哈佛商业评论战略篇.doc

公司的核心竞争力哈佛经典公司的核心竞争力作者：普拉哈拉德（C.K. Prahalad）加里 哈梅尔（Gary Hamel）很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。但是，核心竞争力也需要培养和保护，因为知识不用就会消亡。培养核心竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。核心竞争力也不是指成本分摊（shared costs），即让两个以上的战略事业部共用同一设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。此外，建立核心竞争力也与纵向一体化不同，前者的目标更加远大。至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。很多公司转向外部供应商以便削减内部投资的举动，实际上是把自己的核心竞争力拱手送给了别人。此外，如果公司在现有业务中已经发展出了必要的能力，但之后却放弃了建立核心竞争力的机会，也会造成核心竞争力的流失。为了保住核心竞争力的领先地位，公司都力图使核心产品一种或多种核心竞争力的实物体现在世界上的制造份额达到最大。从事核心产品制造带来的销售收入和市场反馈至少部分地决定了核心竞争力改进和扩展的速度。当你重新思考公司的概念时，目前一统天下的战略事业部这个曾经影响了一代人的组织结构教条，显然已不合时宜。在一家多元化公司中，如果信息系统、沟通模式、职业发展道路、管理层报酬以及战略制定流程都受制于战略事业部的组织界限，那么其核心竞争力就必然是支离破碎的。因此，高层管理人员应该把大量时间放在制定公司战略架构上，从而确定打造核心竞争力的目标。战略架构是未来的路线图，它指明需要培养哪些核心竞争力以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。创建一个战略架构可迫使组织确定和发展跨事业部的技术联系和生产联系，而这些联系将为组织提供一种独特的竞争优势。一旦最高管理层确认了最为重要的核心竞争力，它就必须要求业务部门确认与这些能力密切相关的项目和人员。所有具备核心竞争力的员工都应当定期聚集在一起，分享彼此的心得和体会。应该让他们忠诚于他们所代表的整个公司的核心竞争力，而“画”出企业的未来“我们的高层经理必须是能综观全局的人”，花旗公司（Citicorp）的约翰.里德（John Reed）凭着这个用人之道而闻名遐迩，里德要求业务单位的负责人只用几张幻灯片就将自己的战略陈述清楚。那些在发言时滔滔不绝的经理不快。如果经常发生这样的事，他们就可能被淘汰出决策圈，无缘参加以后的战略会议。尽管许多公司的领导提出了与里德相同的要求，但我们发现，真正拥有明确战略远景的公司寥寥无几。在我们看来，问题主要出在制划的过程本身。在制订战略规划的过程中，公司常常从各部门收集各种纷繁复杂的数据，并据此写出长篇大论。而提供这些数据经常发生冲突，相互之间缺乏必要的沟通，因而提供的数据只能是一堆大杂烩，杂乱无章，最后形成的报告也是千篇一律。行业与竞争形势的分析，接下来是有关市场份额的讨论，然后是分析如何开拓新的细分市场、降低成本之类，最后制订一系列的目划。附件中全面的预算是必不可少的，还有多得泛滥的图形与表格。这样的战略计划总是让管理人员感到一团雾水，无所适从，因此，极少能真正落到实处。好的战略应该符合以下要求重点突出好的战略必须重点突出，公司的战略轮廓（也叫价值曲线）必须明白无误地表现这一点。特点鲜明如果公司制订战略仅仅是出于被动反应，是为了与竞争对手抗衡，那么这一战略就将失去其独特性。宣传语精彩好的战略还应该有好的宣传语。“飞机的速度、汽车的价格随时恭候您”，这是美国西南航空公司的宣传口号。我们找到了一种简单的方法画出你的战略勾画战略图形象化唤醒*组织相关人员罗列竞争要素*根据竞争要素，画出你“目前”的战略图，与竞争对手的进行比较。*看一下你的战略有那些方面需要改进。形象化探索深入第一线，进行实地考察：*找到那些阻碍人们使用公司服务的因素。*观察替代产品与替代服务的独特优势。“画”出企业的未来页码，1/2*看一下需要取消、增加或改变哪些要素。形象化战略展示会*基于实地考察得来的信息画出“未来”的战略图。*收集对替代战略图的反馈意见，包括公司现有客户、流失的客户、竞争对手的客户甚至非客户人群。