东方航空集团公司财务管理体系咨询项目建议书

财务管理体系项目建议书,2005年10月,东方航空集团公司,中华财务会计咨询有限公司,第一部分：项目建议方法论第二部分：项目计划、人员、费用预算、经典案例第三部分 ：附件,本项目建议书的内容构成,项目背景中华咨询对客户的理解中华咨询对项目需求的理解财务管理体系方法,目录,东方航空集团基本资料,企业内部控制系统,控制目标,销售与收款,采购与付款,生产,现金,固定资产,投资与筹资,组织结构,人力资源,信息系统,战略和预算,绩效管理,信息系统,管理控制,会计控制,内部控制整体框架,控制环境,诚信的原则和道德价值观,评定员工的能力,董事会和审计委员会,组织结构,管理哲学和经营风格,责任的分配与授权,人力资源政策及实务,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,风险评估,目标,风险辨识和分析,环境变化后的管理,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,控制活动,高层经理人员对企业绩效进行分析,直接部门管理,对信息处理的控制,绩效指标比较,实体控制,分工,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,监控,持续的监督活动,个别评估,报告缺陷,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,内部控制的神经系统,信息与沟通,信息系统,沟通,大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤,1、梳理业务流程，确定内控关键环节；,2、强化授权管理与控制；,3、建立风险管理控制体系；,5、建立完整的内部控制体系；,4、加强内部审计，完善监控职能；,6、通过管理信息化促进内部控制的实施；,梳理业务流程，确定内控关键环节,设计步骤： 确定控制目标 整合控制流程 鉴别控制环节 确定控制措施,开发新产品/服务流程,产品/服务战略制定流程,市场研究分析流程,研发执行流程,产品选择决策流程,产品/服务计划评估流程,产品/服务技术文件准备流程,产品/服务资料维护及变化管理流程,市场营销及销售战略流程,销售量预测流程,市场及客户研究流程,广告、促销和销售支持流程,产品/服务价格确定流程,销售报酬及激励计划制定流程,客户关系的建立和维护流程,订单/合同确认流程,客户信用评估流程,客户服务计划制定流程,收款/发票流程,制定/维护采购战略流程,制定采购计划与实施过程流程,供应商资质管理流程,供应商关系发展流程,采购产品/服务流程,产品/服务接收流程,付款管理流程,生产制造战略制定流程,生产计划流程,定单变化执行流程,生产制造流程,过程控制和质量管理流程,产品包装流程,制定服务战略流程,制定服务需求和服务能力计划流程,提供服务流程,服务质量控制流程,分销网络建立流程,物流需求与能力计划流程,产品交付管理政策制定流程,货物储存、移动及跟踪流程,无效/危险货物分类及控制流程,进出口货物跟踪记录及文件处理流程,客户培训流程,客户询问/意见搜集及反馈流程,上门服务流程,折扣、保修政策制定及实施流程,客户合同管理流程,仓储、运输流程,提供服务流程,制造流程,采购流程,订单执行流程,市场营销与销售流程,售后服务流程,Process,Sub-Process,企业流程系统业务流程,企业流程系统管理流程,战略、计划及绩效管理流程,财务管理流程,人力资源管理流程,信息管理流程,投资、资本经营管理流程,其他管理支持核心流程,1. 信息资源规划流程,2. 数据结构设计流程,3. 信息交流结构设计流程,4. 软件开发与应用流程,5. 信息系统维护管理流程,6. 用户支持流程,1.投资管理政策制定及决策流程,3. 资本经营决策控制流程,4. 资本经营项目管理控制流程,5. 项目评估和报告流程,1. 公共关系管理流程,2. 法律管理支持流程,3. 行政服务管理流程,4. 党团管理流程,1. 战略制定流程,2. 年度目标计划制定流程,3. 绩效管理/财务管理政策制定流程,4. 财务/绩效监控流程,5. 绩效管理流程,6. 质量及服务管理控制流程,7. 业务流程设计及改造流程,8. 组织及岗位设计及改造流程,9. 建立政策及程序流程,1. 应收帐款管理流程,2. 应付帐款管理流程,3. 工资管理流程,4. 总帐管理流程,5. 税务计划与管理流程,6. 现金计划与管理流程,7. 预算管理流程,8. 资本性支出管理流程,9. 资产管理流程,10. 权益及负债管理流程,11. 财务报告管理流程,1. 人力资源规划流程,2. 招聘/解聘管理流程,3. 教育、培训及员工发展管理流程,4. 员工沟通管理流程,5. 绩效跟踪反馈流程,6. 激励和员工薪酬管理流程,7. 员工服务/支持流程,2.