确认的是对当前和未来取得成功十分重要的因素，而企业利用今天的技术和能力是不大可能实现这些长期目标的。另一方面，激烈的全球竞争也迫使企业必须不断改善其向客户和股东提供价值的能力。可见，平衡计分卡的前三个方面通常显示出现有的人员、信息系统和企业程序的生产能力与实现突破性业绩目标所要求的生产能力之间的巨大差异。为了弥补这些差距，企业必须投资于培训雇员、提高信息技术和信息系统并理顺企业的程序和日常工作。然而，同前三个方面相比，学习与成长往往由于缺乏便于操作的“硬指标”，而使得企业对其没有足够的重视，进而使企业的发展受到局限。学习和成长维度计分卡评价指标主要体现在：获取和使用信息的能力、组织适应变化的能力，培养企业的核心能力，改善企业文化促进战略实施的能力等。2.1.5 四者的相互关系可以看出，平衡计分卡的上述四个维度不是孤立而是相互支持，互为关联的，是以信息化为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，多维度平衡评价的一种新型的企业业绩评价体系。在平衡计分卡的四个维度中，学习与成长维度为其他三个维度的基础，是驱动平衡计分卡其他三个维度获得成果的动力。通过学习和创新，企业员工技能上升，员工满意度也得到提升，这使得企业内部流程得到改善，作业质量得到提升，作业时间得以精简，顾客满意度上升，顾客忠诚度提高。而这一切最终在财务维度上的表现就是财务指标的改善，股东财富的增加。平衡计分卡的四个方面，是人们掌握这一新型管理工具的基础，并不等于平衡计分卡本身。真正运用平衡计分卡，须从它的四个方面入手，把它们看作一个整体，并把平衡计分卡融为战略管理的整体，才能发挥它应有的作用。上述四个方面因素之间的关系如下图所示：学习与成长：“为实现愿景，要取得怎样的进步，才能适应变革和发展？”财务：“要取得财务方面的成功，我们应向股东展示什么？” 客户：“要实现我们的愿景，我们应向客户展示什么？”内部流程：“要满足顾客和股东的需求，我们应在哪些业务中处于领先？”愿景与战略3. 我国企业实施平衡计分卡的现状以战略为逻辑起点和核心的平衡记分卡有利于实施企业的发展战略，并帮助企业明确战略方向、监督和管理战略实施，最终实现战略目标。我国企业很早就在尝试着实践平衡记分卡，其中有许多成功的案例，如中外运敦豪公司和万科房地产公司。但是，也有相当多的企业实施平衡记分卡的效果不显著，甚至失败了。研究发现其失败的原因，主要有以下几个方面。 3.1与组织愿景、战略及企业文化脱节据统计，企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务业务运作中的问题，却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各职能部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。而主导平衡计分卡实施的人多为人力资源背景，多数情况下都仅将平衡计分卡作为一套考核员工绩效的工具。再者，由于中国企业等级观念较重，文化不够开放，上下级之间、员工之间不能敞开胸怀沟通，经理也因为不愿得罪人而不敢直面问题。在绩效管理中，对员工的绩效考核，特别是在非财务指标考核中，经理上报的数据不真实，出现普遍满分的现象，导致员工的绩效考核部分地流于形式。3.2管理层支持和员工认可不足3.2.1管理层支持不足高阶领导带动变革，这在平衡计分卡的构建模式上有较好的体现由高层管理人员主导战略的制定，然后将制定好的战略转换成一套环环相扣的绩效衡量指标体系，以确保全体员工努力达成企业的战略目标；再者，平衡计分卡复杂的变革管理过程，会最先涉及到企业管理层的利益，这对于用改变财务数据来操纵业绩的管理者来说，会造成一定的威胁，因此他们会阻止或者拖延对现有绩效管理系统的变革。所以平衡计分卡也必须要由高层主管全力主导整个导入过程，才能确保平衡计分卡的构建不会流于形式或是半途而废。反之，平衡计分卡恐怕就难逃恶运了。3.2.2缺乏员工认可且与奖励脱节大部分员工认为绩效管理过程及绩效管理指标的确定完全是官方意愿，个人没有权利，忽视员工的个人目标，员工完全是考核指标的被动接受者，而长期用命令的态度下达指标，会使他们产生逆反心理，消极的完成上司要求的工作，失去创造热情，员工无法融入企业，缺乏归属感和忠诚度，不愿为企业奉献全力。另一方面，由于平衡计分卡是一种基于企业战略的业绩评价系统，公司战略目标是否能够完成，取决于公司各部门及全体员工是否清楚公司的战略目标，从而了解为了该目标的实现各自应该做些什么。根据Renaissance与CFO Magazine 的合作调查，企业中少于十分之一的员工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性也热衷于战略的制定，却很少有企业将其战略有效地转化为员工所理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。因此使得员工缺乏使命感和方向感，企业缺乏向心力和凝聚力。