*基于反馈信息制定最佳“未来”战略。形象化沟通*将修改前后的战略轮廓画在一张纸上分发给所有员工，便于比较。*只支持有助于实现新战略的项目与经营活动。在公司层面运用战略图创作战略图，使战略形象化，可以大大促进各个业务单位与公司总部之间的对话。当业务部门相互交流各自的战略图时，它对以外的其他业务有了更深的了解。此外，这一过程也有助于各个业务单位相互学习战略规划的最佳实践。看一下韩国三星电子（Samsung Electronics of Korea）2000年的公司年会，就知道战略图是如何发挥其作用的。共有70多名高层参加这次会议，其中包括公司首席执行官。各部门负责人分别报告了各自的战略图与实施计划，讨论非常热烈，一些部门负责人埋怨激烈竞争限制了他们自主地制定新战略；而一些业绩不佳的单位负责人则认为，他们除了提供与竞争对手相同的产品与服务外我们的说法被证明是错的，因为增长最快的部门移动电话业务部门提出了自己的战略图。这一部门拥有独特的价值曲线。在你的公司中，各业务部门负责人对公司的其他业务是否也缺乏必要的了解？战略规划的最佳实践在各业务部门之间是否没有交流？业绩不佳的部门是否轻易地归罪于竞争环境？如果你的回答是肯定的话，那么你应该尝试让各业务部门创作战略图，然后在各业务部门进行相互交流。价值创新：高增长的战略逻辑为什么有的公司能够实现持续的高增长，而其他公司则不能？为了回答这个问题，Insead商学院的W. Chan Kim和勒妮莫博涅两位教授花费了5年的时间，对世界各地的30多家公司进行了研究。他们发现，业绩较为逊色的公司在战略思维上往往被一种思想所支配，这种思想就是在竞争中保持领先地位。而与此形成鲜明对比的是，高增长的公司对于赶超或打败对手并不感兴趣。相反，它们通过利用被作者称为“价值创新”的一种战略逻辑，让竞争对手变得无关紧要。 传统战略逻辑和价值创新逻辑在战略的基本层面上有所不同。许多公司认为自己所处行业的条件是既定的，并据此制定相应的战略；价值创新者寻求价值上的重大飞跃。许多组织的战略思维被竞争对手牵着鼻子走，而价值创新者则不把竞争对手当做比较基准。价值创新者不关注客户之间的差别，而是从客户所看重的一些东西中寻找共同点。许多公司根据自己的现有资产和能力去看待商机，它们会问自己：“以我们现在的条件，我们所能做的最好的事情是什么？”与此相反，价值创新者会这样问自己：“如果我们一切重新开始，情况会怎样？”传统的竞争发生在明确的界限之内，但价值创新者常常跨越这些界限。 作者以数家公司为例，说明了价值创新者是如何创造新的价值曲线的。法国酒店雅高要求管理者把自己所熟知的所有的行业现有规则、做法和传统抛在脑后，并回答这样一个问题：如果雅高从头开始，他们会如何做？他们找出了所有经济型酒店顾客的共同需求：花不多的钱，睡一夜好觉。于是，雅高提出了一种关于酒店的新概念。雅高的价值创新赢得了顾客的回报，他们不但争取到了法国经济型酒店的大批顾客，而且扩展了市场规模。这样的成功例子还有很多。 在许多行业，价值创新者在多年内都不会遇到真正的挑战，但在另一些行业，竞争对手很快就会冒出来。最终，价值创新者的增长和利润必定会受到冲击。价值创新者要避免落入传统战略逻辑的陷阱，即不要卷入以击败对手为目的的一场竞争，而是应该不断地进行价值创新。 在作者所研究的公司中，那些在反复进行价值创新方面最为成功的公司都是充分利用了价值创新赖以产生的所有3个平台：产品、服务和交货。一些试图进行价值创新的管理者们往往只注重产品平台，而忽略其他两个因素。久而久之，这种方法不太可能为反复进行价值创新创造很多机会。随着客户和技术发生变化，每一平台都可能展现新的潜力。正如好农夫在种庄稼时总是采取轮种的方法，优秀的价值创新者也会轮流选取它们的价值平台。 作者认为，尽管价值创新者最初并未致力于打造竞争优势，但最终往往能赢得最大的竞争优势。蓝色海洋战略在过度拥挤的行业里竞争，是无法长久保持出色业绩的。真正的机会在于开创一个没有竞争的市场空间。在蓝色海洋（Blue Ocean）里，需求是创造出来的，而不是争夺出来的。因此，在这里企业有足够多的机会取得快速而又能够赢利的增长。研究表明，红色海洋的投入平均占企业总投入的86，其产生的收入占总收入的62，而利润只占总利润的39；而在蓝色海洋的投入只占总投入的14，收入占总收入的38，但其利润贡献却占总利润的61。