投资管理实施与监控流程,中华咨询流程控制评估标准的三维框架,1、两类评估对象 业务单元 行为活动2、三种评估目标 经营效益和效率（包括资产保值增值） 财务报告的可靠性 合法合规性3、五种组成要素 控制环境 风险评估 控制活动 信息沟通 监管,流程控制评估的意义,1、降低违规风险2、降低财务数据重报瞒报风险3、建立持续有效的监管流程4、关注业务流程，提高流程效率，降低运营成本 缩短流程运行周期 简化和删除多余及低效的控制 提高控制制度设计的有效性 加强内部审计费用的管理 加强经营业务管理,中华咨询流程控制项目基本流程,内控 报告的形成,方法,管理技术,财务报告,单元控制,相关流程,流程风险,控制设计,控制实施,控制改进,内控报告,建立基础,评估现状/识别相关流程,编制文件/评价关键流程,控制缺口解决方案设计,控制缺口解决方案实施,报告,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,项目管理 知识共享 信息沟通 持续改进,流程管理,评估管理,知识管理,确定项目发起人 确定项目组成员 明确角色、责任和资源 制定项目计划 在方法和报告内容方面达成一致,工作内容,中华咨询流程控制项目基本流程,完成诊断评估 识别相关流程 制定财务结算流程 审核认证流程 确认外部审计人员 制定工作计划及时间安排,工作内容,中华咨询流程控制项目基本流程,第一阶段：识别相关流程,重要性标准： 影响财务报告表述的公允性 实质性,虚假表述风险标准： 账面记录的准确性 通过监管和分析发现错误的能力 计算方法的复杂性 受实质性错误的影响程度,说明： 红色：用流程分类方法确定评估程序 黄色：如果单元实体的控制有问题，使用流程分类方法；如果单元实体的控制较强，则对监管控制进行评估 绿色：除非管理者要求，不需进行评估 评估结论必须通过分析和监管得出,高重要性,虚 假 表 述 风 险 高,业 务 单 元 B,业 务 单 元 A,企 业 法 人,中华咨询流程控制项目基本流程,财务报表要素排序矩阵,第一阶段：识别相关流程,财务要素/业务流程矩阵,说明： 这是一个典型的例子，业务流程项目是从流程分类表中选取的。 这个矩阵建立起了财务报表要素与关键业务流程之间的联系。 流程等级分类框架是选择评估程序的有效工具,中华咨询流程控制项目基本流程,第一阶段：识别相关流程,流程等级分类矩阵,信息安全,财务报告,收入确认,产品和存货管理,原材料管理,应收账款,资金/现金管理,诉讼及其它或有事项,工资,应付账款,计划预算,合同管理,市场营销,无形资产,递延费用,旅游/娱乐,高对经营的重要性低,低 控制/流程发生问题的可能性 高,说明： 红色：所有项目适用2-3级评估 黄色：相关项目的关键监管活动适用1-2级评估 绿色：关键监管活动适用1级评估或不需评估,注：这一工具以复杂性和成熟性为基础对流程进行等级分类，因此需要明确每个流程对经营战略的重要性及其在相关领域出现问题的可能性。,中华咨询流程控制项目基本流程,说明： 对应要素等级矩阵识别关键财务报表要素 对应流程等级分类框架识别关键业务流程 必须将关键流程与关键财务报表要素相联系,中华咨询流程控制项目基本流程,财务报告要素等级分类 定制的流程方案 流程等级分类 基本的流程文件 财务结算流程 其他流程 流程和控制知识库 第二阶段工作计划,形成文件,中华咨询流程控制项目基本流程,规范目标流程，包括风险和控制 评价控制制度的有效性 验证控制的实施效果 评估员工的角色和责任 评价组织的合法合规性,工作内容,中华咨询流程控制项目基本流程,第二阶段：风险和控制文件编制流程,使用流程分类表可分析关键风险的来源并追溯到子流程,将投入、运营、产出的每个流程形成文件，并确认关键控制点,识别每个流程及子流程的相应风险,比较新流程与原工作程序的差别，改进工作程序,编制每个子流程的流程图,编制风险控制矩阵,中华咨询流程控制项目基本流程,财务报告审核结论 流程图定稿 风险及控制文件 控制缺口认定 第三阶段工作计划,形成文件,中华咨询流程控制项目基本流程,内部控制报告流程,第二阶段：风险和控制文件编制流程,47位重要管理人员接受了管理控制环境问卷调查。其中：财务管理者人、运营管理者12 人、营销管理者8 人、人力资源管理者4 人；副总裁及以上级别23人、部门经理及以下级别24人。调查问卷共设67个问题，调查结果用以分析管理控制环境特征。,文件举例：问卷调查,内部控制报告流程,第二阶段：风险和控制文件编制流程,文件举例：问卷调查,内部控制报告流程,第二阶段：风险和控制文件编制流程,1 控制环境,2 风险评估,财务报告审核中发现的问题及建议,问题,建议,管理措施,1 ）行为规范企业缺乏成文的行为规范。行为规范可以指导员工在法律和道德允许的范围内以恰当的方式从事各项活动。,2 ）风险管理程序企业没有成型的总体目标。一个企业要有有效的控制，必须建立明确的目标。企业的总体目标包括对未来愿景的宽泛描述，以及相应的战略规划。