3.3信息交流方面的障碍平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。这一点在中国的企业中尤见突出。中国企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是实施平衡计分法的障碍。3.4非财务指标难以量化卡普兰和诺顿在他们的文章中指出“If you cant measure it， you cant manage it.”(若您无法衡量企业经营绩效，您便无法有效管理企业)。在企业管理中，没有计量就没有真正的管理。因为只有通过计量才能有效实施控制并克服业绩评价的主观随意性，使其在客观公正的状态下进行。平衡计分卡中的财务指标的创立与量化相对而言比较容易，而客户、内部经营流程、学习和成长这些非财务指标因具有难以用货币来衡量的特性，就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌。而非财务指标之间的关联勾稽关系较弱，有些指标之间甚至互斥，这容易引起部门之间的冲突，管理当局也难以进行权衡决策，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。3.5实施过程中效益与成本的时间不一致平衡计分卡的四个层面是相互衔接、环环相扣的，要提高财务面首先要改善其他三个方面，而要有所改善，就要求企业有一定的经济投入。所以，实施平衡计分卡首先表现出来的是成本的增加而非利润的增长，有时甚至会出现企业的短期财务成果减少。更为严重的是，在实施平衡计分卡的初始阶段，企业的利润增长往往会滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间出现了一个时间差，这可能是6个月，也可能是12个月，或更长的时间。因而往往会出现客户、员工的满意度提高了，生产效率也提高了，财务指标却下降的现象。这就使得不少企业在实施一段时间却没有看到明显效果后，就对为改善其他三个非财务面所做的投资产生了怀疑，继而对整个平衡计分卡的科学性产生了怀疑，犹豫不决，止步不前，结果半途而废，放弃实施平衡计分卡，浪费了大量的人力物力。 4. 提高我国企业实施平衡计分卡水平的对策4.1提高企业战略管理水平4.1.1提高企业的管理水平平衡计分卡是建立在长期以来严格、科学、规范的企业管理实践和管理理论的不断创新和发展的基础上的，其导入是一个系统而复杂的过程，若得以成功实施，则可以提高企业的管理效率和战略管理水平。但它要求企业本身已经具有较为严格规范的管理体系，只有具有较高的管理水平的企业才可以考虑在适当的时候导入平衡计分卡。 4.1.2以战略管理为导向在知识经济时代，“技术决定企业的成败，管理决定企业的盈亏、战略決定企业的存亡”。可见，拥有准确而明晰的企业战略特别是对自身的长远战略有着清楚的规划对于企业来说至关重要。企业只有制定出符合自身实际的长远战略目标，并围绕着战略开展经营活动才能保证企业沿着正确方向前进。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理活动的中心，在企业明晰其战略目标的基础上发展一套行之有效的业绩评价指标体系。所以企业要应用平衡计分卡，必须以战略管理作为企业的导向，这样才能利用因果关系链对战略目标进行分解，这点对我国企业尤为重要。另外，由于同一个企业在不同的发展阶段由于采用的战略不同以及经营环境的变化、企业经营风险、现金流状况均不相同。所以，在不同的发展阶段，企业理应采用不同的绩效评价制度，并根据企业成长期、成熟期、衰退期各个阶段的不同特点以及阶段目标，提出了适合各个阶段的绩效指标。4.1.3变革企业文化企业应着手于企业文化的变革，强化员工的行为边界，提高部门绩效与员工的奖励权重，减低岗位绩效的权重，加强员工培训。同时，待时机成熟后可以逐步引入能力模型，完善学习与成长的考核。4.2 争取管理层支持和员工认可 4.2.1企业高层主管应大力支持平衡计分卡的构建模式是由上至下，即由高层管理人员主导战略的制定，然后将制定好的战略转换成一套环环相扣的绩效衡量指标体系，逐级向下宣传贯彻，以确保全体员工努力达成企业的战略目标；而且平衡计分卡也必须要由高层主管全力主导整个导入过程，从总体上把握企业战略，与其他成员沟通公司的战略，对其他团队成员提供政策和资源配置方面的支持，才能确保平衡计分卡的构建不会流于形式或是半途而废。 4.2.2重视对员工的培训和沟通平衡计分卡在我国还是一个新概念，广大员工对于它的内涵以及如何运用于战略制定、执行以及业绩评价等方面的知识都有限。平衡计分卡能否成功实施，在一定程度上取决于它的宣传力度以及对员工的培训和沟通。通过培训，提高员工熟练运用平衡计分卡的能力，使他们能够把战略问题与自己的工作联系起来，收集到详细的企业运作数据，并加以分析，与公司其他成员沟通，并且发挥自己的特长来改善公司的业绩。只有得到全体员工的认可和积极参与，才能使企业充分发挥平衡计分卡的优势。4.3 加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的愿景、战略、目标与绩效衡量指标。