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让管理发挥绩效的几个基本概念陈春花管理系列管理是什么？管理实际是人、事、物三者的辩证关系，管理就是确保人与物结合后能够做出最有效的事来。1、 管理就是让下属明白什么是最重要的。管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。2、 管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。3、 管理是“管事”而不是“管人”4、 衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一。5、 管理就是让一线员工得到并可以使用资源。管理的资源首先是人事和财务的权力。对绩效负责的管理观1、 管理只对绩效负责。 绩效包含效益和效率两个方面的内容，对于管理而言需要有好的效益的同时又需要用最快的时间达成这个结果。只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。2、管理是一种分配。 管理是在责任的基础上所做的行为选择，需要在界定责任的同时，配备合适的资源，并让人们分享到管理所获得的结果。基于责任所做的权力和利益的分配，就是最合适的管理行为。把责任分配下去，给予和责任相适应的资源和分享，管理的效能就会发挥出来。3、 管理始终为经营服务。 经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确。管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能超越经营水平。企业管理内容1、 计划管理回答资源与目标是否匹配的问题。2、 流程管理解决人与事是否匹配的问题。人人有事做，事事有人做。打破职能习惯；培养系统思维习惯；形成绩效导向的企业文化。3、 组织管理回答权力与责任是否匹配的问题。专业化；分权。决策如何有效集体决策，个人负责，而非个人决策，集体负责。决策的第一个重点是，做任何决策的时候，首先不是判断这件事情要不要做，而是判断能不能找到人去做。因为决策下来后安排去执行的人就要花很多时间理解，消化，评价决策，而不是去执行。一旦实施不理想，就开始更换执行的人或更换决策。这恰恰就是决策不到位的主要原因。管理的决策分为两大类：日常决策；重大决策。重大决策一定要理性决策。理性决策怎么做？1、 识别问题 2、确定标准 3、分配权重 4、拟定方案 5、分析方案 6、选择方案 7、执行方案 8、评价方案选择集体决策，是因为集体决策是一个风险相对较小的决策，这是集合群体的智慧，相互碰撞和选择迁就的结果，因此集体决策就有它的局限性：集体决策不是最好的决策，同时集体决策是一个折中的选择，它是一个风险比较小的决策。做到集体决策有效需要团队的智慧，至少需要满足这样一些条件：1、 相对少的人数并能够信任。1是否可以短时高效地举行会议。2是否能够高频度无障碍地交流沟通。3是否都能开诚布公相互配合做事。4是否都能了解其他人的作用和技能。2、 互补的技能。1、三类技能：技术性或职能性的技能、解决问题和做决策的技能、人际关系的技能。这些技能的互补需要成员的坦诚和相互的沟通，更重要的是改变一些日常的管理习惯。所有的三类技能，不论是实际的还是潜在的，能否反映团队的成员资格。2、每个成员有无可能在所有的三类技能上把自己的水平提高到团队目的和目标所要求的水平。3、无论从个人或是集体的角度，决策成员是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能。3、 共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法。责任的问题一直是管理的基本问题，集体决策的实现需要个人负责来保证。责任的概念永远是个人的概念，没有集体责任这样一个概念。但是中国传统文化一直强调中庸，强调求和与迁就，人们不习惯个人承担责任，反而比较习惯从众，加上民间盛行“枪打出头鸟”“法不责众”人们希望责任淹没在多数人中，所以对于责任意识而言我们可以说是先天弱势。