,制定正式的行为规范文件，要求所有员工理解并认同。行为规范的基本原则是公司的所有经营活动必须符合最高道德标准，必须遵守所有相关法律法规。为了监督行为规范的执行情况，人力资源部将要求所有员工签署书面文件。,行动计划：员工签署书面文件提交人力资源部。人力资源部将审核员工行为记录，以保证行为规范的执行。人力资源部应建立有效的审核机制。责任人：人力资源主管副总完成时间：*年*月*日,确定企业经营目标，制定整体战略规划，并充分沟通。,行动计划：重新描述公司使命，关注客户、员工和企业发展。公司使命将传达至每一位员工。责任人：首席执行官完成时间：*年*月*日,文件举例,大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤,1、梳理业务流程，确定内控关键环节；,2、强化授权管理与控制；,3、建立风险管理控制体系；,5、建立完整的内部控制体系；,4、加强内部审计，完善监控职能；,6、通过管理信息化促进内部控制的实施；,集权、分权适度原则。首先保证公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务决策权，在此基础上实行适度的分权权责利均衡原则。权责应是对称的、均衡的；责任与利益之间的关系也应是对称的、均衡的；,强化授权管理与控制确定大型企业财务管理体制,大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤,1、梳理业务流程，确定内控关键环节；,2、强化授权管理与控制；,3、建立风险管理控制体系；,5、建立完整的内部控制体系；,4、加强内部审计，完善监控职能；,6、通过管理信息化促进内部控制的实施；,竞争者敏感性股东关系资金充足性 金融市场,灾难性损失独立政治法律行政管理行业,环境风险,信息技术风险使用权 完整性相关性 可得到性 基础设施,财务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变,廉政风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉,授权风险领导力权力限制 表现激励沟通,营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定价过失或损失符合性业务中断健康和安全 环境产品或服务失败 商标或产品名侵蚀,营运价格合同投入衡量结盟完整性和精确性管理报告,决策信息风险,财务预算和计划完整性和精确性会计信息财务报告评价税收养老基金投资评估管理报告,战略环境检视业务组合价值衡量组织结构资源分配计划生命周期,中华咨询风险管理模型,流程风险,环境风险,1. 竞争者 竞争者令企业失去原有的市场竞争优势2. 敏感性 企业无法对变化的环境作出有效及时的反应3. 股东关系直接关系到企业在资本市场上的筹资能力4. 资本的可获得性公司可能无法筹措到足够的资金来支持自身发展,流程风险营运风险,1. 客户满意 由于对客户服务不够重视造成营业额下降2. 人力资源 岗位人员资格和能力不够3. 产品开发 新产品无法被市场接受4. 效率 企业效率底下令成本高居5. 能力 企业生产能力过剩或者不足,1. 货币风险 货币汇率的波动直接影响企业的业绩2. 利率风险 利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资项目的产出3. 流动性 资产变现能力差可能企业陷入财务危机4. 现金转移速度 现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率,流程风险财务风险,流程风险授权风险,1. 领导力 业务流程的负责人没有领导力2. 职 权 员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作3. 限 制 管理层超越职权限制，滥用权利4. 表现激励 由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣5. 沟 通 公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够紧密,流程风险信息处理 /技术风险,1. 使用权 对数据使用的权限设置不够安全,造成机密的泄漏2. 整合性 公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具整合性，给管理造成困难3. 相关性 所收集的数据与管理所需的数据无关4. 可得到性 急需的数据无法得到,流程风险廉正风险,1. 管理欺诈 管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者2. 雇员欺诈 雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失3. 