【房地产管理咨询】中小型房地产企业的大企业病

中小型房地产企业的大企业病买晓森2017年，中国百亿级以上的企业达到194家。以前，年销售额达到百亿就可以进入房地产百强，现在，即便年销售额达到300亿也进不了百强。如果将年销售额在300亿级以上的房地产企业称之为中大型房地产企业，则年销售额在300亿以下的房企我们可以将其统称为中小型房地产企业。 有意思的是，目前有众多的房地产企业存在自我错觉，即便是年销售额50亿左右的企业，依然把自己定位为中大型企业而感觉良好，这不可避免的产生了大企业病。所谓的大企业病，是在大企业中普遍存在的问题，这些大企业借助大的资本有一定的抗风险性；而中小型房企如果也得大企业病，则会由于自身专业、资本、规模均存在不足，会在无形中导致企业发展艰难、举步不前。 结合栢特咨询服务的经验以及我们对房地产企业的研究，我们总结出了中小型房地产企业普遍存在的大企业病，表现在以下几个方面： 一、 会多 文山会海本是官场的词，可房地产企业的会多确是不争的事实，无论国有企业还是民营企业，尤其是一些中小型房地产企业。为什么会多，因为不知道哪些会该开、哪些会不该开，所以该开的开，不该开的也开；不知道具体的会议应该怎么开、怎么控制，所以一个非常具体的专业会议可以讨论无关的事花了好几个小时，却没有人控制，最后甚至没有结论；不知道那些人该参加，哪些人不该参加，所以几乎每个人都能参加几种会，员工莫名其妙又无可奈可。比如，某集团本部平均每天约8个会议（3个会议室），一个月约160个会议；每个会议8个人参加，每次会议耗时2个小时，则全年会议耗时30,720小时.人次，30,720小时等于1280天等于3.5年，折合下来每个人每年开会时间=160天，占一年365天的44%。再算人力成本，按当年人力成本预算，全年耗在会议上的人力成本约1066万。换句话说，这些企业请了高管和员工，基本上近一半的钱和近一半的时间是让他们来开会的。不算不知道，一算吓一跳，而这种现象在中小型房地产企业当中是极其普遍的。 二、 官多 官多是中小型房地产企业另一个非常普遍的通病。官多的原因首先是这些企业喜欢从大企业挖人。大企业挖过来一个经理，基本上没有总监的职位他是不会来的，如果挖一总监过来，基本上要给他匹配一个高于总监的职位。这样双方好像感觉都有面子，企业感觉你看我这里才有发展空间；被挖员工感觉跳槽跳对了，我本来就有这个能力！我们不排除有怀才不遇的员工，而更多的情况会是彼得原理的显现，就是将不具备能力的员工提升到高的职位上并不能挖掘其潜能。其次组织变革的误区。组织一变革，都喜欢做大做规范、做好看，于是把总部公司叫集团，集团基本上部门都会改设中心，所以一个中心一个总经理，中心总之下总监、副总监、经理、副经理一大堆。这也造成了企业官多。再次，是老板面子的泛滥，老板们都很要面子，感觉自己管的官越多、职级越高好像越有面子，团队能量越强。韩信说刘邦“善将将”好像这些老板们都刻到骨子里了。比如，某企业欲从事商业地产，则新设商管公司，分别另设董事长、总裁、招商副总裁、物业副总裁，副总裁之下再设各个职能总监。造成官颇多的现象。 三、 矛盾多 房地产企业矛盾多是普遍的现象。更多的情况下我们会联想到设计和工程的矛盾、成本和采购的矛盾等专业条线的矛盾，而实际上专业条线的矛盾既有显性的，也有隐性的。有趣的是，这些矛盾并不会在私下更多的表现出来，而是在会上表现出来并且都有自己的专业见解，好像还都很有道理。中小型房地产企业的矛盾集中在以下几个方面，一是新老员工之间的矛盾。他们的背景、文化、专业、发展轨迹的不同使得他们处理问题的理念、方式均有不同，从而产生矛盾；二是不同标准之间的矛盾。这在喜欢挖人的企业表现的尤为突出。