企业为什么要知识管理.doc

企业为什么要知识管理？ 摘要： 1、正文谈到为什么要知识管理，国内外很多机构都曾针对这个话题做了调查研究。著名的Gartner Group早在1999年4月份就做了一份实证性调查报告，其中对公司推动知识管理的驱动力进行了调查分析（图1）。结果表明：在驱动力方面最领先的是“促进跨营运单位的知识共享”，76%人认为该项属于主要的驱动力，而且愈高层的主 1、 正文谈到为什么要知识管理，国内外很多机构都曾针对这个话题做了调查研究。著名的Gartner Group早在1999年4月份就做了一份实证性调查报告，其中对公司推动知识管理的驱动力进行了调查分析（图1）。结果表明：在驱动力方面最领先的是“促进跨营运单位的知识共享”，76%人认为该项属于主要的驱动力，而且愈高层的主管这种倾向越明显，Gartner Group认为这项结果代表着知识管理对企业而言意味着最佳实践的转移、避免重头学习以及增进综合绩效。排名2到4位的分别是：“增进竞争响应力”、“加速创新”和“控制或降低成本”。Gartner Group认为这三项所代表的含义是企业认为知识管理更多的作为提升竞争力和提升组织的成效(Effectiveness)的工具，而非只是着眼于效率(Efficiency)而将知管理视为成本控制的工具。此项结果也和GartnerGroup的其它研究以及其它知识管理领先研究者的结论相一致。那么透过这些表象的知识管理驱动力要素，是否还有一些催生知识管理的更深层次的原因。我觉得这可以从两个方面来分析：一是企业的核心利润源到底是什么？二是知识管理是如何帮助企业应对当前管理挑战的？第一个问题是解释企业从哪儿赚钱的问题，事实上这个问题的答案已经比较明显了。任何一家咨询公司、医院、软件公司，都会发现设备、机器等有形资产对其并不重要，企业最核心的资产是那些有知识、有专业技能的员工。即使对传统制造业来说知识的作用也越来越多的显现，美国财政部长桑默斯曾举出例子：一辆1,000公斤重的车子，加上引擎后，决不是1,000公斤重的钢铁，而是能带你上山下海的运输工具。当然，每个企业一般都会有多个利润源，而各个利润源所产生的利润额是不同的，因此建立和强化利润源是每一个企业的核心目标。欧洲知识管理的资深专家斯威比认为，企业的利润将越来越明显地来源于三种无形资产：企业富有专业素质的员工（人力资本），企业在市场上的声誉（关系资本）以及企业内部流程和工具（组织资本）。未来企业经营的重点就是要将目光放在如何挖掘和充分运用这些无形资产上来，因为它们以前大都是隐藏在冰山之下。事实上，目前已经有很多具有前瞻思维的公司已经在传统的资产负债表外增加了无形资产监测表。第二个问题是解释知识管理在企业整体管理体系中地位的问题。目前无论是国外还是国内企业，在管理方面很头痛的一个问题就是执行问题，执行力低下已经成了众口一词的时髦词汇。拉里?博西迪和拉姆?查兰在其畅销书执行：如何完成任务的学问认为，执行已经成为任何企业当前面临的最大管理挑战，而执行力构建的核心在于使企业的人员、战略和运营等三个核心流程在日常运营中以协调一致而不是各自为政的方式的运行，并培育渗透于企业各个环节的执行文化。战略流程主要解决做正确的事问题，核心是要“办对事”；运营流程主要解决用正确的方式做事，核心是要“办快事”；人员流程则主要解决“合适的人应用合适的能力做合适的事”的问题，核心是要“办好事”，而执行文化则是解决让员工“有热情办事”的问题。如果从知识以及知识管理的角度来观察企业执行力体系，会发现它们之间有内在紧密的逻辑联系（表2）。具体来说，战略流程执行需要决策支持知识，而对这部分知识的管理，需要通过知识管理和战略管理的手段以及竞争情报/BI/决策支持系统IT系统的结合来实现；运营流程则需要规范协作知识，需要将知识管理和流程管理以及ERP、OA等IT系统结合来对这部分知识进行管理；人员流程需要工作技能知识，这部分知识是知识管理关注的最重点，需要结合知识/能力管理系统以及HR系统来实现；执行文化则对应着企业的氛围文化知识，知识社群正在成为企业塑造文化的良好手段，同时也需要结合企业文化的传统管理理念。从管理的角度来看，知识管理同上述四个环节都有密切的关联，它可以通过和战略管理、流程管理、人力资源管理以及企业文化等管理要素的结合改进企业管理，实现执行力的提升。从IT的角度来看，核心体现在两种系统：一是以ERP为核心的业务支撑系统，它主要解决业务运作的规范化问题；另一则为以知识管理为核心的管理支撑系统，体现为OA、知识/能力管理系统、HR系统、知识社群系统以及竞争情报/商业智能/决策支持系统的整合上。通过以上分析， 我们发现，无论从企业核心利润源角度还是企业管理执行体系角度，知识以及知识管理的作用已经渐趋明显，因此现在谈知识管理、做知识管理，对于企业来说已经不再是一种可有可无的选择。2、 众眼齐观KM实践者知识管理实施的第一步，就是找到实施知识管理的理由。企业实施知识管理的理由各有不同，可能是企业发展到一定阶段提出的必然要求（领导意识到了）；也可能是某个大型项目推进过程中的副产品；也可能是某个咨询公司极力推销的结果；总之，多半是由高层或某个部门（战略规划部门，IT部门，管理推进部门等）的中层管理者提出的要求（个人意见）。高层提出的要求并不代表高层完全明白什么是知识管理，知识管理能为企业带来什么？需要投入什么？怎么做？某个中层管理者提出的要求不代表其他中层管理者愿意做，所以还是需要普及知识和获得内部统一认知的过程。这一阶段的主要工作包括：1、对企业中高层进行知识管理认知培训，特别是让企业高层认识知识管理的必要性（能够吸引企业高层眼球的不是高深的理论和方法论，而是实践，特别是业界标杆的实践！）；2、借助专业咨询公司，利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业知识管理的主要问题；3、内部宣传工作，让员工初步了解知识管理（为寻找试点部门做准备，为以后大规模推广做准备）。4、用各种方法搜索内部知识管理的火种（各部门的知识管理推动人员）。从企业为什么要知识管理看Know-Whyknow-why是知识中的一个分类，意思是“知识为什么的知识”，这篇文章，是阐明企业为什么需要知识管理，其本身就是一个know-why的知识。从知识管理实施来说，我们必须要使受众明白，为什么需要知识管理，其重要性和意义在哪里，当然这里面还可以再分成几个层次，比如，对个人的，对部门的，对整个公司的，对社会的。唯有员工认识到价值所在，才能够发自内心地去做。在知识管理实施之初，如果不阐明意义，而单纯去靠行政命令推行，那么，人们即使做了，也是不情愿的，这也是很多企业要求知识库，而到后来成为垃圾库的原因。“工欲善其事，必先利其器”，宣传也是“器”的一种，通过宣传，可以对员工做好引导，统一思想，齐心协力。宣传也需要技巧，需要对大环境和小环境都进行剖析，切中肯綮，所以上面这篇文章中给出的数据、事实都是很好的素材，值得我们在实际工作中借鉴。ask企业发展的历史犹如人类发展的历史在人类发展的历史长河中，祖先为子孙后代留下无尽的“宝藏”。后代也是庇佑在其祖先凝集的智慧结晶中。企业的发展也是如此，任何的企业都有自己的文化和经验，如何让他们更不“损失”的传递到每一名员工，每一个