红色海洋战略和蓝色海洋战略比较红色海洋战略（Red Ocean）蓝色海洋战略（Blue Ocean）在现有市场空间里竞争开创没有竞争的市场空间击败竞争对手摆脱竞争对手利用现有需求创造和赢得新的需求对价值和成本进行权衡取舍打破对价值和成本进行权衡取舍的状况使企业活动的整个体系与其差异化或者低成本的战略选择保持协调一致在追求差异化和低成本时，协调企业活动的整个体系蓝色海洋的开创并非技术创新，而是价值创新（Value Innovation）。蓝色海洋多为既有企业所开创，而且通常是在自己的核心业务之内。以企业和行业作为分析单元是错误的，最合适的分析单元是战略举措（Strategic Move），即推出具有市场开创性的重大业务时所涉及的一系列管理行动和决策。开创蓝色海洋有助于打造企业品牌。当企业的行动既降低自身的成本，又提高顾客所获价值时，企业就可以开创出一片蓝色的海洋。成本的节约是通过消除或者减少行业竞争要素实现的，而顾客所获价值的提高则是通过增加或者创造行业里从未提供过的要素来实现的。随着时间的推移，卓越的价值会带来巨大的销量，由此而产生的规模经济将导致成本进一步降低。蓝色海洋战略的六个原则：战略制定原则 影响每个原则的风险因素重构市场边界 分析研究风险聚焦全局，而不是局部 规划风险超越现有需求 规模风险做对战略流程 商业模式风险战略执行原则 影响每个原则的风险因素克服关键的组织障碍 组织风险增强战略执行力 管理风险蓝色海洋战略分析工具和框架战略曲线图：战略曲线图是一个为制定强有力的蓝色海洋战略而开发的一个诊断和行动框架，其服务于两个目的。首先，其描述在已知的市场空间中的竞争者的当前状态。这有助于您了解竞争对手当前投资在哪里，行业当前在产品、服务和物流等方面的竞争因素，以及顾客从市场上现有的竞争产品中得到了什么价值。我们可以画出所有这些因素的连线，以便公司了解行业竞争者的战略组合，或价值曲线。价值曲线作为战略曲线图的基本组成部分，是一个企业在其行业竞争因素中的相对绩效的形象描述。四个行动框架：在绘制一条新的价值曲线要重构购买者价值要素，为此我们开发了四个行动框架。为了打破在特色和低成本之间的权衡并创造一条新的价值曲线，可用4个关键问题来挑战行业战略逻辑和商业模式：l 哪些行业认为是理所当然的因素应该去除？l 哪些因素应该降低到行业标准之下？l 哪些因素应该增加到行业标准之上？l 应该创造哪些行业还没有提供的因素？开创蓝色海洋的企业通常可以在1015年的时间内坐享收益，而不会遇到任何有威胁的挑战。这是因为，蓝色海洋战略制造了相当高的经济壁垒和认知壁垒（cognitive barrier)，从而阻碍了竞争者的模仿。模仿的障碍： 开创者可以立即吸引到大量顾客，从而迅速取得规模经济，让潜在模仿者无论在短期还是长期都处于成本劣势。 其次，如果进行模仿需要公司改变整个活动体系，那么组织中的政治因素可能会阻碍潜在竞争者转而采取蓝色海洋战略这种不同的业务模式。n 认知壁垒也可能具有同样大的阻碍作用。即使是最昂贵的营销行动，也很难把蓝色海洋的开创者拉下马来。n 模仿者可能导致与已有的品牌形象定位冲突。亲近客户及其他价值原则作者：迈克尔特里西（Michael Treacy）弗雷德维尔斯马（Fred Wiersema）过去，客户根据性价比来判断一件产品或一项服务的价值，而今天的客户将价值的概念延伸了，把购买的便利性、售后服务以及可靠性等方面都包含在内。不过，本文作者认为，这并不意味着今天的公司必须满足客户所有的期望，在每一个方面都有优异的表现。 事实上，本文作者对40家公司进行了历时3年的研究后发现，诸如戴尔计算机、家居货栈和耐克等市场领先者都是凭借缩小而非扩大业务重点取得成功的。这些公司专注于3种价值原则卓越运营、亲近客户和产品领先之中的一种，努力为客户提供一流的价值。 “卓越运营”是指以具有竞争力的价格、最简便的方式为客户提供可靠的产品或服务。追求卓越运营的公司会想方设法最大限度地压缩一般管理费用，取消中间的生产步骤，削减交易成本和其他“摩擦”成本，并优化跨越职能和组织界限的业务流程。它们的运营方式与那些奉行其他价值原则的公司不一样。例如，戴尔就是卓越运营方面的佼佼者，它的高效运营模式使得个人电脑的购买者可以方便地买到价格低廉的电脑，而不必放弃质量或最新技术上的需求。 “亲近客户”是指精确地细分并瞄准市场，然后针对这些缝隙市场的需求提供合适的产品和服务。