高级人力资源管理师复习资料《第四章--绩效管理》

第四章 绩效管理第一节 企业绩效管理系统设计与运行第一单元 绩效管理系统设计的基本内容1、目标管理：德鲁克；关键绩效指标和关键成功因子：丹尼尔60年代提出，罗卡特80年代完成；石川鱼骨图；平衡计分卡：罗伯特.卡普兰、大卫.诺顿。思腾思特公司经济增加值EVA。（记忆：目标德鲁克，关键丹尼尔，关键罗卡特，石川鱼骨图，平衡罗伯特.卡普兰、大卫.诺顿）2、绩效管理系统：由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。（ 无利润控制）绩效管理系统的组成要素：（1）考评者与被考评者；（2）绩效指标；（3）考评程序与方法；（4）考评结果（培训、薪酬、晋升）。绩效管理系统的结构方式是横向分工（各部门分工）与纵向分解(层层分解)。2、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系：（1）工作分析是绩效指标设定的基础：绩效指标体系：关键绩效指标KPI、岗位职责指标PRI、岗位胜任特征指标PCI。员工绩效是员工工作的结果和过程以及过程中表现出来的能力和态度的差异；（2）绩效管理为员工培训提供了依据：培训需求来源大致有两个方面：工作分析和绩效管理；（3）绩效管理为人员配置提供了依据：两种测量评定方法：一是人员素质测评技术。二是绩效考评技术。绩效考评结果在一定程度上反映了员工对岗位的胜任程度，进而进行岗位调整。（4）绩效管理是薪酬调整的依据。3、绩效管理的方法体系主要有三个：目标管理（Management By Objectives,MBO）；关键绩效指标（KPI）；平衡计分卡（Balanced Scoresd Cards,BSC）。4、目标管理的过程：建立目标体系；组织实施；考评结果；新的循环。5、任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略和战术。1）愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本的原因；2）战略目标是企业面对内外环境在今后一段时间需应对的战略焦点（可用价值链分析、SWOT分析、PEST分析等管理技术识别出来）3）战术目标是战略目标更具体的表述。先是找出影响成功的CSF（关键成功因子），而KPI是可以度量衡量企业绩效是否达到CSF。战术目标是关键成功因子、关键绩效指标、预算目标三者之后。6、SWOT分析即强弱机危综合分析法，是一种企业竞争态势分析方法，是市场营销的基础分析方法之一，通过评价企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、竞争市场上的机会(Opportunities)和威胁(Threats)，用以在制定企业的发展战略前对企业进行深入全面的分析以及竞争优势的定位。而此方法是由Albert Humphrey所提出来的。7、PEST分析是利用环境扫描分析总体环境中的政治(Political)、经济(Economic)、社会(Social)与科技(Technological)等四种因素的一种模型。这也是在作市场研究时，外部分析的一部份，能给予公司一个针对总体环境中不同因素的概述。这个策略工具也能有效的了解市场的成长或衰退、企业所处的情况、潜力与营运方向。8、KPI的精髓，或者说对绩效管理最大的贡献是指出企业业绩指标的设置必须与企业战略挂钩。9、KPI的弱点：（1）没有进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员；（2）没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。10、绩效管理系统划分为：1）绩效指标体系：按重要性分：关键绩效指标KPI，岗位职责指标PRI（Positiong Respon-sibility Indicatior）,岗位胜任特征指标PCI（Position Competency Indicatior）,工作态度指标WAI（Work Attitude Indicatior）。按企业层级分类，企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标。2）考评运作体系：3）结果反馈体系：11、绩效管理系统设计的具体步骤：（1）前期准备工作；（2）指标体系设计（考评组织的建立、考评方式方法、考评工具设计、考评流程设计）；（3）绩效管理运作体系设计；（4）绩效考评结果反馈体系设计；（5）制定绩效管理制度。 第二单元 绩效考评指标体系设计1、经济增加值（EVA）核心思想是基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这套体系被概括为“4M”，即评价指标、理念体系、激励制度和管理体系。2、EVA体系的激励制度：1）红利库计划：延期支付的分享制薪酬方案，其主要内容是企业按期基于员工创造的EVA计提薪酬，上下各不封顶，可以为负，存入员工专用薪酬账户（红利库），每期实际薪酬指提一部分，剩余直到员工离职时按一定规则支付。2）杠杆期权：一是每年期权授予量由职工的名义薪酬决定；二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整。3、绩效测量棱镜的五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。 利益相关者：投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门、社区。4、关键绩效指标体系的设计1）战略地图：描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值；主要用于提炼企业层面的KPI，不能用于提炼具体岗位的KPI。