管理办法串讲.doc

各位领导、各位同事：下午好，我很高兴今天能跟大家一起学习我们公司的有关制度办法。大家都知道，项目要靠制度来管理。我们工程技术部根据上级单位的规章制度和有关要求,结合我公司实际情况制定了以工程项目管理办法为主导，进一步细化了的一系列操作性较强的管理制度，有项目责任成本管理办法、项目责任成本预算编制及调整办法、项目责任成本管理监督考核细则、材料管理办法合同管理办法、劳务管理办法、安全管理办法等，目的是对公司承建的所有工程项目进行全过程、全方位控制，最优地实现项目的成本目标、工期目标、质量目标，最大程度地减小公司的经营风险，实现公司的最大利益。工程项目管理办法包括了项目部机构设置与职责、合同管理、成本管理、进度、质量、施工技术、变更索赔、现场管理、资料管理、考核的奖励与处罚十个方面的管理，我在这里就不一一给大家念了。我主要从公司的管理体制、项目部的组建、工程项目管理、监督考核、利益分配及奖罚制度和项目的竣工收尾六个方面来串讲一下。第一部分 管理体制1、项目管理是以项目经理负责制为基础，对工程项目实行有效地计划、组织、协调、控制，确保实现项目目标的管理体制。2、项目经理部是实施项目管理的临时性组织机构，主要承担项目的施工任务，代表公司履行施工合同。项目经理对项目工程全过程负责，即：开工准备-开工-施工-完工-缺陷责任期-竣工交验-完工审计。3、 公司对项目进行成本测算，负责目标利润的核定和上缴款的收取。项目部对成本控制进行具体落实控制，公司只对项目实行全过程、全方位的监督、检查、考核。4、 项目部工资项目部人员的工资由责任工资和效能工资两部分组成。责任工资是指工龄工资、岗位工资、其它薪资之和，即编入责任成本预算的职工收入，该部分的预算标准统一执行公司制定的工资管理办法，按月计发；效能工资是指责任成本预算节余后(目标成本-实际成本)按一定比例发放的工资，在项目竣工审计完毕后兑现。5、项目部工作目标责任书公司对项目部实行合同管理。工程中标后，公司与其项目经理签订目标责任书。项目部根据中标工程的地域、类型及组织实施方式在开工前与项目部各责任中心签订目标责任书。项目上缴款指标的确定：1）、一般情况下，工程成本指标在项目部人员进场后1个月内完成。项目中标一个月内，项目部根据公司施工项目成本定额、现场材料调查单价、总工程师审定的工程数量、实施性施工组织设计、项目责任成本预算编制及调整办法及公司工资管理办法，确定该项目的责任预算成本总额，并报公司审批。经公司审核同意的责任预算，由公司工程技术部正式下达到项目部，并及时签订项目部工作目标责任书。2）、因不可抗力、政策性调整、材料价格大幅涨落等因素影响到成本指标必须调整时，必须及时上报公司，由公司工程技术管理部及时核定，公司将视情况调整上缴款比例。3）、公司确定项目经营成本指标后，经核准后的指标原则上不予调整。若因工程确实需适当调整，必须经总经理批准，严格按公司责任成本预算编制及调整办法执行。6、管理费的上交项目开工后每月暂按工程进度拨款的3%足额上交公司管理费用，完工后按应收款额结清。第二部分 项目部的组建1、项目部领导班子成员一般为：项目经理、项目总工、项目副经理，项目部人员由管理层与作业层两部分组成。管理人员由项目经理、项目总工、项目副经理、综合办、工程技术部、财务部、材料设备部、质检安全部、试验室等部门组成，作业层为项目部下属机构，承担分部、分项工程的施工，并履行施工过程中的合同义务。2、项目部的人员配置项目部的组建应根据工程项目的大小和项目总的目标及相关方的要求配备人员，以能实现工程项目所要求的工作任务为原则。尽量简化机构，精干高效，力求一人多职，一专多能，具体定编人数可根据晋新三路办发20098号文件工资管理办法执行。3、项目部人员的聘用1）、项目经理由公司任命，可通过公司委派制和公开竞聘产生。2）、项目财务主管由公司委派，项目总工、项目副经理、工程技术管理部部长由公司或项目经理推荐，公司任命。3）、项目部其他人员由项目经理部选用并报公司人劳部备案。第三部分 工程项目管理1、公司对工程项目的管理实行督导，项目经理部对项目的管理主要内容是“三控三管，一协调”，即进度控制、质量控制、成本控制，安全管理、合同管理、信息管理和组织协调。项目经理是工程项目责、权、利的主要责任人，对施工项目管理目标的实现承担全部责任。