在亲近客户方面做得出色的公司，一方面对客户有着深刻的了解，另一方面在运营上又有相当大的灵活性，这两个方面的有效结合使得它们几乎对所有的需求都能迅速响应。这类公司总是把客户服务看得比节省成本更重要。例如，家居货栈就要比同一市场上的其他公司更善于准确地为客户提供他们想要的产品或信息。为了帮助一位客户确定哪种产品能解决他家里的维修问题，家居货栈的员工们不管花费多少时间都毫不吝惜。他们把确保客户得到最合适的产品当成自己的第一要务，无论产品的零售价是59美元还是59美分，他们都同样认真对待。 “产品领先”是指为客户提供具有领先优势的产品和服务，不断改善客户对产品的使用体验，从而使竞争对手的产品因过时而被淘汰。在运动鞋领域，不断追求创新的耐克公司就是产品领先方面的佼佼者。此外，产品领先者不会被自己的成功冲昏了头脑，它们会迫不及待地设法让自己更上一层楼。强生等公司认为，对于公司的未来而言，维持产品领先的前沿地位和势头比设法从现有产品或服务中获取全部的潜在利润更重要，因此这些公司都愿意以长远的眼光来看待赢利能力。本文作者说，一家公司要想成为行业领先者，就必须选择一种合适的价值原则，既考虑自身的能力和文化，同时又要考虑竞争对手的实力。但它面临的更大挑战是，坚持以此战略为重心，在整个组织中不遗余力地推行这一战略，并乐意改变组织的运营模式。什么是战略？推荐语：善弈者，谋势 “善弈者，谋势，不善弈者，谋子”，是古人对弈棋之道的经验性概括。高明的棋手与人对弈，总是顾全大局，筹划全盘，攻守有度，进退得宜，方可稳操胜券。若只注意谋子，一时杀伐虽然痛快，却忽略了大势的变化，纵使开头略有小得，最终也会因筹划而失去未来。优秀的企业领导者首先是战略家，这要求领导者一方面要对形势的发展和趋向有超前的眼光和判断力；另一方面要对自己是否具备造势与任势的条件和实力（主要是推行战略的人才）有清醒的认识和完善的考虑。优秀的企业领导者也是执行者。他们要不断地制造变化，经常要求员工改变一点点，引导员工自我适应。他们拥有开放的胸怀和性格，马不停蹄地在企业中走动，与人们接触。他们把被人接受作为信条，从不厌倦于向人们讲述自己的想法。一个无懈可击的竞争战略，如果执行不力，最后也会变得一文不值；而一个先天有偏差的竞争战略，无论企业领袖多么卓而不凡，执行过程无可挑剔，最后也难逃失败的厄运。可以说，善弈者谋一局之胜，不善弈者求数子之得。 推荐语：战略旁落的反思 当企业发展遭遇挫折的时候，是战略错误还是执行错误？当更多的企业把重心放在改善运营效率的时候，战略的位置在哪里？当企业面对的未来发展越来越充满不确定性、难以预测的时候，企业还需要做长期战略吗？作为哈佛商学院的终身教授，迈克尔波特的战略三步曲已经成为战略研究的经典著作。他提的三种基本战略、五力分析模型、价值链、钻石模型也已成为战略分析的基本工具。进入上世纪90年代之后，随着企业面临的市场环境的变迁，战略在企业管理中的地位逐渐旁落。作为战略领域的领军人物，波特在什么是战略？的文章中，从三个层次对战略进行了定义：第一个层次，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动；第二个层次，战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。第三个层次，战略就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。这篇文章已经成为波特战略思想的代表作品。 什么是战略？ 哈佛商学院终身教授、“竞争战略之父” 迈克尔波特 整合带动竞争优势与持续力 选择定位不仅决定企业会执行哪些活动、设计个别活动的方式，同时还涉及活动之间的互动关系。经营效率是为了使个别活动、功能有卓越的表现，战略则重在组合这些活动。 西南航空因为迅速登机的做法，能排出更密集的班次以及更充分调配运用飞机，是它能达到高度便利、低成本定位的重要原因。问题是，西南航空如何做到的呢？部分答案在于该公司提供地勤人员高薪，再加上比较有弹性的工会规则，让人员的生产力大为提高。但是西南航空在其他活动的执行做法更为关键：因为它供应餐点、没有订位服务，也没有行李转运服务，因此避免掉这类会减缓其他航空公司速度的活动。而西南航空所选择的机场和路线，也避开可能导致误点的拥塞，其严格限制路线的种类和距离的做法，更让飞机的标准化变为可行西南航空的飞机全是波音737。 西南航空的核心能力究竟是什么？成功的关键因素又是什么？