非法行为 管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企业蒙受损失4. 无授权使用 员工未经授权，为其他目的使用公司资产,决策信息风险营运风险,1. 定价风险 定价不合理造成对企业业绩的影响2. 合同执行 公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款和最终失去某个客户3. 衡 量 由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，容易造成决策失误给企业带来损失,决策信息风险战略,环境监视 无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略业务组合 企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化价值评估 管理层没能从战略角度评估某项业务衡量标准 组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致,决策信息风险财务,预算和计划 预算和计划不切实际，无法执行完整性和准确性企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反映企业经营状况会计信息 过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽视其他的因素如客户满意度等,内部控制报告流程,第二阶段：风险和控制文件编制流程,文件举例,内部控制评估表,这类控制措施能够使风险降低至可接受水平这类控制措施有待改进，以现在的状况不能使风险降低至可接受水平这类控制措施不能使风险降低至可接受水平,企业所面临的风险是无法完全避免，但风险是一定能被控制在最小范围中的。企业的风险控制是企业各位员工的共同责任，而并非管理层单方面的责任。,大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤,1、梳理业务流程，确定内控关键环节；,2、强化授权管理与控制；,3、建立风险管理控制体系；,5、建立完整的内部控制体系；,4、加强内部审计，完善监控职能；,6、通过管理信息化促进内部控制的实施；,理 解 期 望,分 析 相 关 程 序 及 风 险,汇 报 结 果,确 认 相 关 程 序 及 风 险,跟 踪,理 解 、 分 析 经 营 状 况, 确 认 控 制 弱 点 原 因 补 救 措 施,内部审计过程,中华咨询内部审计管理流程系统,大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤,1、梳理业务流程，确定内控关键环节；,2、强化授权管理与控制；,3、建立风险管理控制体系；,5、建立完整的内部控制体系；,4、加强内部审计，完善监控职能；,6、通过管理信息化促进内部控制的实施；,完整内部控制系统还包括,控制目标,销售与收款,采购与付款,生产,现金,固定资产,投资与筹资,组织结构,人力资源,信息系统,战略和预算,绩效管理,信息系统,战略和预算管理,将企业目标分解为具体的行动，并动态反馈，调整控制,愿景和使命,公司战略目标,五至十年长期规划,一至五年中期规划,年度预算,分解落实,反馈控制调整,中华咨询战略管理系统,大型国有企业需要何种“战略”？,不仅是方向的确定，而是具体的行动不是领导的口号，而是业务单元的职责不是主观的意愿，而是完整的控制系统不是主观的推断，而是对环境、资源的深入分析,中华咨询全面预算管理系统,实施精细化预算管理,全员参与预算管理 各级责任单元的所有人员都是预算管理的参与主体管理报告体系 建立基本管理报告和特殊管理报告两种体系，全面、及时提供管理所需信息预算差异分析 建立健全合理的分析方法和有效的分析机制反馈和控制 根据差异分析，实时反馈经营活动，控制经营过程绩效考核 预算执行结果作为绩效考核的重要依据,中华咨询全面预算管理系统总流程,人力资源管理系统,提升员工素质，保障控制水平,组织结构设计,保障业务流程高效运作 保障职责和分工的牵制与配合,工作负荷匹配,中华咨询组织结构设计方法,规划目标岗位设置模型,差距分析,最佳实务分析,分析目前及计划的员工岗位,分析目前的工作量及因素变化: 工作负荷的变动新技术手段应用业务流程重组其他可能对资源需求变化进行作用的因素预测客户的管理需求,进行企业内部与外部的比较分析，以确定理想与实际的差距最佳实务,在比较分析的基础上，设计一个目标岗位的模型，以提高客户满意度（如质量、成本、时间等）,以文件形式说明目标岗位与现实岗位对资源需求的差异并估计可能带来的影响。