第六讲-薪酬制度设计的总结.ppt

基于战略视角的薪酬管理,人力资源管理研究,主讲教师：艾东安徽工业大学文法学院EMAIL:aidong05,第六讲薪酬制度设计的总结,现代薪酬管理学体系中的专项设计操作技术大致包括如下四大模块：,模块一：基本薪酬设计在整个薪酬项目体系中，基本薪酬是根据员工人力资本要素及其所任工作职位权重程度等因素设计确定的一种相对固定性货币报酬。基本薪酬设计的总体思路：坚持内部相对公平性和外部竞争优势性两大原则，通过工作职位评价和薪酬市场调查，分别确定基本薪酬结构和水平，最后经过综合平衡、反复调整和不断完善，形成一套结构合理、水平适当的基本薪酬体系。,按岗付酬：基于工作职位相对价值进行基本薪酬设计，是工业化传统遗留下来的主流模式。按能付酬：其实是一种具有古老文化底蕴及悠久历史传统的薪酬设计思路。如果说，职位薪酬是一种与现代工业化企业组织形成和发展需要相联系的薪酬设计思路，那么相对来说，按能付酬是一种起源于前现代社会而更适应于后现代组织变革需要的薪酬设计思路。基本薪酬设计，除了要考虑职位和能力两个基本要素外，还须通盘考虑员工年功序列、特殊岗位和区域差异等辅助性因素。相应地，在职位薪酬和能力薪酬两个主要项目之外，年资和津贴也是基本薪酬两个重要组成部分。,模块二：绩效薪酬设计,绩效薪酬可以针对组织中不同职能部门和业务类别的员工群体特点来设计。大致可以分为生产操作人员、经营管理人员、市场营销人员和专业技术人员等类别，有针对性地设计和实施各具特色的绩效薪酬制度体系，主要有计件工资制、年薪制、佣金分成制和奖金制等几种通常有收益分享计划、利润分享计划、综合绩效薪酬激励计划和长期股权激励计划等不同运作模式,模块三：员工福利计划,员工福利是组织支付给员工的外在间接薪酬项目，员工福利制度是现代组织薪酬管理制度及社会保障制度的重要组成部分，员工福利计划是现代薪酬战略规划与管理体系中不可或缺而且越来越重要的内容。员工法定福利计划，即根据国家法律规定必须强制实施的福利项目序列，除法定休假(包括公休假日、法定假日、带薪休假和病假)和住房公积金类福利项目外，主要是指法定的养老、医疗、工伤和失业等社会保险项目。员工福利计划，除法定社会保险项目序列外，用人单位往往还根据实际需要和情况自行设置一系列补充福利项目。以企业年金和团体养老保险为主要内容的员工老年保障计划；以补充医疗保险及团体人寿、意外伤害和健康保险为主要内容的员工健康保障计划；以生活服务、心理辅导和家庭援助为主要内容的员工帮助计划；以住房补助等为主要内容的员工基金补助计划；以带薪休假为主要内容的休闲娱乐福利计划；以教育培训为主要内容的员工职业发展计划，等等。在实践中，成功导入和推行员工福利计划是一项具有挑战性的HR管理工作，不仅要在整体设计上有战略针对性，而且要在实施环节上讲究策略艺术性。,模块四：薪酬体系整合设计,外在直接薪酬与外在间接薪酬的结合内在直接薪酬，就是指基于工作内在激励性特征而获得的满足感，大致说来，工作内在激励性特征有四个层面的意义：工作内涵性意义；工作主体性意义；工作职业性意义；工作社会性意义。内在间接薪酬，是指与工作内在激励性特征关系不大，但与工作潜在隐含性条件密切相关的一系列报偿性因素，诸如：组织环境适宜与否，办公设施及条件好坏，交通与通讯便利程度，作息时间安排是否具有弹性，以及职位及头衔是否具有吸引力，等等。基于广义薪酬概念和战略性激励理念，将内在薪酬与外在薪酬统筹起来，进行平衡设计、整合规划与协同管理。,三大部门的薪酬制度研究热点,1.