正确的答案是，每一个相关的活动。西南航空的战略涉及一整套的活动，而非部分活动的集合。它的竞争优势来自于各活动的整合方式，以及互相强化的方式。 创造出一个极为紧密的活动链，可将模仿者排除在外。大多数企业都有不错的战略，西南航空的活动则是以彼此互补的形式呈现，进而创造出真正的经济价值。比方说，它会因为其他活动的执行方式，导致某项活动的成本降低；同样地，某项活动对顾客的价值，可以因企业内其他活动而提高。这就是战略性整合创造竞争优势与卓越获利力的方式。 整合与持续力 在许多活动间进行战略性整合，不仅是竞争优势的关键，也是持续这项优势的根本之道。竞争对手要模仿一套环环相扣的活动，远比模仿某一特定销售做法、跟上一项制造技术，或复制产品特色要难得多。经由活动体系所建立起来的定位，也比建立在单一活动上能持久。 试想一个简单的例子：竞争者能跟上各种活动的概率通常小于1。要竞争者迅速跟上一整套系统性活动的概率又更低。既有厂商尝试重新定位或骑墙观望，将会被迫重新设计许多活动；即使是新近厂商，虽然不像既有竞争者必须面对取舍效应，模仿时仍面对着可怕的障碍。 即使竞争者能界定出相关的交互关联性，要复制这些关联性也有相当的难度。达成整合的困难，在于它需要许多独立的下级单位间进行决策和行动的整合。 竞争者即使寻求追赶上一个系统性活动，也只能模仿到部分的活动，而无法全盘照搬，因此获益恐怕有限。如此一来，企业的绩效未必会获得改善，甚至可能倒退。大陆航空的Continental lite业务模仿西南航空所带来的灾难，就是一个鲜明的例子。 最后，企业内部活动的整合，会带来提高经营效率的压力和诱因，让竞争者的模仿更加困难。整合意味着某项表现不佳的活动，会拖累其他活动，因此会暴露弱点，让弱点受到更多的注意；反之，一项活动的改善，则会使其他活动受益。能强力整合活动的企业，很少成为别人模仿的目标。因为这些企业在战略和执行上的卓越表现，只会倍增自身的优势，并提高他人模仿的障碍。 一旦活动可以形成互补，竞争者除非能成功地赶上整个系统，否则很少能从模仿中取得好处。这种状况也助长了“赢家通吃”式的竞争。像玩具反斗城这类建立最佳活动系统的企业，屡战屡胜；而以类似战略跟进的竞争者，如儿童世界和里昂度假中心却落后一大截。因此一般而言，为产业找出一个新的战略性定位，通常比在现有地位居第二或第三位的模仿者更好。 因此，战略究竟是什么？我们现在可以给出充分的答案，战略就是创造各企业活动的整合。战略是否成功，有赖于把许多事情做好，并让这些事之间有良好的整合。假如各活动之间无法整合，就不可能有清楚的战略，战略也无法持久。审计你的组织能力人们之所以对通用电器、星巴克或者微软之类的公司心存敬意，不是因为它们的组织结构或具体的管理方法，而是因为它们的能力例如，创新的能力，或者应对不断变化的客户需求的能力。这些非常宝贵的无形资产，被本文作者称为组织能力组织的集体技能、才能和专业技术知识。它们虽然看不见、摸不着，但是决定着公司市场价值的高低。虽然没有一个适用于所有组织的能力清单，但本文作者还是找到了善于管理的企业一般具备的11项能力：人才：我们擅长吸引、激励并留住忠诚能干的员工。速度：我们擅长迅速做出重大变革。共同理念与品牌识别一致性：我们擅长保证员工和客户对我们的组织持有一致的正面印象，并获得一致的良好体验。责任：我们擅长激发员工取得高绩效。协作：我们擅长跨部门合作以确保效率与优势。学习：我们擅长产生并推广重大创意。领导力：我们擅长在整个组织中培养领导者。紧密的客户联系：我们擅长与目标客户建立持久的信任关系。战略一致性：我们擅长表达并共享战略观点。创新：我们在内容与流程两个方面都擅长尝试新的做法。效率：我们擅长控制成本。善于管理的企业通常在其中三个方面出类拔萃，而在其他方面则保持业界平均水平。不过，在这11项能力中如果有任何一项低于正常水平，企业就有可能经营不善或处于竞争劣势。如何衡量公司在这些组织能力方面的现状呢？作者认为，对组织能力进行审计是一种有效的方法。这种审计可以根据企业的历史与战略，判断哪些无形资产最为重要，评估企业在这些能力的发挥上做得怎么样，并帮助企业制订行动计划来予以改进。文中，作者以医疗设备制造商波士顿科学公司以及洲际酒店集团为例，具体介绍了审计流程以及这两家公司根据审计结果采取的措施。