XX矿内部市场化管理操作办法.doc

XX矿内部市场化管理操作办法为了便于各单位实施和运作，减少推行过程遇到的实际问题，现将我矿目前内部市场化操作的工作流程简述如下：一、按照全面预算管理的要求分解落实预算目标1、首先，将集团公司下达预算目标（成本费用）按项目界为可控和不可控二部分。可控成本包括工资、材料、电费、修理费、租赁费，车间经费等。不可控部分分为提取的井巷维简、安全费用及大修费、地塌费等。将可控部分纳入内部市场化运作体系，不可控部分由矿集中安排使用。2、其次，将可控成本分解至回采工作面和掘进头（即选定主导工序）。此项工作是与原有模式的一个不同点，原有模式是矿将各项指标纵向分解至区队，班组，按成本总额或定额的方式进行控制，实行内部市场化管理一个最基本的变化就是将可控成本指标分解至每个采煤工作面，按照计划产量和进尺确定吨煤、延米综合单价。综合单价包括回采开掘单位自身消耗的成本单价，按工资政策确定的吨煤延米工资单价及所有为采掘服务的辅助单价（如运输、提升、供风、瓦检、排水等辅助工作所需的成本）。矿对采掘工作头面以每月实际产量实际进尺按照综合单价划报收入。然后自每个采掘工作面开始按工序链递次支付费用，形成工序横向递次的控制模式。确定综合单价的原则：1、各采掘头面的综合单价为指令性单价，要严格以集团公司预算目标为基础，全年不变。遇有生产条件变化时，可在月度内由专业领导在工作头面之间进行适当调整。但成本总控制总额不得突破，以保证全矿预算指标的实现。2、各工序段（或岗位）之间服务产品结算的价格为指导性价格，制定此类价格时，要以预算为基础，合理准确的计算出产品的成本单价、工资单价及辅助单价。成本单价以消耗定额为依据，辅助单价以后续辅助单位的成本、工资总额为依据，将三类单价汇总计算出产品的结算价格。3、确定出各服务产品的结算价格后，要按照全年的计划工作量进行测算，保证不超过按综合单价计算的成本总额，确保结算价格的准确合理。二、清理工序链，整合作业岗位，界定工序段由采掘工作面向相关辅助岗位支付费用不是交叉支付，而是以作业链的形式递次支付。因此，必须按生产设计理清一个个的工序链，如8256工作面，“矿车运煤”需经以下工序：“回采工作面矿车运输翻罐笼240给煤机东南区皮带地面”。再如：8256工作面支付火工品费用要经以下工序：“回采工作面放炮员火药库修理工办事员卫生工”。按照这种方法确定出自井下每个工作面至地面所有的工序链。按照工序链，由上一环节对下一环节支付费用，形成下一环节的收入。每一环节减去自身消耗的费用及下一环节的支出，余下的便是工资。理清工序链以后，由于工序链上的作业岗位设置非常复杂，有些岗位职责范围相同、相近，甚至交叉重复，不便于相互结算，明确经济责任，为此要进行整合，以界定职责范围清晰，服务对象明确，独立核算盈亏的一个个工序段或核算岗，此项工作是内部市场化的基础， 既烦琐也非常关键。首先要将工作内容相同或相近的岗位进行整合（如我矿-400大巷一部、二部、三部、四部皮带4个自然岗位合并为“-400皮带运输”工序段），将职责范围交叉的重新界定行政归属（如我矿-240翻罐笼，原由机电工区维护、运输工区操作，整合后统一划归运输工区管理），按照这种方法将工序链上的作业岗位整合界定为一个个工序段，明确每个工序段的服务对象和服务内容，为下一步确定服务产品、理顺结算关系，明确经济责任做好基础。工序段内各个岗位由区队按照工作性质和内部市场化的管理模式进行细化和延伸，形成单位内部工作链，来落实区队目标。三、确定服务产品理清工序链界定工序段以后，要将每个工序段的服务内容和职责归结为一种服务产品，作为每个工序段获取收入的依据。如8256工作面的产品为“原煤开采”，运输区“-400运料段”的产品为“罐运料”，通风区瓦检员的产品为“瓦斯检查”，二机电“-400皮带外段”的产品为“皮带运煤”等。我矿根据实际情况将所有服务内容归结为32种服务产品，每个岗位通过这些产品向上一环节提供服务来获取收入，弥补本岗位发生的材料费、修理费及下一环节为自己服务需付出的费用，余下的就是自己的工资。四、选定合理的计量手段，明确工作量有了服务产品就需要选定合理的计量手段，明确服务的工作量，明确工作量的目的一是为了测算价格打下基础；二是为结算做好依据。由于我矿岗位分散，环节多，系统复杂，各种工作量不易确定，为此本着计量既要准确，又有实际可操作性的原则来确定各产品的计量依据和工作量。明确工作量的原则：1、有计量工具的严格以计量工具为准。如皮带核子称。2、无计量工具的借助其他计量手段。如矿灯产品，每个入井人员需佩戴矿灯，同时必须打考勤卡，可以按照打卡考勤系统出具的打卡工数作为计算的依据，既准确又方便。3、工作量不易确定的可结合一定的技术参数。