打造创新的中关村.doc

附件1“打造创新的中关村”中关村创新研修学院/北京普罗信科技公司卓越产品创新体系构建与硅谷实践课程大纲一、课程前言“当中关村企业普遍具备了硅谷企业的产品创新能力，中关村就可以笑傲江湖了。”从硅谷归来在国家留学生园创业的北京普罗信科技有限公司执行董事罗正棣如此说。商业周刊联合波士顿咨询服务集团于2005年和2006年分别评出的全球前20家最具创新能力企业，包括苹果、谷歌、索尼、微软、三星等企业。众所周知，这些企业收入增长快，利润率高，竞争力超强，公司股票价格高市值大。每一家都是所在行业的翘首，每一家都是中国企业可望不可及的学习榜样。然而，有一个事实却鲜为人知，那就是这20家企业中，在美国加州硅谷进行部分产品研发的有十一家，其中公司总部设在硅谷的有五家，其余的九家也普遍采用硅谷模式进行创新。可以说，全世界都在崇尚产品创新的硅谷模式。本课程适用于各类产品及服务性企业，讲述当代最高段的产品创新实践，旨在提高有关产品开发和技术研发的中高层管理人员创新管理能力，从而提高企业产品竞争力和企业盈利。是现代企业必备的核心能力培训。课程同时对比分析中国企业的创新领袖，经过学习使企业迅速增强竞争能力。创新应成为企业的核心流程，产品创新是企业创新的主要体现，是其他创新活动的归宿和试金石。产品创新的范围包括且不限于下列题目：新产品研发、新产品项目管理、集成产品开发、产品管理、产品规划、产品策划、新产品流程、产品需求分析。二、课程收益无论处于哪个行业，你们企业有过如下现象吗？ 产品与竞争对手的产品没有区别，只能降价竞争，损失利润率； 新产品有特色，但是上市日期一延再延； 新产品推出后市场反应远低于预测； 有一定数量的产品但是缺乏精品； 产品业绩不能坚持，一年高一年低； 产品实现方案由高层领导决定； 员工缺乏创新主动性，只是少数几个领导的责任；经过专家分析，出现这些现象的原因有以下几种： 未能持续建立产品核心能力 产品利润率低，企业无力持续投资技术创新 用户需求没有得到准确的界定和理解 产品错误发现得太迟 高层对产品进行过多干涉性管理 产品项目过多 产品开发团队过于疲劳 产品管理部门未发挥作用 缺乏交流和沟通进一步研究发现，上述原因的根源在于企业在产品创新方面普遍存在结构性缺失： 产品方向和技术方向不明 部门职责不清 人员职责不清 产品创新业务流程不平滑本课程对于企业发展核心的创新能力，在现有资源基础上，开发出富有竞争力的产品，获取更高利润率，从而走入创新的上升螺旋，具有重要的促进与推动。经过两天学员首先从战略上了解创新作为企业核心业务流程的定位和重要性，然后通过多个案例了解苹果、Google、微软、甲骨文等跨国公司的先进组织模式和完善的系统流程的构建，同时掌握实际操作能力，如： 确立技术产品战略的原则和方法 例如，如何开发采用新技术进入新市场的断层式新产品？ 创新机会的识别和把握方法 如何及时抓住因消费趋势变化和技术进步而不断产生出的新需求和创意？ 建立富有产品创新能力的团队和提高团队效率的结构方法 用以诊断和指导未来公司产品创新能力的改善评测工具 PIE能力成熟度模型 覆盖从产品创意到产品上市的全面先进产品流程 PIE流程八段法，配合多个产品最佳实践案例说明每个阶段有什么关键任务要点和完成任务的工具，迅速提高产品管理人员的实际技能！三、课程对象与学习重点：本课程面向大中型企业中如下部门:产品管理部，产品管理中心，新产品业务部，新产品线管理办，产品规划处，产品委员会办公室，技术管理部，总工程师办公室，开发中心，市场部等适合对象：部门总监，产品管理总监，技术总监，研发主任，高级产品经理，新产品经经理，产品经理，市场经理，研发经理，科技经理，项目经理，办公室主任等等，以及人力资源部门中负责企业组织发展设计和企业文化建设的相关经理。本课程同时面向中小型企业的总经理，副总经理，总工程师等中高级管理者。课程学习重点是：对于公司或部门主管，学习重点是对产品创新战略的把握和制定方面的技能，对创新过程的深入理解和对整个组织创新能力的评估和发展能力对于产品经理或产品市场管理方面人员，学习重点是明确产品部门在企业核心业务流程中的关键性位置和职责，和产品创新的系统过程的运作优化，以及各阶段中的重点要点对于科技研发方面人员，学习重点是产品技术创新战略的制定，产品创新过程中的技术附加值的增加过程和产品竞争地位的形成，以及技术部门在创新过程中通常存在的误区四、课程内容大纲(一) PIE卓越产品创新体系基础篇建立共同语言1.