虽然各家企业的审计会有所不同，但一般都应遵循以下五个基本步骤：确定审计对象；设定审计的内容；多方收集对各项能力当前水平和期望水平的评价；综合分析数据，确定管理层必须重视的最关键的能力；制订具有详细步骤和监控指标的行动计划，并指派一个团队去负责提高关键能力。为了保证能力审计以及后续措施的有效性，你必须遵守一些指导原则，比如突出重点、认识到各种能力是相互依存的、向最好的榜样学习、建立评估与投入的良性循环、比较各方对能力的认识、不要混淆能力与活动等等。能力审计的对象可以是整个组织、一个业务单元或者一个地区。事实上，企业的任何部门，只要它的战略涉及取得财务或客户方面的成果，并且有领导团队的支持，都可以实施这种审计。对组织能力进行审计，有助于公司高管评估整个公司的优势和劣势，帮助高层领导者制定战略，帮助中层管理者执行战略，并帮助一线领导者达成目标。总之，能力审计可以把无形的资产变成具体的优势。作者：戴夫乌尔里克（Dave Ulrich）诺姆斯莫尔伍德（Norm Smallwood）寻求战略适应力（Gary Hamel） 已有成功企业的优势： 众多的忠实用户著名的品牌 精深的行业知识 享有优先待遇的分销渠道 专有实物资产 雄厚的专利组合q 企业面临的挑战： 技术突破 法规巨变 地缘政治冲突 行业的非垂直化（deverticalization） 行业的非中介化（disintermediation） 消费者口味的突然变化 众多非传统竞争者的出现革命、更新和适应力：动荡时代的词汇未来几年，你公司的表现大大优于世界经济表现的概率有多大？你公司收益明显好于行业平均水平的机会有多少？各类变化对你公司的有利程度远远大于不利程度的可能性有多大？我们对你公司（以及所有公司）未来的信心取决于对三种主要创新形式的把握程度。 革命（revolution)：行业革命是创造性的破坏，是行业规则的创新 更新（renewal)：战略更新是创造性的重建，要求在传统商业模式上进行创新 战略适应力（strategic resilience）：适应力是指连续重建的能力。它需要对组织的价值观、流程和行为等进行创新，而这些东西一般倾向于永恒不变，所以不大容易出现创新。战略适应力不是应付一时危机的能力，也不是从衰退中反弹的能力，而是对深刻地、长期地影响企业核心业务赢利能力的趋势不断进行预测和调整的能力，它是一种在环境变化尚未彰显时以变制变的能力。 零创伤持续竞争力战略转变的幅度和频率/转变所需的时间、成本和精力。在分子变大的同时逐步减小分母。为了在动荡的时代中求发展，各企业的更新（renewal）效率必须不亚于它们今天的生产和服务效率。企业的更新应该是企业内部适应力的自然结果。对适应力的求索不能建立在最佳实践的积累上，因为今天的最佳实践显然不能完全适用于未来。所谓“零创伤”，就是要找到一种不断变化、不断适应初露端倪的新机会和新趋势的战略，建立一个不断开创未来而不是一味袒护过去的组织，并在公司里以闪电般的速度制造出一连串量变并最终产生革命性的质变，并且这种层层递进的变化不会造成惊恐不安，不会发生震荡性重组，不会出现巨额坏帐，也不会导致人心惶惶的全面裁员。在一家真正具有适应力的公司，应该是惊喜不断，绝不会有创伤。q 希望获得适应力的公司必须面对的4项挑战： 认知挑战：公司必须彻底摆脱固执、恋旧和傲慢的形象，深刻了解正在发生的变化，并始终愿意思考这些变化会对公司当前的运作可能造成的影响。 战略挑战：除了意识到变革的必要性之外，公司还必须制定一系列吸引人的备选战略，用于取代失去活力的战略。 政治挑战：公司必须要将资源用在明天的产品和项目上，而不要浪费在昨天的产品和项目上。这并不意味着把钱花在胡思乱想上面，而是要开发一种能力，以保证利用必要的资本和人才来支持突破性的实验。 观念挑战：不限于“卓越运营”与“完美实施”。 预见战略老化：竞相仿效我们的战略正在失去与众不同的特征吗？q 我们的战略是否与行业规范有很大的不同？q 我们是否有真正独特的竞争优势？q 我们的财务状况是不是正变得越来越一般化、越来越没有过人之处？取而代之我们的战略正面临被取代的危险吗？q 是否存在有可能极大削弱我们当前商业模式的（社会、技术或政治）突变？q 是否存在可能会使我们商业模式过时的全新商业模式？q 我们有借用或中和这些变化力量的战略吗？山穷水尽我们的战略到了失去活力的地步吗？q 关键业绩评估标准（例如单位成本或每个新顾客的营销费用）的改进速度正在减慢吗？q市场是否趋于饱和，顾客是否变得更加变化无常？q 公司增长速度是否在减慢，或即将要减速？