只有这样，才能加深员工对绩效管理的认识，从而使得绩效管理的动力更加强劲，传导更加畅通，才能保障企业的绩效管理制度符合各个部门以及员工的实际情况，才能保障绩效管理的执行度和深度。4.4优化业务流程，加强各部门协调在中国，大多数企业的平衡计分卡、年度计划、预算的制定分别由人力资源、办公室、财务部组织制定，三者各自进行、缺乏沟通联系，使得预算流程与年度计划流程缺失或不完善。同时，很多组织在设计平衡计分卡之前都未进行业务流程优化，造成部门间横向不协调。因此，在企业制定平衡计分卡设计之前必须先对业务流程进行优化，以保证各部门的协同作战，保证最大限度地满足客户需求；同时，预算编制流程必须与战略目标相关联，而且必须传递给整个公司，以使员工的努力与其协调一致。所以企业还必须想方设法完善管理流程，将平衡计分卡与预算、年度计划融为一体，以达到内在战略的一致性。4.5切勿照抄照搬其他企业的模式和经验不同的企业面临着不同的竞争环境，需要设定不同的目标，制定出不同的竞争战略。正如卡普兰和诺顿所言，“平衡记分卡不是一块适用于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡记分卡。各单位应当设计出各有特点的平衡记分卡，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。”实践证明，由于不同的公司所面临的竞争环境、客户和市场份额、技术水平等可能会对实施平衡计分卡起着决定性的作用的因素不同，每个企业在运用BSC法时都应该结合自己的实际情况建立BSC指标体系。所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同公司的指标之间的相关性也不同；相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。如果盲目地模仿或抄袭其他公司已经开发好的评估手段，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业经营业绩的正确评价。 4.6企业业绩评价指标体系应随环境变化而变化平衡计分卡的实施不是“一次性事件”，而是一个持续推进的过程。随着企业所处的经济环境的不断变化，如果改变了企业原有的业绩评价体系的存在基础，而企业的业绩评价体系却没有做出变更，那么企业的业绩将无法得到正确的评价，平衡计分卡的实施也得不到预期的效果。例如，对许多已经从以控制为导向、职能分工的等级组织，转向快速的、水平的、以团队为基础的组织策略的公司来说，传统的业绩评价不仅不能支持新团队，反而会加剧多功能团队与各职能部门之间的冲突。这些现象提示我们在客观经济环境变化的时候，企业应经常地结合各种环境因素对业绩评价体系进行重审，检查它是否仍然符合客观经济环境、符合提高企业经营业绩的要求，从而建立相应的改善机制。此外，企业不同的生命周期阶段的评价标准不同，业绩评价也应与企业的发展阶段同步，以正确反映企业客观的经营业绩。可见，借鉴平衡记分卡不仅是掌握一种具体的方法，还应当包括从观念上对该业绩评价方法的重新的审视，形成一种新的理念，结合我们的各种环境因素，建立适应信息时代的业绩评价体系。4.7重视企业信息系统的完善及构建如前所述，信息系统在帮助企业成功建立平衡计分卡业绩评价系统的过程中起着极其重要的作用。而与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这在很大程度上影响到平衡计分卡在我国的应用的效果。因为信息的精细度与质量的要求度不够，会影响企业实施平衡计分的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩。此外，由于无法正常发挥平衡计分卡的应有作用还会挫伤企业对其应用的积极性。因此这也是我国企业在推广和应用平衡计分卡上的重要一环。 4.8正确对待实施成本和获得收益之间的关系平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先表现出的是成本的增加而非利润的增长，致使企业的短期财务成果减少，甚至投入与产出、成本与效益之间出现较长的时间差。因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。在这种情况下，如果没有强烈的改革动机和坚定的意志，恐怕多数企业都会半途而废。因此，实施平衡计分卡就要求企业不应局限于眼前利益，在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的将来可以从财务指标中收回，不要因为实施了几个月没有效果就失去了信心，要将眼光放得更为长远一些。4.9平衡计分卡的实施与激励制度相结合公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡能使企业员工清楚企业的战略方向，有助于群策群力，使员工的工作更具有方向性，从而增强员工的工作能力和效率。“如果你不考核，就无法提高”，因此，为了充分发挥平衡计分卡的作用，需将平衡计分卡的实施结果与奖励制度