工商企业股权激励管理实践到19世纪末20世纪初，现代股份公司“两权分离”的结果，在公司股权逐渐社会化、分散化的同时，公司控制权越来越内部化、集中化，由此造成的一系列制度性矛盾和现实运作难题，成为当代企业理论研究的主要课题。员工持股计划(ESOP)20世纪80年代以来在公司并购浪潮中出现的管理层收购(MBO)，作为一种特殊形式的杠杆收购(LBO)，是由公司管理团队借助金融杠杆购买本公司股份，实行资产重组、调整公司股权结构，从而达到控制企业所有权的目的。产权比较清晰和公司治理结构健全的情况下，公司决策机构通过设计和实施适当的经理股票期权计划(ESO)，使那些掌握企业未来运营控制权命脉的人力资本所有者与企业结成命运共同体，以期达到对专业化人力资本给予长期激励的目的。,2.政府公务员薪酬管理实践公务员基本薪酬体系设计，需要遵循的基本准则简单地说就是：贯彻按劳分配原则，保持正常增资机制，平衡收入分配关系。中国现行法规要求，公务员实行国家统一的职务与级别相结合的工资制度，简称职级工资制。福利待遇与职务晋升是国家公务员群体的两项最重要、最有特色和最具优越性的间接薪酬项目。,3.事业单位薪酬管理实践关于事业单位收入分配(外在直接薪酬)制度改革的目标模式，国家政策已经明确，就是要建立岗位绩效工资制，即：以岗位责任为重点，以绩效考核为核心，把职工工资收入与其工作岗位和绩效相挂钩，实行分级分类管理。对于知识和专业化人力资本密集型的事业单位来说，设计并实施以广义薪酬框架为基础的内外在均衡激励机制具有特殊重要意义。长期以来，事业单位普遍存在保健与激励功能倒错的制度障碍，在外在间接薪酬即福利待遇方面背负着沉重的历史包袱；面向未来，事业单位人力资源管理应特别注重内在薪酬的主激励功能以及内外在薪酬整合设计的战略导向功能。,薪酬设计要解决的关键问题,1.企业整体薪酬的水平定多高？首先要回答目标企业的战略定位。你到底想做行业的领导者、挑战者、还是做追随者，每个企业都必须作出一个适当的选择。一旦作出这样一个选择，企业的薪酬水平同时也有了一个基本的定位。可以说，企业的发展定位决定了其薪酬水平的高低。其次，整体薪酬还要要看老板（指企业的实际控制者，下同）本人的偏好，即还取决于老板本人的心理预期：我准备花多少钱去办多大事。当然，到底花多少钱不是没有一点依据，也要参照行业的基本规律。一般地，不同行业的薪酬总量在成本中的占比是有所差异的。如：像原材料、能源等重资产的产业，其人力成本有时不到总成本的1%，高一点也只有3%5%；一般制造业的人力成本占总成本20%40%；服务业的人力成本占总成本70%80%等等。,2.薪酬向什么人（岗位）倾斜？决定企业命运的人（岗位）往往是少数群体，同时，给企业带来直接价值增值或者直接效益的人也是少数群体。既然是这样，企业往往要在报酬上首先满足这部分群体的需要。因此，回答这个问题首先要搞清楚企业的发展战略或发展思路，通过厘清思路，明确企业发展所需要的关键人才。其次，寻找被倾斜的目标岗位和个人，仍然要结合老板本人价值导向及其对企业人才（岗位）的理解。比如，在企业创业成长的历程中，哪些群体做出了更多的贡献，哪些人具备更突出的能力，哪些人员（岗位）不可或缺等等，这些也只有老板心中才最清楚。那么，搞清企业关键人才和岗位后，企业在做薪酬设计时，可通过适当的措施来留住或者吸引这部分人才。,3.如何决定岗位间/岗位内薪酬差距？薪酬的差距有两种：1）、不同岗位的薪酬差距；2）、同一岗位不同等级的员工薪酬差距。第一种差距可以通过岗位评价来解决；第二种情况在岗位评价的基础上，还要综合考虑员工的能力素质、员工对企业的贡献积累等因素来作出具体的评判。对于不同岗位薪酬横向变化趋势一般有：线性变化，指数变化,对数变化。其中，每种变化均对应不同的薪酬应用特点。