,根据最佳实务，实施目标岗位模型,绩效管理,引导和控制组织和个人行为,绩效目标,管理实施,反馈激励,绩效评估,中华咨询绩效管理系统,平衡计分卡体系应在组织的每一个级别应用平衡分数卡：-第一级：企业整体业绩-第二级：部门业绩-第三级：个人业绩每一个分数卡不是孤立的， 应与其他分数卡相联系，分数卡所包含的考核内容应与企业的战略相一致。,企业战略业务流程,企业级别分数卡,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,部门级别分数卡,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,部门级别分数卡,PerformanceMeasure,部门级别分数卡,PerformanceMeasure,部门级别分数卡,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,工作流程/员工个人分数卡,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,工作流程/员工个人分数卡,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,工作流程/员工个人分数卡,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,PerformanceMeasure,第一级,第二级,第三级,大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤,1、梳理业务流程，确定内控关键环节；,2、强化授权管理与控制；,3、建立风险管理控制体系；,5、建立完整的内部控制体系；,4、加强内部审计，完善监控职能；,6、通过管理信息化促进内部控制的实施；,以COSO模型为基础的内部控制评估三维框架,两类对象企业单元从企业组织的的整体进行控制分析，强调对控制环境、风险评估、信息沟通和监控活动的调查业务活动从企业涉及财务报告的核心业务流程分析，强调查对控制活动和监控活动的调查,中华咨询将从三个维度对企业内部控制系统进行审视和设计。,维度1控制对象,中华咨询项目实施方法,以COSO模型为基础的内部控制评估三维框架（续）,三种目标通过内控提高经营效益和效率保障财务报告的可靠性确保公司经营合法合规性,维度2控制目标,中华咨询将从三个维度对企业内部控制系统进行审视和设计。,中华咨询项目实施方法,以COSO模型为基础的内部控制评估三维框架（续）,五种要素控制环境风险评估控制活动信息沟通监管,维度3控制要素,中华咨询将从三个维度对企业内部控制系统进行审视和设计。,中华咨询项目实施方法,控制系统完善过程,系统设计步骤,明确财务报告相关要求,确定企业单元控制程序,确定相关控制流程,明确业务活动控制程序风险,设计业务活动控制程序,控制业务活动的实施,进行控制方法和控制程序改进,出具内部控制系统评估报告,项目准备,评估现状/识别相关流程,评价关键流程/设计控制文件,内部控制改进方案设计,内部控制改进方案实施,报告,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,项目管理 知识共享 信息沟通 持续改进,公司内控系统四阶段建立方法,中华咨询项目实施方法,项目准备,评估现状/识别相关流程,编制文件/评价关键流程,控制改进方案设计,控制改进方案实施,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,项目管理 知识共享 信息沟通 持续改进,确定项目发起人 确定项目组成员 明确角色、责任和资源 制定项目计划 在方法和报告内容方面达成一致,工作内容,公司内控系统四阶段建立方法（续）,中华咨询项目实施方法,完成内控现状诊断评估 识别内控流程并对其进行重点排序 确认结帐和财务报告控制流程 回顾高管层财务报告确认流程 与外部审计人员进行沟通协调 制定编制控制报告的详细工作计划,工作内容,公司内控系统四阶段建立方法（续）,中华咨询项目实施方法,项目准备,评估现状/识别相关流程,编制文件/评价关键流程,控制改进方案设计,控制改进方案实施,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,项目管理 知识共享 信息沟通 持续改进,第一阶段：识别内控关键流程方法举例,重要性标准： 影响财务报告表述的公允性 实质性,虚假表述风险标准： 账面记录的准确性 通过监管和分析发现错误的能力 计算方法的复杂性 受实质性错误的影响程度,说明： 红色：用流程分类方法确定评估程序 黄色：如果业务单元的控制有问题，则使用流程分类方法；如果业务单元的控制较强，则对监管控制进行评估 绿色：除非管理者要求，不需进行评估 评估结论必须通过分析和公司层监控得出,高重要性,虚 假 表 述 风 险 高,河南厂/平果厂,山西厂/山东厂/,中国铝业总部,通过对财务报表要素的排序矩阵，确定需要重点关注的控制要素。