2、为有效防范经营风险，牢固树立理性经营的观念，公司必须在项目的管理上不断创新成本管理思路，全力加强成本管理，准确把握关键环节，争创最佳效益。3、成本管理是一项复杂的系统工程，涉及报价决策、施工组织、资源配置、方案优化、安全质量、工期进度等诸多环节，任何一个环节的失控都会导致成本管理流于形式。现在干工程，成本管理是各项管理的重中之重，是核心，是关键，所有的管理都应为成本管理服务。所以我这里着重说一下我们的责任成本管理制度。一、责任成本管理的理论来源：责任成本管理，即将成本责任通过一种机制或模式分解落实到作业单元，通过对成本责任的产生、分解、转移、分析和考核将计划与控制结合起来，通过全员、全要素、全过程的增收和节支手段，达到提高经济效益的目的。除了有关财务和经济管理理论外，责任成本管理的基本理论来源是分责管理理论、系统论、信息论、控制论、动态管理思想、人本管理思想。什么是责任成本管理？说白了：就是“在有限的资金条件下，把企业和管理者、员工结成牢不可破的经济利益共同体，以降低企业的经营成本。超耗一度电、一方混凝土、一个钢筋头、一颗螺丝钉，都能找到具体责任人。”二、成本管理体制：我们公司成本管理实行公司、项目经理部二级成本管理机制。成本管理工作实行统一领导、统一办法。公司成立成本管理领导小组，配齐财务、工程、物资、设备、审计等人员，第一管理者是成本管理的第一责任人，分管施工生产的副总经理负责抓好落实，公司工程部配合。各项目在成立时，就必须成立以项目经理为组长的成本管理小组，以文件的形式上报公司。公司作为成本管理层，负责全公司工程项目管理办法和其他相关措施的制定，确定项目部的上交指标，有计划地对各项目成本管理工作的开展情况进行检查指导，并及时地对项目实施考核兑现。项目部作为项目成本管理的执行层，负责落实与公司签订项目部工作目标责任书，并按照公司的要求和项目的实际对工程项目成本进行进一步的细化、分解，按照“谁负责管理，谁就负责成本控制，谁负责成本控制，谁就承担成本控制责任”的原则，在项目部建立一个将成本控制责任量化分解到具体责任人的体系，要求责任明晰，横向到边，纵向到底，动态调整。目的是使项目管理人员能理清思路，控制重点，同时能有效地避免责任交叉与推诿责任。使几千万或以亿计的大预算，分解成可操可控的小预算，做到 “人人身上有指标，千斤重担大家挑”，避免过去成本管理的大锅饭。三、成本管理程序：项目部责任成本管理实行“预算一审核一下达一分解”的程序：（一）项目中标一个月内，项目部根据公司施工项目成本定额、现场材料调查单价、总工程师审定的工程数量、实施性施工组织设计、项目责任成本预算编制及调整办法及公司工资管理办法，确定该项目的责任预算成本总额，并报公司主管领导审批。（施工项目成本定额是参照同行业成本定额编制，有些方面与项目实际施工能力不符，我们在今后的工作中计划以项目部为基础，收集积累项目的工料机原始资料，对其修改完善，使全公司项目责任预算的编制标准得到统一、合理。）（二）经公司主管领导审核同意的责任预算，由公司工程技术部正式下达到项目部，并及时签订项目部工作目标责任书。（三）项目部根据工程实际设立若干责任中心，根据公司批复的预算总额，根据实施性施工方案对各责任中心进行预算分解，层层分解责任成本，层层分解责任，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。（四）项目竣工决算后，公司及时进行竣工考核审计，债权债务清理完毕后兑现项目部工作目标责任书中的奖惩。四、成本管理的三个制度（一）施工方案优化制度严格落实施工方案的审核审批制度，发挥方案预控在责任成本管理中的主导作用。1）、项目实施性施工组织设计（含变更、优化方案）必须及时履行严格的审查审批制度，经审查批准的施工组织设计是编制责任预算确定各级经济关系的重要依据2）、审批权限。所有项目实施性施工组织设计都必须由项目总工程师审批后上报公司工程技术部；项目部各责任中心、单项工程施工方案由项目经理、项目总工程师负责审批。3）、项目部依据项目经理和项目总工程师批准的施工组织设计编制各责任中心的责任预算。4）、在公司批复项目责任成本预算总额的基础上，由项目部组织方案优化而节约的成本费用，形成项目管理利润。此制度主要是明确总工程师在成本管理中的中心作用，把施工方案的优化作为控制项目投入的重点，把施工方案同责任成本预算紧密挂钩，是这项制度的核心。