2）任务分工矩阵:是完成任务分工的工具，用来分解企业的KPI到各个部门。3）目标分解鱼骨图：通过运用鱼骨图进行目标分解，其主旨是将通过任务分工矩阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解为部门的KPI。步骤：确定部门战略性工作任务确定业务标准确定关键业绩指标。5、确定关键绩效指标的原则：明确性原则；可测性原则（KPI必须可衡量的）；可达成原则（KPI必须可达到的，不能高不可攀）；相关性（KPI必须和战略目标密切关联）；时限性原则（KPI必须有明确的时限要求）。6、关键绩效指标的内容：完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。7、岗位职责指标设计：岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作说明书中的岗位职责、工作内容归纳总结提炼而成的指标。岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同重叠的地方，则划为KPI范围。8、工作态度指标设计：工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介。考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲，有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。9、岗位胜任特征指标：和其他绩效指标最大的不同，只适用于对人的考评。其他指标可以对人，也可以对组织考评。10、否决指标NNI：NONO Indicatior。根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。11、绩效指标库：第一部分为企业层面的KPI、NNI；第二、三部分为各部门和班组的KPI、PRI、NNI；第四层面为各岗位的KPI、PRI、PCI、NNI。12、绩效指标库：每个指标都会包括编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。计分方式：百分率法、区间赋分法、0-1法、减分考评法、说明法。考评周期：企业级的考评周期为年度考评和半年度考评，部门级的考评周期为季度考评和年度考评，班组和员工的考评周期为月度加上年度考评。第三单元 绩效管理运作体系设计1、绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。2、考评组织部门的建立：（1）绩效管理委员会（由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成）；（2）绩效日常管理小组（委员会下设绩效日常管理小组，可以由战略规划部、人力资源部、财务部组成）。3、根据指标类别不同，可以把考评方式分为以下两种：考核和评议。考评者与被考评者的地位并不是固定的，根据两者的关系不同可以把考评方式分为上级考评、下级考评、同级考评、外部考评、跨级考评和360度考评等。4、PCI适用于360度考评或者180度的周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进行考评）。 对员工PCI考评可以分为以下几个步骤：（1）测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线；（2）考察员工与其所在岗位的匹配程度。5、绩效合同：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准。6、绩效考评表格：是考评阶段的工具，是绩效指标所有内容再加上指标的标准值。7、绩效考评的程序：（1）确定考评指标、考评者和被考评者；（2）确定考评的方式和方法；（3）确定考评的时间；（4）进行考评；（5）计算考评的成绩；（6）绩效面谈与申诉；（7）制订绩效改进计划。8、胜任特征水平线必须理解。P285第四单元 绩效考评结果应用体系设计1、绩效面谈包括如下几个步骤：（1）为双方营造一个和谐的面谈气氛；（2）说明面谈的目的、步骤和时间；（3）讨论每项工作目标考评结果；（4）分析成功和失败的原因；（5）与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识；（6）提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标；（7）对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议；（8）双方达成一致，在绩效考评表上签字。2、绩效反馈面谈的技巧：（1）双方具有共同目标的交流着，具有同向关系，双方是完全平等的交流着；（2）通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处；（3）要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实；（4）应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适；（5）针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。3、从管理方面看，员工培训基本上可以分为计划阶段、培训实施阶段、评估阶段。 员工培训的需求分析可以从战略层次、组织层次和个人层次进行。