,中华咨询项目实施方法,流程等级分类框架,信息安全,财务报告,收入确认,产品和存货管理,原材料和能源管理,应收账款,资金/现金管理,诉讼及其它或有事项,工资,应付账款,计划预算,合同管理,市场营销,无形资产,递延费用,高对经营的重要性低,低 控制/流程发生问题的可能性 高,说明： 红色：所有项目适用2-3级详细流程评估 黄色：相关项目的关键控制流程适用1-2级评估 绿色：关键控制活动适用1级评估或不需评估,注：这一工具以复杂性和成熟性为基础对流程进行等级分类，因此需要明确每个流程对经营战略的重要性及其在相关领域出现问题的可能性。,第一阶段：识别内控关键流程方法举例（续）,中华咨询项目实施方法,通过对中国铝业主要业务流程进行等级分类，确定关键控制流程。,说明： 对应要素等级矩阵识别关键财务报表要素 对应流程等级分类框架识别关键业务流程 必须将关键流程与关键财务报表要素相联系,第一阶段：识别内控关键流程方法举例（续）,中华咨询项目实施方法,从两个不同维度确定中国铝业的财务关键要素/关键控制流程矩阵。,47位重要管理人员接受了管理控制环境问卷调查。其中：财务管理者人、运营管理者12 人、营销管理者8 人、人力资源管理者4 人；副总裁及以上级别23人、部门经理及以下级别24人。调查问卷共设67个问题，调查结果用以分析管理控制环境特征。,第一阶段：内部控制现状诊断调查举例,通过对五种控制要素的问卷调查，我们将会对中国铝业内控现状进行评估。,中华咨询项目实施方法,样本,第一阶段：内部控制现状诊断调查举例（续）,通过对五种控制要素的问卷调查，我们将会对中国铝业内控现状进行评估。,中华咨询项目实施方法,样本,中国铝业财务报告要素等级分类 中国铝业控制流程系统总表 中国铝业流程等级分类图 中国铝业一级控制流程文件 中国铝业财务结帐和财务报告流程 中国铝业内部控制现状评估报告 其他成果 第二阶段工作计划,形成文件,中华咨询在第一阶段提交的成果,中华咨询项目实施方法,规范目标流程，确定风险和控制方法 评价控制制度和流程的有效性 实际验证控制的实施效果 评估员工在控制程序中的角色和责任 评价企业技能与GAAP和美国证券监管机构要求的差距,工作内容,公司内控系统四阶段建立方法（续）,中华咨询项目实施方法,项目准备,评估现状/识别相关流程,编制文件/评价关键流程,控制改进方案设计,控制改进方案实施,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,项目管理 知识共享 信息沟通 持续改进,使用流程分类表分析关键风险的来源并追溯到子流程,将投入、运营、产出的每个流程形成文件，并确认关键控制点,识别每个流程及子流程的相应风险,对原有流程根据最佳实践提出进行比较,根据流程优先等级编制每个子流程的流程图,编制风险控制矩阵,第二阶段：规范目标流程,确定风险和控制方法(举例),根据第一阶段成果,对中国铝业的关键控制流程进行规范,并明确风险控制方法。,中华咨询项目实施方法,我们给国内某企业集团确定的关键控制流程和风险控制方法采购流程。,中华咨询项目实施方法,第二阶段：规范目标流程,确定风险和控制方法(举例),采购流程组织及分工,我们给国内某企业集团确定的关键控制流程和风险控制方法采购流程。,中华咨询项目实施方法,第二阶段：规范目标流程,确定风险和控制方法(举例),年度采购计划制定流程及关键控制方法,1 控制环境,2 风险评估,财务报告流程风险及控制建议矩阵,问题,建议,管理措施,1 ）行为规范企业缺乏成文的行为规范。行为规范可以指导员工在法律和道德允许的范围内以恰当的方式从事各项活动。,2 ）风险管理程序企业没有成型的总体目标。一个企业要有有效的控制，必须建立明确的目标。企业的总体目标包括对未来愿景的宽泛描述，以及相应的战略规划。,制定正式的行为规范文件，要求所有员工理解并认同。行为规范的基本原则是公司的所有经营活动必须符合最高道德标准，必须遵守所有相关法律法规。为了监督行为规范的执行情况，人力资源部将要求所有员工签署书面文件。,行动计划：员工签署书面文件提交人力资源部。人力资源部将审核员工行为记录，以保证行为规范的执行。人力资源部应建立有效的审核机制。责任人：人力资源主管副总完成时间：*年*月*日,确定企业经营目标，制定整体战略规划，并充分沟通。,行动计划：重新描述公司使命，关注客户、员工和企业发展。公司使命将传达至每一位员工。