（二）、项目部必须坚持工程数量控制制度对工程数量的控制是成本管理的关键。凡是成本管理失控的项目，几乎都存在工程量核定不准，验工计价把关不严现象。建立工程数量的逐级控制制度，严把工程数量的审核关。1）、工程数量的确定：项目部依据施工图和现场实际测量情况确定项目工程数量并上报公司工程技术部,并以此作为编制责任预算和各责任中心预算的依据。公司审核上报项目工程数量，并以此作为对项目责任预算进行审核确定的依据；2）、工程数量的审核审批：用于项目部编制责任中心预算的工程数量由工程技术部负责人审核，项目总工程师审批.3）、利益的确认：项目部实际完成的工程量与合同内甲方计价工程量的差额结余部分，对此类节约成本金额，按80：20的比例分成，80%上缴公司，20%作为项目实现的责任利润，由项目经理部进行发放。（这部分利润发放前提是目标利润实现的项目）4）、工程数量实行动态管理，经批准的方案变更等因素引起工程数量变化，当投资变化达10以上（含10）时,对原确认的工程数量按季度及时给予调整。5）、项目部要按照规定的格式，建立工程数量台账,对外计价工程量严格控制在责任预算工程量之内。（三）、责任预算的动态调整制度为确保责任预算的合理性与可操作性，使企业和职工两方面的利益不会因为客观情况的变化而受到侵害，公司将根据施工现场实际情况适时、适当地进行责任预算调整。责任预算调整的范围及条件如下： 1、凡满足下述条件之一者，可调整责任预算： （1）施工方案发生重大变化并经公司分管领导批准； （2）项目工程量出现大幅变化，投资变化达10以上（含10）； （3）项目发生重大变更设计或索赔补差； （4）材料实际单价与目标单价相差超过5%时； 2、凡符合下列条件之一者，其责任预算公司一律不予调整： （1）项目部擅自改变施工方案而增加的支出； （2）项目部经营管理不善而增加的支出，如赶工期、窝工、返工等； （3）因项目部其他主观原因而增加的支出。凡符合责任预算调整条件的，由项目提出申请或公司直接派人前往调整，对符合调整条件而又蓄意隐瞒真实情况或对公司工程技术部恶意虚报虚假材料的，交由公司处理。公司将通过责任成本核算随时掌握项目的成本动态。五、成本管理制度的“两个挂钩”第一个就是公司向项目部收取企业费用同责任预算编制挂钩，第二个就是项目部职工工资收入同责任预算执行情况挂钩。把公司、项目部及项目部职工的收益都与责任预算挂钩，凸显了责任预算对成本的预控和对各级收益分配的核心作用，从而使责任成本在项目部得以有效开展。在项目施工中，加强过程控制，推行全员、全过程、全方位的责任成本管理，让职工明白推行责任成本核算的根本目的就是降低成本，提高效益，只有项目效益好了，个人利益才有保障。六、合同管理是项目施工成本控制的第一关，是工程结决算的关键。（主要有7点）（一）公司制定项目所需各类合同的范本，使项目部签订合同有所依，有所查。包括工程劳务承包合同、机械租赁合同、材料供应合同、周转材料合同、供水供电合同等等。如果没有有效的合同管理作保证，容易在施工中引起合同价格、工程质量、工期期限等纠纷。合同条款的每一项内容都与工程实施和费用发生有关，想方设法将弥补工程损失的条款写到合同中去，尽最大的可能转移成本风险。比如材料价格上涨、自然灾害等不可预见因素造成的损失。（二）各类经济合同签订前，应由办理业务部门组织有关领导和部门进行合同评审，严格合同评审各程序，对合同条款的合法性、可操作性等提出意见，完善合同条款，并做好合同评审记录。签约审批程序的原则要求是：先审后签，签后盖章。合同书每页加盖骑缝章。（三）合同一经签订，必须严格遵守，不得在合同之外出现任何口头承诺或协定。在合同执行期间，由于设计变更或实际情况变化引起的合同数量、单价等合同内容变化时，可由双方协商一致，签订补充合同，由双方签字认可后，与合同正文具有同等法律效力。（四）劳务合同、材料采购合同、机械租赁合同及各种协议、有关资料证明材料（复印件）报公司工程技术部备查，公司要对各种合同的规范性、合法性及履行情况进行抽查，对不合格的合同及时提出处理意见。（五）各类合同应编号签订，这个编号方法在合同管理办法有明确的规定。项目部签订的各类合同应对口留存于项目部的工程技术部、材料设备部、财务部各一份并建立合同台帐，工程技术部设合同管理员岗位，对本项目部所有合同进行专档管理，并按合同分类填写合同清单）上报公司各主管科室留存一份。