如测算每罐的运矸价格，要首先测算拉煤用罐的总量，计算出不同规格巷道的每米出渣量，结合松散系数和超挖系数及每罐容量这些技术参数来综合确定，然后以罐运矸总成本除以用罐总量计算出供罐价格，作为结算的依据。4、根据产品的特点，进行计量。如煤层注水，以打眼个数和长度作为计量手段。通过以上方法确定合理的计量手段，使测算价格有了依据，也使结算工作量准确合理，同时便于操作和运行。五、测定结算价格测算每个服务产品的结算价格是运行内部市场化管理的难点和关键。测算价格的基础是各类产品的指标必须要完整和准确。首先要按集团公司下达的预算目标，按照工序向下分解，然后按照各工序的工作量和成本计划投入额向上进行计算汇总，经过反复测算结合到一起形成价格基数。我矿每年10月份就要按照下一年生产地区进行摸底测算，为分解预算制订价格做好准备。确定结算价格的基本依据是各类消耗定额，为了保证各工序间的结算价格合理准确，采用数理统计和成本模型的方式来确定。如对开掘和回采单位，按照工作面长度、支护方式、开采水平、采煤（掘进）方法等指标及消耗定额综合确定。对消耗定额参照同行业和集团先进定额及历史数据筛选确定。按照此种方法来确定消耗定额，使结算价格更加准确，符合生产实际情况。2008年我矿共确定各类产品结算价格281种。六、运用信息化的结算手段，进行内部结算选定了各个岗位的服务产品，有了计量的依据和价格，就可以进行内部结算。内部市场化管理要保证“空间上到岗（工序段）、时间上到班”，只有这样才能真实反映每个岗位即时的经营成果。从区队结算延伸到岗位结算，要进行大量的数据统计工作，并且还要进行适时的成本监控，这些工作依据手工计算根本无法完成，必须借助信息化的结算手段来实现。通过采用信息化的技术手段，一方面可以保证结算数据的准确、便捷，另一方面可以加强过程管理和控制。如单位领用的材料，当超出预算或有预算外项目时，系统会停止材料发出进程；当达到预算总额的80%时，会发出预警，提示生产单位和职能部门及时进行分析和控制，从而起到过程监控的效果。因此运用信息结算系统既可以理清工序链和结算关系，还能落实成本预算目标，并做好分析和控制。我们运用内部市场化信息结算系统，实行岗位之间工作量和价格的网上即时结算，实现了管理手段的创新和升级，保证了内部市场化工作的顺利实施。七、建立市场化管理的运行保障机制1、建立健全工作制度为了配合内部市场化管理工作，我矿按照工作程序制订了一系列的配套管理制度，如“岗位核算办法”、“服务产品及考核标准”、“内部结算制度”、“信息系统操作规定”、“材料管理制度”等，为运行内部市场管理工作做好了制度保证，2、制订工作和考核标准要保证内部结算的正常运行，必须制订各产品的服务标准和考核标准，作为结算双方共同遵循的准则和依据。如“矿车运矸”产品规定：“供罐单位要在规定时间内送至指定地点，超过2小时按单价2/3结算，每个大罐底按1/3结算，送到后使用单位不用的按单价的1/2结算，上述内容以现场双方签署的工作票为依据”。像类似工作标准即为双方结算提供了依据，也为避免争议、相互监督和考核提供了依据。3、建立仲裁机构，完善仲裁规则为处理服务双方在生产过程中产生的矛盾，矿成立了专门的仲裁机构进行仲裁。对于双方出现的争议，由提供服务方提供书面仲裁申请后，生产管理部组织经营调度、生产技术部等有关部门，根据现场情况予以裁定，同时界定完善有争议的工作标准，结算部门按裁定结果进行结算。通过及时解决运行过程中出现的各种问题，一是及时化解了争议，二是保证了各单位不再推诿扯皮，矛盾上交，使领导得以从具体事务中解脱出来。4、结合现行的各种管理方法，解决例外事项。在内部市场化运行过程中，在正常结算以外，还有一些例外事项需要处理，如零星整修，临时交办的工作，区队间的工资差异等，要结合现行管理方法进行解决。对整修、临时交办的任务，我矿采用单项工程预算的方法，由生产、技术、安全、劳资等部门进行现场调查，确定预算工作量和金额，然后将资金拨付给使用单位，由使用单位对施工单位验收拨付费用，形成一条短链，保证了工期和质量。对地区条件变化造成单位工资不均衡的，实行“分线调剂，资金拆借”的方式进行，首先由专业主管领导在本专业线之间进行调剂，本专业线资金不足时，向其他专业线拆借。5、改善硬件和运行环境，实现信息共享运行内部市场化信息系统要借助局域网络来完成，我矿在原有的信息办公网络的基础上，添置了服务器、信息终端（计算机）、网线、触摸屏、读卡器等硬件设施，并对网络进行了更新和扩展，连通了一、二坑、工人村及西四合院的网络，可以满足不同部门，不同层次及各类管理人员的需要，实现信息共享，保证了生产经营的正常运行，并预留与集团公司的网络接口，为下一步推广应用此技术项