万达的人喜欢万达的做法、万科的人喜欢万科的做法、碧桂园的人喜欢碧桂园的做法，总之这些跳过来人都会大力发扬原有企业的做法，从而相互之间产生矛盾。三是对管理体系的认知和执行矛盾。由于企业自身的管理体系不成熟造成内部矛盾，很多企业的管理框架东拼西凑、不成体系，且没有优化的机制，导致企业自身的标准不成形，从而不能有效地推进企业内部的工作，反而成为了专业矛盾滋生的温床。 四、战略摇摆 中小型房地产企业经常发生战略摇摆现象。也就是战略指东，行动东西摇摆，或者直接战略指东，行动往西，自我背离。为什么会发生这种现象，首先是中小型房地产企业在顺势的时候跟风跟惯了，养成了跟风的习惯。本身没有什么战略，或者战略即便有也是一种口号和形势，并没有什么实际的推进。其次是职能部门没有发挥出应有的作用。太多的房地产企业都设置了战略规划部门，可是真正发挥作用的有几个呢？战略规划部门应该发挥什么作用，首先是要推动制定合理的战略，其次是要坚定不移的推动战略。而往往这些部门只是发挥了制定了战略的基本职能，却没有发挥出坚定不移的推动战略的职能。往往要检讨的话，他们会说战略是老板的意图。而实际上战略是战略规划部门要一竿子插到底的职责，在战略制定后，战略规划部门往往不能持续的分解、持续的优化、持续的跟进、持续的坚持，这导致了战略基本上都成为了摆设。战略摇摆的第三个原因是老板的摇摆。老板的摇摆分为两种情况，一是跟着跟风对象摇摆；二是跟着职业经理人摇摆。比如，某地产企业坚持做精品的理念十余年如一日，换了职业总裁之后，由于总裁坚持做高周转，于是老板摇摆做高周转；职业总裁更换后，老板又做回了精品。在这个过程中，企业品牌的市场感知已然发生了变化。 五、沟通少 沟通少是指高管和专业条线负责人之间沟通少，和会议多对应起来。会议多却沟通少，有问题在会议上说，有矛盾在会议上爆发，会下你好我好或者互不往来。沟通少的原因首先是对“圈子”文化的误解。许多企业都有不许拉帮结派的文化，这种文化的本意是非常明显的，即不能拉帮结派以免损公肥私。但职业经理人们却把这个理解偏了，不许拉帮结派不代表不许建立工作友谊，不代表不能就专业问题进行非正式沟通，这造成了很多专业条线负责人沟通少甚至刻意不在公司沟通。二是专业的狭隘。专业条线负责人往往自认为对专业工作有更深刻的理解，所以当相关工作需要其他部门来协助或者需要专业协助其他部门时，往往特别坚持固有的理念而不做变通，使得专业沟通变得非常难，难道沟通几次之后就不敢沟通、怕沟通。事实是有些大公司的理念、规则、专业的做法并不适合中小型企业，应该根据具体情况具体分析解决。三是协作责任的界定长度不够。在专业职责和专业流程中，经常会看到一些协作职责或事物的界定，而这些界定仅仅规定了需要做什么，却没有规定做不好需要怎么办。这导致专业协作变了样，需要专业负责人沟通的可能是执行层员工在沟通，需要高管深入沟通解决的问题，可能仍然基本上由主责部门包办，找个中间人传话，协助部门只是走走形式。更可怕是有些企业的信息化系统，让这种走形式的沟通协作走的更为便捷，专业沟通变得更少了。 六、本末倒置 所谓本末倒置指信息系统和管理框架颠倒着来。正常情况应该先建立一套完善的管理体系，而后将其信息化。管理体系的合理性是第一位的，这是设计合理的信息系统的基础。我们发现，本末倒置、管理框架未优化而先推信息系统一般有三方面的原因。一是目前一些中小型房地产企业盲目追求互联网+，其他没加到，先把信息系统予以上线。二是过渡放大运营信息化，认为要想做大做强必须首先实现信息化。比如某企业，先组织模式尚未优化梳理的情况下花费数百万建立信息系统，而后再优化组织管控，新优化的组织管控模式很大程度上与原先的信息系统不兼容，使得企业又花费很大的力气来重新调整信息系统。三是软件和信息系统公司的鼓吹。王婆卖瓜必自吹自夸，有些可信有些则不可信。在这里，我们要明确一个概念，有些系统是相对独立的，