采取线性变化时，岗位价值评估分数和薪级的直线斜率为一个定值，表明相同的分数变化带来的薪级变化幅度是一样的，即：相邻薪级间的薪酬差距是一个固定值。在线性变化下，企业对员工的价值与贡献相对认同相对均衡。采取指数变化时，企业更注重对高层人员的激励，更注重高层管理和决策行为的价值，鼓励员工通过努力获得岗位的提升，一般情况下，指数变化总薪资成本相对较低。采取对数变化时，在低分数段，薪级随岗位价值评估分数增长的速度比较快，越到高分值段，岗位价值评估分数增加相同的数值，薪级增长的速度越慢。这体现了越到高薪级，岗位要做出更多的贡献，薪级才能得到提升。对数变化注重对中层人员的激励，更注重中层人员的技能的价值，鼓励员工通过努力获得技能的发展，一般情况下总薪资成本相对较高。一般地，企业要结合内部薪酬调查，企业价值导向，薪酬总体水平等来选择薪酬差距的安排。,4、采取什么样的薪酬的结构？一般地，薪酬是由固定与浮动两部分组成。因此通常所说的薪酬结构往往是指薪酬的固定部分与浮动部分的比例安排。那么，企业应该采取什么样的薪酬结构是比较合理的呢？首先，薪酬结构不能搞一刀切，即不同性质的岗位薪酬结构是有所区别的。对计件工资的岗位和提成工资的岗位，往往采取低固定、高浮动的薪酬结构，因为这些岗位的工作成果往往可以用量化有形的业绩体现，如果将高浮动的薪酬部分与该岗位的业绩直接挂钩，有利于刺激员工的工作热情；对于行政事务型岗位，一般采取高固定、低浮动的薪酬结构，其主要原因是事务性的工作考核客观程度不高，主观性较强，高固定的薪酬结构有利于增强员工的稳定感与安全感。其次，薪酬结构还跟企业的发展阶段和企业要倡导的文化氛围有关。企业在创业初期，往往鼓励拼搏进取的精神，增加员工压力，需要低固定加高浮动的薪酬结构；进入成长期后，企业格外关注管理能力、市场开拓能力等各种能力的提升，此时要适当提升能力强的人员或关键岗位的固定薪酬，形成固定薪酬的层次结构，来保有挽留关键人才；当企业进入成熟期以后，企业的运营模式比较稳定，企业的核心人才需要用高固定，低浮动的薪酬结构，来肯定其历史业绩，增强稳定感和归宿感，为企业的持续发展提供人才保障。,薪酬设计的八对矛盾,一、岗位工资与技能工资的矛盾战略薪酬考虑的首要问题是通过薪酬认可员工对企业的贡献，并引导员工为企业创造更大的价值，实现企业的战略目标。员工要创造价值，除了具备技能外，必须有岗位作为舞台。岗位工资是根据不同岗位的价值大小支付不同标准的工资；技能工资是根据任职者的知识、技能水平高低支付不同标准的工资。总结：前者是对事，只要有岗位，就有相对应的工资标准；后者是看人，只要有能力，就有相匹配的技术身价。由于岗位的价值需要任职者来创造，所以同样的岗位由不同的人来做，其创造的价值是不同的，因此任职者岗位工资的确定需要对其技能进行评定；而有技能的任职者只有与相应的岗位结合后，才能创造企业需要的绩效。涉及到人与岗位的匹配问题：岗位工资要求任职者能够胜任岗位要求，技能工资则要求任职者在岗位上做出贡献。因此，二者要有机结合，对不同职位，运用岗位工资区分岗位价值差异；对同等职位，运用技能工资区分任职者的技能差异。,二、绩效工资与资历工资的矛盾战略薪酬的立足点是通过薪酬帮助企业获取竞争优势，竞争优势需要员工的工作绩效来支撑，因此，按绩效付酬是许多企业的薪酬设计指导思想。绩效工资是根据不同的绩效考评结果支付不同标准的工资；资历工资是根据不同任职者的受教育背景、职业资格、服务年限支付不同标准的工资。总结：前者需要完善的绩效考评体系作为依据，如果缺乏明确的绩效考评指标和标准，或者考评操作过程不规范，在不能反映真实绩效的前提下，则必然造成绩效工资的不公平；后者实施起来容易，而且有利于提高员工的忠诚度，但是抑制了年轻有为、资历尚浅员工的积极性，同时有可能让资深员工产生惰性。