企业与创新现代企业的竞争优势可以来源于企业资产规模或市场通路，但是近二十年来国际上建立竞争优势的模式正在逐渐向技术创新靠拢，新的竞争模式有利于利用知识、技术和经验来创造新产品和服务的企业 。如何才能从整体上提升企业的创新能力，并使创新成为一个企业的驱动收入和利润增长的核心流程？ 创新的需要， 中外企业产品创新能力比较 创新概念和分类，科技进步与创新的区别2.产品创新和PIE体系什么是PIE体系？与其他的产品开发和管理方法相比有何进步？企业的产品更迭能力对企业的生存与发展至关重要，卓越产品创新体系（体系）以国际最新的创新研究和跨国企业产品创新实践为基础，在理论上提供了企业产品创新的完整框架，并从实践上详细分析了产品创新的技术价值追加和战略优势形成过程，为现代企业创新能力的发展提供了参考系。 产品创新体系形成和构成,为什么说产品创新是所有创新的归宿？ 产品是企业结构与运转的基石，产品特性的抽象，产品的生命周期与销售量的关系 新产品开发过程，新产品开发人员的组成及其职责分工练习讨论：市场成功产品的特征（二） PIE卓越产品创新体系战略篇寻找竞争优势完善的产品创新战略有助于提高公司的竞争能力，为公司产品未来发展指导方向。制定创新战略需要对公司目前能力和内外环境做出准确地评价，然后明确战略意图。1.产品战略产品创新战略必须在公司远景的框架内，与公司战略保持一致，目标是充分利用有限的资源，逐渐形成长期的战略优势。稀缺的技术和营销资源必须正确的配置。另外，如果没有新产品组合管理，那么代价将非常高，结果是产品周期长、失败率高或缺乏明星产品。 企业创新机会和创新战略 产品战略的类型产品战略方向的选择原则和方法 基于SCP的竞争分析模型，SWOT分析，波特五力分析 产品规划和组合管理2.产品技术战略成功的技术战略可以创造全新的业务，可以改变竞争规则，也可以支持现有业务。 技术曲线模型 - 辅助战略的建立 技术创新的层次 技术合作战略 - 企业以较少的成本、较低的风险和较快的速度实现产品技术创新3.产品市场战略产品商业化往往是创新过程中费用最大和最有风险的部分。产品市场矩阵用来建立产品定位和战略方向，在产品生命周期的引入期、成长期、成熟期和衰退期等各个阶段需要采用不同的市场战略练习讨论：D公司协同软件产品的战略选择（三）PIE卓越产品创新体系组织篇以产品管理为中心的运作创新能力的形成过程是企业组织发展的过程，有计划的借鉴外界成功实践提升创新能力的主动变革，需要最高管理者的支持理解和全体员工的高度参与。面向创新的组织重构的结果是高性能的中层综合执行团队和平滑的企业新产品开发核流程的形成，从而使技术、市场、生产等职能部门更加专注于自身特长完善。面对日新月异的科技发展，硅谷模式是如何拓展了后IPD时代的产品管理组织，从而使其成为企业技术创新的发动机？在知识经济环境下，如何鼓励全员创新？如何调动高科技产品研发团队积极性和创新能力？.产品创新的组织形式 产品创新的组织（第一代 1980以前） 产品创新的组织（第二代 1980-2000） 矩阵式产品创新组织（第三代 2000以后）.以产品为中心的新型企业运作模式传统型企业如何从研发或者营销为中心转向产品为中心，从结构导向转为流程导向.产品创新的核心部门这是从九十年代后期发展出来的专门负责产品创新的部门，由于该部门处于产品业务的关键，对于企业流程的建立和平滑运转有很大影响，但是该部门并不是销售一线，所以该部门的经理和人员的具体职责、素质模型和绩效管理需要重新设计确定。 产品创新人员（包括产品副总裁、产品总监等）的职责 产品经理素质模型 产品经理绩效管理案例分析：美国racle公司Portal部门产品管理组织结构 .产品创新部门与企业各部门 与技术研发、营销及公司其他部门的互动关系 产品综合团队的建设和表现决定了产品的竞争力案例分析：美国微软公司产品创新团队结构.建设创新型企业 创新型企业的组织特点 创新型企业的企业文化 中国企业创新时面临的文化方面的挑战.