责任人：首席执行官完成时间：*年*月*日,文件举例,财务报告流程和风险控制矩阵,中华咨询项目实施方法,第二阶段：规范目标流程,确定风险和控制方法(举例),财务报告风险及控制建议 关键业务控制流程图 风险识别及控制方法 控制缺位和不足的评估 第三阶段工作计划,形成文件,中华咨询在第二阶段提交的成果,中华咨询项目实施方法,根据控制缺位和不足评估结果制定改进方案 确定进行动态控制跟踪的方法 明确进行控制跟踪的主体和职责 控制跟踪和评估的培训和辅导,工作内容,公司内控系统四阶段建立方法（续）,中华咨询项目实施方法,项目准备,评估现状/识别相关流程,编制文件/评价关键流程,控制改进方案设计,控制改进方案实施,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,项目管理 知识共享 信息沟通 持续改进,内部控制评估表例,这类控制措施能够使风险降低至可接受水平这类控制措施有待改进，以现在的状况不能使风险降低至可接受水平这类控制措施不能使风险降低至可接受水平,中华咨询将根据客户特点提供一套完整的内部控制系统定期评估工具。,中华咨询项目实施方法,第三阶段：动态跟踪和评估控制效果的方法(举例),控制措施的设计有效可行控制措施有待改进，通过局部修正可达到有效可行控制措施有较明显差距，需要及时进行改变和加强,中华咨询将根据最佳内部控制实践对控制方法提出改进建议。,中华咨询项目实施方法,第三阶段：制定控制改进方案(举例),内部控制差距评估及改进建议样表,内部控制系统评估工具(问卷/表格/方法/流程/职责) 内部控制差距评估及改进方案 第四阶段工作计划,形成文件,中华咨询在第三阶段提交的成果,中华咨询项目实施方法,培训客户人员正确进行流程控制 辅导客户每季度对流程控制进行评估 辅导客户起草 与外部审计师进行交流和沟通,工作内容,公司内控系统四阶段建立方法（续）,中华咨询项目实施方法,项目准备,评估现状/识别相关流程,编制文件/评价关键流程,控制改进方案设计,控制改进方案实施,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,项目管理 知识共享 信息沟通 持续改进,附 件,附件1有色金属行业的关键控制流程-管理流程,战略、计划及绩效管理流程,财务管理流程,人力资源管理流程,信息管理流程,投资、资本经营管理流程,其他管理支持核心流程,1. 信息资源规划流程,2. 数据结构设计流程,3. 信息交流结构设计流程,4. 软件开发与应用流程,5. 信息系统维护管理流程,6. 用户支持流程,1.投资管理政策制定及决策流程,3. 资本经营决策控制流程,4. 资本经营项目管理控制流程,5. 项目评估和报告流程,1. 公共关系管理流程,2. 法律管理支持流程,3. 行政服务管理流程,4. 党团管理流程,1. 战略制定流程,2. 年度目标计划制定流程,3. 绩效管理/财务管理政策制定流程,4. 财务/绩效监控流程,5. 绩效管理流程,6. 质量及服务管理控制流程,7. 业务流程设计及改造流程,8. 组织及岗位设计及改造流程,9. 建立政策及程序流程,1. 应收帐款管理流程,2. 应付帐款管理流程,3. 工资管理流程,4. 总帐管理流程,5. 税务计划与管理流程,6. 现金计划与管理流程,7. 预算管理流程,8. 资本性支出管理流程,9. 资产管理流程,10. 权益及负债管理流程,11. 财务报告管理流程,12. 财务分析流程,1. 人力资源规划流程,2. 招聘/解聘管理流程,3. 教育、培训及员工发展管理流程,4. 员工沟通管理流程,5. 绩效跟踪反馈流程,6. 激励和员工薪酬管理流程,7. 员工服务/支持流程,2.投资管理实施与监控流程,Process,Sub-Process,关键控制流程,开发新产品/服务流程,产品/服务战略制定流程,市场研究分析流程,研发执行流程,产品选择决策流程,产品/服务计划评估流程,产品/服务技术文件准备流程,产品/服务资料维护及变化管理流程,市场营销及销售战略流程,销售量预测流程,市场及客户研究流程,广告、促销和销售支持流程,产品/服务价格确定流程,销售报酬及激励计划制定流程,客户关系的建立和维护流程,订单/合同确认流程,客户信用评估流程,客户服务计划制定流程,收款/发票流程,制定/维护采购战略流程,制定采购计划与实施过程流程,供应商资质管理流程,供应商关系发展流程,采购产品/服务流程,产品/服务接收流程,付款管理流程,生产战略制定流程,生产计划流程,定单变化执行流程,冶炼生产流程,过程控制和质量管理流程,产品包装流程,制定服务战略流程,制定服务需求和服务能力计划流程,提供服务流程,服务质量控制流程,分销网络建立流程,物流需求与能力计划流程,产品交付管理政策制定流程,货物储存、移动及跟踪流程,无效/危险货物分类及控制流程,进出口货物跟踪记录及文件处理流程,客户培训流程,客户询问/意见搜集及反馈流程,上门服务流程,折扣、保修政策制定及实施流程,客户合同管理流程,仓储、运输流程,提供服务流程,冶炼生产流程,采购流程,订单执行流程,市场营销与销售流程,售后服务流程,Process,Sub-Process,附 件,附件1有色金属行业的关键控制流程-业务流程,关键控制流程,附 件,附件2中华咨询企业风险识别模型（例）,竞争者敏感性股东关系资金充足性 金融市场,灾难性损失独立政治法律行政管理行业,信息技术风险使用权 