为了缓解这个矛盾，在采用绩效工资的同时，设计收缩式的资历工资，即前几年的服务期工资增长幅度较大，后几年的服务期工资增长幅度缩小。,三、个人绩效与团队绩效的矛盾战略薪酬体现企业的价值导向，企业看重的是个人绩效还是团队绩效，绩效工资的计算方式就会截然不同。一般情况下，根据组织结构、工作模式和企业文化等权变因素确定绩效计酬依据。当企业的组织结构扁平，采用团队工作模式，重视授权和参与，具有平等合作、互帮互助的团队文化时，加上团队绩效的测量比个人绩效的测量简单，这时根据团队绩效来计酬更容易达到薪酬的公平和激励目标。反之，在分工明确的层级结构中，按章办事，各管一块，具有注重个人工作效率和效果的企业文化中，根据个人绩效计酬的效果更好。总结：二者各有利弊，注重个人绩效，能够激励个人发挥潜能，但是不利于合作，容易发生保护个人技能诀窍、破坏他人业绩的现象，例如销售员通过压低价格抢单，损害公司利益，谋取个人利益；注重团队（部门）绩效有利于齐心协力，但是存在苦乐不均和搭便车的问题，因此，战略薪酬设计需要扬长避短。例如运用团队（部门）绩效确定团队绩效工资基数，然后再根据个人绩效计算个人绩效工资。,四、长期激励与短期激励的矛盾在战略薪酬设计中，要特别注重对关键员工或核心员工的薪酬激励，因为他们是企业绩效的主要创造者。这些员工的共同特点是具有企业所需要的难以替代的人力资本，诸如经营才能、管理能力、技术专利和市场资源等。企业试图通过薪酬吸引和保留他们与企业建立长期关系并创造更高的绩效，为此，则倾向于运用股票、期权等长期激励的薪酬方式。事实上，这些设计往往是企业单方面的想法，更重要的是要了解关键员工的真实需求，受年龄、文化背景、价值观等多种因素影响。员工薪酬的需求具有差异性，有的人看重短期可得的现金收入，有的人看好将来的收益回报。总结：在确定运用长期还是短期激励手段时，需要激励对象的参与，并与他们进行深度沟通。在长期激励薪酬设计中，由于长期收益是与长期绩效相关联的，因此衡量长期绩效是关键。与短期绩效相比，长期绩效的影响因素更多更复杂，长期绩效信息很难获取，所以长期激励的薪酬政策需要有配套的绩效考核办法，才能真正发挥激励作用。,五、固定工资与浮动工资的矛盾战略薪酬是传达企业战略的一种语言，实行总成本领先战略的企业可能通过严格控制人工成本的固定工资形式，以增强工资总额的可控性，同时设计收益分享计划等可变工资形式，对员工提高效率、节约成本的收益进行共享；运用差异化战略的企业可能通过加大浮动工资比例，鼓励员工勇敢面对新产品、新市场收益的不确定性，通过冒险、创新的做法获得高收益。总结：在同一企业，不同岗位员工个人绩效的显示形式是不同的，测量难度也不同，固定工资与浮动工资的比例也要有所区别。对于容易测量绩效的岗位，如操作工人、销售员和营销管理人员，计件工资、销售提成等浮动工资的比例可以大一些，鼓励任职者创造高绩效；对于难以测量绩效的职务，如办公室、财务部等行政部门工作人员，固定工资的比例可以大一些，保障其收入稳定，安心本职工作，同时运用少量浮动工资，引导其完成企业战略所需要的关键任务。,六、内部公平性与外部竞争性的矛盾战略薪酬设计既要关注企业内部不同职位和不同技能的任职者的公平性问题，又要关注企业外部竞争对手的薪酬水平，实现公平与有效的薪酬目标。企业在兼顾内部公平性与外部竞争性时，往往产生矛盾。总结:一些国有企业的平均主义、“大锅饭”就是追求公平性的畸形产物，使得其薪酬水平丧失外部竞争性，与人才市场相比，一方面，关键人才的薪酬水平偏低，另一方面，基层岗位的薪酬水