但是，没有明确的个人责任意识，就无法让管理变得有效，就无法承担经营后果，就不会有控制风险。个人承担责任乃是我们对自己和他人做出的严肃承诺，是从两个方面支持集体的保证：责任和信任；集体成员之间相互承担责任可以用来检验集体目的和方法的质量。个人决策的局限性：1、四个人际错觉,首因效应，晕轮效应，新近效应，角色固着。2、不易察觉的偏好。（潜意识里认为戴眼镜的人肯定有很多知识）快速而有效决策的五种方法 决策方法优点缺点适用场合 独断式决策1、 适用于简单例常的决策2、 效率高3、 责任明确4、 在紧急时反应迅速1、 资源有限2、 可能导致异议、反感及缺乏承诺（应在制定决策后给予解释）3、 可能占用经理宝贵时间1、 拥有足够资料2、 处于紧急情况3、 众人期盼你做决策4、 他人不能制定决策 咨询式决策1、 扩大资源的运用2、 有效的辅导工具3、 有利于建立关系1、 比独断式决策耗时2、 如未能采纳他人建议可能被视为虚伪3、 对决策贯彻的承诺通常不够强1、 资料不足2、 用于培训、辅导3、 试探性质4、 建立关系 群体决策（多数人控制）1、 民主2、 效率高3、 公平4、 简单1、 可能得罪少数人2、 不能获得团体互动全部好处3、 讨论流于表面4、 达成的决定可能不符合高层次的企业目标5、 可能造成群体内的对立1、 决策未重要到需要达成共识2、 不够时间达成共识（例如资源、承诺等）3、 不需要对决策贯彻的完全承诺4、 成员能够支持小组决策 群体决策 （共识）1、 通常导致高素质、创造性的决策2、 享有团体互动的全部优点3、 能避免小组决策的缺点4、 领导人能够支持小组的决策1、 耗时间和资源2、 需要大量的培训/技能3、 不适用于紧急情况4、 可能引起争论1、 决策非常复杂和重要2、 极少或没有时间压力3、 需要全面的承诺4、 领导人能够支持 授权1、 节省时间和资源2、 可作为一种有效的激励方法3、 有利于培养下属1、 合适的授权需要智慧和经验2、 需时间和培训以帮助下属成为授权对象3、 可能需要为只有极少控制的决策承担责任1、 下属愿意并能制定决策2、 想提高下属的水平3、 对决策的贯彻全面承诺不是很重4、 不良决策的后果可以承受时员工的绩效由管理者决定让管理产生绩效最终体现在下属的成长中，相对于管理中的所有资源来说，人是最重要的资源，对人的激励也最重要的。对于这方面的认识，管理者都不会缺少，而缺少的是对于下属成长的安排和支持。只要管理者了解到下属的长处，并能够按照其长处设计下属的工作和职能，绩效会自然得到。下属的成长和绩效是由管理者设计出来的。1、 向下负责：为下属提供机会。“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”向下负责包含了，第一，提供平台给下属；第二，对下属的工作结果负有责任；第三，对下属的成长负有责任。2、 向下负责的核心是发展下属。提供工作团队清楚的方向感与努力的目标。与下属沟通工作团队的方向和目标，有技巧地与下属沟通新的见解与观察，与执行计划的员工妥善沟通计划的目的与目标，很好的解释各项作业的目的和重要性。鼓舞下属追求更高的绩效。有能力让员工努力超越目标，达到他们原认为不可能达到的境地是对于管理者能力的一个考验。没有下属能力的提升，就不会有超越，企业是在自我超越的过程中创造佳绩的。在这方面的不良表现无法激发出员工的投入感并使他们释放出高度的能量，以及赢得胜利所必要的态度。支持下属的成长以及成功。向下负责的具体表现是支持下属的成长和成功，做到这一点首先需要管理者真诚关心下属的生存和发展，将组织的愿景及目标转化为团队成员的挑战，以及有意义的目标，并能够让组织的目标与下属的发展目标合二为一；其次需要管理者对于下属的工作内容有兴趣，了解下属的工作与组织策略的关联所在；第三需要管理者支持下属的成长以及成功，对于每一个小的成功都给予极大的关注和表扬，能够真正让下属感受到你对于他的成功的支持和肯定。建立合作的关系。只有被下属信任你才能发挥作用，带动大家。这就要求管理者平易近人、待人友善，对于下属的不足与缺点，不是挑剔的方式，而是避开的方