产品创新能力成熟度模型一个用以评测企业新产品开发能力的框架，帮助企业与最具创新能力的跨国公司的产品创新实践进行比较，主动寻找创新能力提高路径。练习讨论：创新型公司的企业文化特征（四） PIE卓越产品创新体系流程篇产品流程八段法产品创新的难点在于对整个产品过程的管理。这个过程从一项实验室的技术创新或者一个新主意开始，到产品在市场上获得成功而结束，其中环节复杂。尤其是在技术和市场趋势迅速变化的今天，必须能够密切结合利用强大技术能力和前瞻的市场判断，形成核心能力，使产品创新活动从竞争者驱动、客户驱动转变为领导市场、驱动市场。PIE产品流程八段法是最具创新能力的硅谷企业经过将近五十年的对产品创新和管理的探索而形成的一套产品管理运行机制。这套机制在目前我国企业中是不多见的。他山之石，可以攻玉。随着对自主创新的重视，借鉴世界最佳科技产品创新实践，我国企业的创新能力的提高是可以期待的。本篇详细分解产品管理过程的各个阶段以及相关阶段中各功能部门的主要任务和执行难点。1.产品管理流程之一 机会管理介绍最具创新能力的跨国公司对于市场机会的创意开发方法，以及根据公司战略、能力、技术、市场多方面对市场机会判断筛选方法 转移创意开发法 水平思考法 德尔菲法 TRIZ理论操作模板：公司战略目标文件和战略分析2.产品管理流程之二 业务定项筛选后的市场机遇或技术发明需要经得起业务盈利模式的考验。采用类似于风险投资的项目评估过程是增加新产品成功概率的关键。 产品业务模式分析 销售预测方法 定价方法 做、买和协作：断层式技术进步案例分析之一 ：3M公司利用技术创新建立竞争壁垒案例分析之二 ：美国著名网络设备公司的技术合作最佳实践操作模板：新产品业务模式分析3.产品管理流程之三 产品定位判断了产品的盈利前景后，产品进入到开发阶段，但是首先要完成的是明确产品的价值，即对用户提供的效益。 客户模型 产品定位statement 产品路径图：五种路径图的使用规则操作模板：产品定位描述文档4.产品管理流程之四 产品定义：研发团队着手开发产品之前，一定需要一份明确清晰的产品定义规范。能否高效、准确、一致地定义产品需求和管理变更，是产品成功或失败的又一个关键性的十字路口。 MRD范畴和作用 需求开发方法：需求挖掘/需求分析，需求描述/确认的 Use case方法，需求变更管理 各部门需求分工：产品需求的不同的层次，产品部门和技术部门负责的各个层次 产品合同内容和作用案例分析之一：音响专家BOSE公司如何恰当地分析表达客户需求？操作模板：产品需求的定义5.产品管理流程之五 开发协调 开发里程管理方法 市场推广资料内容6.产品管理流程之六 产品上市 购买者模型 市场MSG 上市计划制定操作模板：市场MSG文档案例分析：美国苹果公司如何策划产品上市？7.产品管理流程之七 使用反馈关注客户支持过程中反映的客户在产品使用当中出现的问题；学习客户回访最佳实践以进一步获得客户深层次的需要操作模板：客户回访计划8.产品管理流程之八 终止管理 终止产品发售 终止产品支持 产品使用终止后的回收9.PIE产品流程八段法小结最后是PIE产品流程八段法总结和各阶段主要常见问题和对策练习讨论：项目服务型企业如何转化为产品型企业？（五）主题案例 Google创新案例：以组织世界上所有信息为己任，以简易准确的搜索及搜索广告为主业，短短数年之内，推出几十种产品，大有取代微软执软件牛耳之势，本案例讲解美国Google产品创新内幕流程和方法。五、卓越产品创新体系和硅谷实践讲师简介罗正棣老师复旦数学系学士，中科院软件所硕士，美国RPI理工学院MBA。罗老师现任北京普罗信科技有限公司执行董事。1988年进入中国光大集团，历任中国光大电脑公司总工程师，中国光大集团信息中心副主任，光大电脑（香港）有限公司董事副总经理等职务，领导了多个国家部委和大型企业的信息系统的系统架构设计，领导开发了综合电脑、图文电话、传真和语音电话的电子银行系统，在工、农、中、建、交、招商、中信、光大、民生等银行的全国各地40 余家总行和分行机构得到应用，其中图文电话终端产品的研发是全国首创；1998年留学美国，2000年在位于美国加州硅谷的思科系统公司总部从事技术管理工作