釜底抽薪日渐增强的顾客力量正在夺走我们的利润吗？q 我们的利润在多大程度上取决于顾客的无知或惰性？q 顾客以多快的速度和何种方式获得新的讨价还价能力？q 我们生产率的提高达到极限了吗，或者我们是否一定要通过降价或在价格不变的情况下提供更好的产品和服务，从而把生产率提高的收益回馈给顾客？ 提高适应力的建议 克服固执：高管必须养成时时探访最先发生变化的场所的习惯；必须撇开挡在中间的意见过滤者；面对战略老化（strategy decay）问题。 珍视多样化：小规模战略（stratlets) 释放资源：投资未来，投资真正具有创新性的项目有潜力彻底改变消费者预期或行业经济格局的项目。 接受矛盾：目前公司追求的都是更多、更快、更好和更廉价；应该强调：战略多样性、广泛的实验和快速的资源调配；追逐效率与大胆创新的平衡。 终极优势：任何一家公司，只要比竞争对手更快地利用环境、制定多种战略方案以及整合资源，就会处于决策优势地位。适应力将成为这一时代的终极竞争优势定位理论的由来 20多年前，美国广告时代杂志约请年轻的营销专家里斯和特劳特撰写一系列有关营销和广告新思维的文章，总标题就是“定位的时代”。 系列文章刊载之后，引起全行业的轰动，定位成了营销界人人谈论的热闹话题，经作者之手送出的文章就达12万份之多，由此开创了营销理论全面创新的时代。里斯和特劳特的定位理论定位理论是20世纪70年代在美国兴起的一种广告理论。1969年，6月，美国人艾里斯(Al Ries)和杰克特劳特(Jack Trout)在美国产业行销杂志上发表了定位是人们在今日模仿主义市场所玩的竞赛一文，首次提出“定位”这一广告概念。用来界定在当时产品模仿日益严重的市场环境下的新的市场竞争策略和手段。随后，他们又在美国权威广告杂志广告时代发表了一系列论文，指出“现在创造性已一去不复返，麦迪逊大道所玩的新把戏是定位。”里斯和特劳特的文章，宣布了创意时代的结束和定位时代的到来。在此基础上，里斯和特劳特又对定位理论进行了十年的修正和完善，最终归结为一本专著广告攻心战略：品牌定位，于1981年正式出版。1996年，特劳特与瑞维金合作出版了新定位一书，总结了过去二十多年中广告人在运用定位理论时出现的典型错误，更加深入地挖掘出消费者的接受心理，提出消费者的五大思考模式以及掌握定位方法的五大实战技巧。对里斯和特劳特的定位理论加以总结，我们可以大体归纳出这样一个意思：所谓定位，就是从传播方式的角度看待广告，在充分考虑消费者的消费心理的前提下，研究产品的竞争者、确立自己的消费目标群体，为产品在市场上找到一个适当的位置。并将关于产品的这一位置的概念有效地传递给消费者。定位理论提出的时代背景定位理论的提出在20世纪70年代有着其独特的意义和价值。当时寻找产品独特销售主题的的USP理论尚不过时，而创意时代也还没有结束，里斯和特劳特已经敏锐的觉察到市场开始出现了新变化：第一，产品销售而言，广告运作已经开始由推销产品向引导购买的转变。第二，传播方式而言，由传者向受者的单向传播变为二者双向交流。第三，就广告本身而言，广告关照的重点已经开始由过去的以企业和产品为主要变为以消费者为主。面对这一系列新的市场变化，里斯和特劳特结合自己实际从事广告业的经验，敏锐的感到必须把“定位”这样一个新概念引入到广告行业当中来。里斯和特劳特的定位理论，并不是像我们理解的那样只是对产品的一种简单区分，而是对消费者或潜在消费者消费行为进行的一种心理定位。有了这种心理定位，消费者才可以对产品进行选择和区分。定位理论的现代广告学特征1、注重对消费者心理进行分析消费者中心地位的确立，是现代广告理论区别于传统广告理论的重要特点。在现代广告理论中，最早开始对消费者心理进行研究的就是定位理论。对消费者心理的研究，显示了广告人对广告本质规律认识的进一步提高。在里斯和特劳特看来，所谓“定位”，是消费者对产品的定位。而不仅仅是广告主或广告人在为产品做定位。里斯和特劳特强调，企业必须同时了解自己的产品和竞争者的产品在消费者心中的相对位置，然后才能加以强化或者改变定位策略。任何一个定位计划的制定，首先必须深入研究潜在消费者的心理。关于这一点，里斯和特劳特认为，定位难题的解答通常是在潜在顾客的心智中而不是在产品中找到。2、引入市场观念，提升传统广告理论市场学是现代商业和商品经济理论中的重要组成部分。 20世纪中后期以来，随着商品生产的进一步发展，销售问题已经越来越成为企业、商家所关注的问题。