完整性相关性 可得到性 基础设施,财务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变,廉政风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉,授权风险领导力权力限制 表现激励沟通,营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定价过失或损失符合性业务中断健康和安全 环境产品或服务失败 商标或产品名侵蚀,营运价格合同投入衡量结盟完整性和精确性管理报告,财务预算和计划完整性和精确性会计信息财务报告评价税收养老基金投资评估管理报告,战略环境检视业务组合价值衡量组织结构资源分配计划生命周期,环境风险,决策信息风险,流程风险,完善的内部控制体系，是人、财、物三维之间的“无缝”整合。,二、内部控制要素美国证监会认可的COSO内部控制框架，内部控制主要由控制环境、风险管理、控制活动、信息与沟通、监督等五个要素构成。财政部发布独立审计具体准则第9号内部控制和审计风险，内部控制的内容：控制环境、会计系统和控制程序。内部审计具体准则第 5 内部控制审计第五条规定：“内部控制包括控制环境、风险管理、控制活动、信息与沟通、监督等五个要素。”,内部控制要素,控制环境,风险管理,控制活动,信息与沟通,监督,1控制环境,控制环境主要包括的内容,经济性质和经营类型,管理层的经营理念,管理层倡导的组织文化,法人治理结构,各项职责的分工及相应人员的胜任能力,其人力资源政策及其执行,2风险管理,风险管理主要措施包括的内容,识别影响组织目标实现的各类风险,建立风险管理机制，分析各类风险,3控制活动,控制活动主要包括的内容,所有经营活动应有适当的授权,不相容职务应当分离,有效控制凭证和记录的真实性,资产和记录的接近限制,独立的业务审核,职责分工,职责分工,业务的批准与执行相分工,业务的执行与记录相分工,各种会计责任之间相分工,资产的保管与会计相分工,资产的保管与账实核对相分工,负责账实核对的人员应由保管资产以外的人员来担任,EDP部门内部的职责分工,一般要求,建立严格的凭证制度，其内容包括,建立严格的簿记制度,建立严格的定期核对、复核与盘点制度,凭证种类要齐全凭证内容要完整凭证要预先连续编号空白收据和支票等凭证要由专人负责保管,4信息与沟通主要包括以下内容：,信息与沟通主要包括的内容,及时、准确、完整地的记录所有信息,保证管理信息系统间的有序运行,保证管理信息系统的安全可靠,5监督,监督主要包括的内容,内部审计机构实施的独立的监督,管理层对内部控制的自我评估,COSO 内 控 模 型,内 部 控 制 五 要 素 ：,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,构成一个企业的氛围，是其他内部控制要素的基础,内 部 控 制 五 要 素 ：,COSO 内 控 模 型,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,风险是一种潜在的问题或损失。风险评估： 确定什么地方可能出错，会有什么影响？,内 部 控 制 五 要 素 ：,COSO 内 控 模 型,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,为防范风险所采取的措施和行动。控制活动包括：组织机构、政策、标准、流程的建立，授权、批准，复核经营业绩，保护资产，职责分离控制活动能够抵偿风险,内 部 控 制 五 要 素 ：,COSO 内 控 模 型,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,监督和评估内部控制系统设计合理性和运行有效性。,内 部 控 制 五 要 素 ：,COSO 内 控 模 型,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,为了实现控制目标，保证内部控制各个要素的可靠性，有关信息必须及时沟通。信息沟通贯穿于整个控制,内部控制的神经系统,内 部 控 制 五 要 素 ：,COSO 内 控 模 型,内部控制方法： 组织控制 人事控制 风险评估 程序控制 检查控制 设施设备控制,内 部 控 制 是 什 么 ？,方法,内 部 控 制 怎 么 做？,组织控制, 目标、授权和职责 分离不相容职务 决策授权 工作说明书,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,案例四,内 部 控 制 怎 么 做,人事控制,甄选合适的人员,绩效考核,适时的人员培训,人 事 控 制,内 部 控 制 怎 么 做,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,休假和工作轮换,风险评