（六）处理合同纠纷时，应当遵循实事求是的原则和维护企业合法权益的原则，尽量采取协商解决和协调处理方式，协商、协调不成的，应果断通过仲裁或诉讼程序处理。（七）公司合同管理领导小组根据已签订生效的合同督促其全面履行。（这里的合同管理领导小组就是由工程管理部、财务部、资产设备部、纪检监察部等部门组成的成本管理领导小组，两块牌子一个机构）。七、变更设计及索赔补差变更设计及索赔补差是工程项目能否收到较好效益的重要一环，否则项目成本管理就不能收到预期效果。（合同文件的认真阅读和深刻理解；现场资料的及时整理和签认；工程变更索赔照片的收集；变更台帐的登记和跟踪等等）。我们的成本管理制度中对变更创效部分有明确的规定：由于非正常原因产生的变更索赔利润，在实现责任利润目标的前提下，创利部分的510%由项目经理部对项目部有关主要责任人进行分配奖励，最高额度不得超过10万元。目的是为了最大限度地调动广大干部职工变更创效的积极性，创造企业最大化的利润空间，八、项目部的劳务管理应按公司劳务管理办法的有关规定执行。所有进场的施工队必须先签订合同，后开工，。以确保工程任务的顺利进行。九、加强质量成本控制，重视安全生产的管理。按公司质量管理办法、安全管理办法执行。十、项目部必须注重现场管理，努力树立文明施工及公司的良好形象。十一、项目部须指定专人按要求按时上报各类报表。（实施性施工组织设计、项目材料总用量、工程开工信息表、成本预测报告、进度旬报表、进度月报表、工程计量支付报表；工程月成本核算资料；材料消耗报表；设计变更后的工程量清单；工程变更统计汇总表等等），公司将根据这些报表了解掌握项目部施工动态。十二、项目部的财务管理按公司财务部的有关规定执行。十三、 项目部的材料（包括钢材、木材、水泥、砂石料等）管理按公司制定的项目材料管理办法执行。十四、项目部固定资产的管理按公司资产设备部的固定资产管理办法严格执行。十五、 从外部租赁的机械、设备，严格签订机械设备租赁合同。第四部分 监督考核为保证项目成本管理的有效运行，保证客观公正地开展督察工作，公司设立专门的责任成本督察组，成员由财务、审计、工程部等部门组成。公司督察组将定期与不定期的对各项目部实施全面、重点或专项督察考核。督察组对项目责任预算的编制、执行情况进行监督、检查、考核；督察组有权对成本管理存在严重问题的项目提出黄牌警告、限期整改，有权校正项目部错误的成本管理操作办法，有权对项目成本管理水平和项目主要领导的工作绩效进行评价，有权查处违法违纪行为并提出处理意见。成本管理工作实行一票否决制，对成本管理考核不合格的项目，取消各类评先资格，同时不予核批效能工资。督察的主要内容：一是检查项目部责任成本管理情况、落实公司规章制度的情况、项目管理制度的建设和落实情况；二是检查施工过程中的进度、质量、安全、信誉现状，对业主、监理进行回访反馈；三是考核项目经济运行情况和上交款完成情况；四是检查各项基础业务工作，适时进行培训和指导，督促项目部按规定考核兑现。督察组对项目部实行百分制考核，得分在85分（含）以上的为优良；70至85分为良； 70分以下为差。每督察一个项目建立一套督察档案，提交一份督察报告，并对有问题的项目提出整改意见。第五部分 利益分配及奖罚制度一、奖励1、施工过程中，半年综合考核在85分以上的工程项目为优秀项目，项目经理为优秀项目经理，公司对优秀项目和优秀项目经理进行奖励，并且享受免费学习、培训、进修等待遇。2、项目部除履行目标责任书外，项目实际结算成本比目标成本降低部分（也就是所说的管理利润），按60：40比例分成，60%上缴公司，40%作为项目部人员的效能工资，由项目经理进行分配。3、工程项目效能工资兑现办法1）、效能工资兑现的项目必须是与公司签订目标成本责任书且经考核的项目。2）、必须是已完工的并且在规定期限内完成工程、财务结算的项目。3）、实际成本低于目标成本，且项目必须是盈利的项目。4）、效能工资额=（目标成本-实际成本）*40%5）、项目部人员效能工资的分配由项目经理负责,其中: 项目经理领导班子是基层的34倍,中层负责人是基层的1.52倍。4、对项目终审超额完成利润指标的优秀项目经理，在下一个项目中有优先参加竞选的权利。 二、 惩罚1、施工过程中，半年度综合考评分在60分以下的工程项目部为不合格项目部，项目经理为不称职项目经理，公司将根据