研究商品销售及供求关系的市场学也随之开始出现。定位理论与传统广告理论相比，一个很重要的区别就是重视市场，不再把广告简单的看作是一种不顾市场供求关系推销术，也不再认为广告仅凭一两个杰出的创意就能带来良好的销售业绩。定位理论认为，广告必须充分考虑市场。例如说，品牌在市场上的占有率对消费者的购买的影响。定位理论认为最先进入市场的品牌，平均而言，比第二的品牌在长期的市场占有率方面要多一倍。排名第二的品牌比第三又会多一倍。因此，定位理论主张企业要努力建立品牌在同行业中的领导地位，以率先在市场或消费者心中占据最有利位置。如果说市场上已经出现了占据第一位的品牌，企业则要选择“跟进定位”或“比附定位”，即可以根据市场“空隙大小”、“价位高低”、“性别区分”、“年龄差异”等定位策略以便争得尽可能大的市场份额。因为，盲目地“挑战一个在同类产品中雄踞第一的品牌意味着失败”。这些观点使得广告开始从推销术或艺术创意的水平提升到一种科学的理论水平。3、侧重感性诉求，满足消费者心理需要随着产品的进一步丰富和产品之间差异性的逐渐缩小，同类产品能带给人们的使用功能上的差别已经越来越小，人们对物质产品的消费需要已经越来越趋向于心理需要和精神满足。这就促使广告想要达到理想的销售效果必须要满足消费者更高层次的心理和精神的需要。随着商品经济的发展，人们的消费观念越来越成熟，消费者则越会转向追求体现个性与品位的商品以满足自我实现的需要。广告必须创造出商品在人们心理上的差异性，这就是定位。广告侧重感性诉求，通过对产品的不同个性与品位的诉求，将产品的超越性之处牢牢地定位于顾客的心智中。定位改变的对象并不是产品本身，而是产品的名称、价格、包装等方面的情况所带来的整体品牌形象。其目的是在顾客心中争得有利的位置。定位理论的划时代贡献定位理论在20世纪60年代末70年代初被提出，具有划时代的理论贡献。定位理论是传统广告与现代广告的分水岭。定位理论的提出，实现了广告史上两次大的重心转移。1、由“产品本位”向“消费者本位”的转移定位理论的提出不是横空出世，而是有着明显的继承和发展的理论轨迹的。定位理论强调在消费者心理创造产品差异，以便达到定位的目的。这是继承了USP理论对产品差异性的强调以便找到独特的销售主题的特性。但是在此基础上定位理论又有了划时代的巨大贡献，那就是定位理论率先提出要进入潜在消费者的心智领域，把消费心理与消费行为放在最重要的位置上加以考察，从而使广告理论摆脱了产品推销的传统阶段，进入到现代相对独立与成熟的研究领域。它把广告传播对“差异”化问题研究从模糊的自发状态推进到自觉状态，把“差异”由一种 “销售主题”上升为“定位”这样一个“科学概念”，并创造性地把广告的关照重心由“产品本位”转移到“消费者本位”上来，对于消费者的关注，是现代广告区别于传统广告的一个基本特征。定位理论的第一个划时代贡献就在于此。2、 “广告”向“窄告”的转移。纵观整个人类广告历史，在定位理论出现之前，广告从来都是以“广而告之”为出发点和归宿。20世纪初到60年代半个多世纪的广告运动都是以把产品推向大众为目的。广告追求的是最大的传播面。20世纪70年代定位理论的提出，在笼统的“大众”范围内，开始出现“分众”的概念。使得“广告”开始向“窄告”过渡。原来“广告”的“漫天撒网”开始转变为“窄告”的“有的放矢”。这不仅仅是一个“范围”的转移，更是一次本位的转移。“广告”漫天撒的“网”是产品信息，而“窄告”“有的放矢”的“的”是消费者。“广告”是传统，“窄告”是现代。定位理论是任何现代广告活动都必须遵循的一条基本原则，是现代广告运作的垫脚石。从这一点上说，定位理论有着不容忽视的划时代的理论贡献。战略困扰你？把它绘成图作者：罗伯特 卡普兰 戴维 诺顿假如你是一位将军，正率领部队进入一片陌生的地域。毫无疑问，你需要详细的地图来指明重要的城镇、周边的地形、桥梁或隧道之类的要害设施。没有这些信息，你无法向部下传达你的作战方略。同样，许多高层主管在试图实施自己的商业战略时，也需要一些工具来沟通他们的战略，并阐明有助于该战略实施的流程和系统。平衡计分卡战略地图（strategymap）就是这样一种工具。它可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系，并能使他们在工作中协调合作，朝着公司既定目标前进。一张战略地图由四个部分组成，这四个部分其实就是平衡计分卡的四个角度：财务、客户、内部流程以及学习与成长