4、基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。5、员工工资增长的规模和频次取决于两个方面的因素：（1）个人的绩效评价等级；（2）个人在工资浮动范围中的位置。第五单元 绩效管理系统的诊断与维护1、绩效管理诊断的内容：（1）对管理制度的诊断；（2）对绩效管理体系的诊断；（3）对绩效考评指标体系的诊断；（4）对考评全面全过程的诊断；（5）对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断。2、绩效管理诊断问卷的内容包括基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。第二节 平衡积分卡的设计与应用1、客户关系管理（CRM）体系；目标管理理论（MBO）；关键绩效指标理论以及平衡积分卡（BSC）等。2、传统绩效评价系统的问题：1）只以财务衡量为主，对无形资产和智力资产难以衡量；2）注重内部管理水平和生产效率，忽视企业外在因素；3）传统绩效考评制度与企业的战略和竞争优势关系不大，只重视短期绩效。3、平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。4、平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。是一种绩效管理工具。5、财务方面的主要指标：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。6、客户方面绩效指标主要包括：（1）市场份额；（2）客户保留度；（3）客户获取率；（4）客户满意度；（5）客户利润贡献率。7、企业内部的业务包括以下三个方面（优势在于他即重视改善现有流程，也要求确立全新的流程）：（1）革新过程；（2）营运过程；（3）售后服务过程。内部业务流程指标主要包括三个方面：（1）评价企业创新能力的指标：新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例（2）评价企业生产经营绩效的指标；产品和服务质量、产品和服务成本（3）评价企业售后服务绩效的指标：企业对产品故障的反应时间和处理时间、客户付款的时间等；8、学习与成长绩效指标主要包括三个方面：（1）评价员工能力的指标：员工满意度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；（2）评价企业信息能力的指标：信息覆盖率、信息系统反应时间、解除信息系统的途径、当前可能取得信息与期望所需要的信息的比例等；（3）评价激励、授权与协作的指标：员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门的协作程度。9、平衡计分卡的特点：（1）外部衡量和内部衡量之间的平衡；（2）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡；（3）定量衡量和定性衡量之间的平衡；（4）短期目标和长期目标之间的平衡。其中最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，他把企业的使命和战略转变为具体的目标和平常指标，以实现战略和绩效的有机结合。10、作为绩效管理工具的平衡计分卡：平衡计分卡从四个不同的角度，提供了一种考察价值创造的战略方法。平衡计分卡的价值在于将组织的战略目标与一组衡量指标有机的结合起来。11、平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法进行分类：结果性指标（滞后指标）和驱动性指标（领先指标，更注重于驱动性指标。可以衡量即将产出的结果）；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。12、作为战略管理工具的平衡计分卡的五个重要过程：（1）建立企业使命、愿景、价值观、长期目标；（2）对企业所处的内外部环境进行分析；（3）制定企业战略目标；（4）战略执行与跟踪；（5）战略的评估与控制。13、设计与运用平衡积分卡的障碍：（1）技术上的障碍（指标的创建和量化；平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定；平衡积分卡各项指标的权重如何设置；平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性；如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系；如何实现组织考评与个体考评的衔接）；（2）管理水平上的障碍（组织与管理系统方面的障碍；信息交流方面的障碍；对绩效考评认识方面的障碍）。14、企业实施平衡积分卡的步骤：（1）建立企业愿景与战略；（2）建立平衡计分卡；（3）数据处理；（4）将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系；（5）预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合；（6）实施平衡计分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励与平衡积分卡挂钩；（7）经常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。15、平衡计分卡设计得工作步骤：（1）建立企业愿景与战略；（2）平衡计分卡的设计（在制定KPI时要明确指标的种类，即业绩指标和驱动指标、财务和非财务指标）；（3）部门平衡计分卡的建立；（4）岗位（个人）平衡计分卡设计；（5）企业KPI库的建立。16、企业应用平衡计分卡的前提：