独家企划5_模式docx.doc

8独家企划5供应链创新模式题目：拧干供应链的8种创新模式提要：向供应链要效率、要利润！视窗：从第一笔采购开始，到订单、仓储、物流、外包和信息化等整条供应链，都需要拧干每个细节中的水分。文/沈伟民 詹斯顿 为什么在汽车市场严峻的形势下，李书福能够领导吉利，以210%的出口增量，继续在今年1-6月领跑行业？顶着“沃尔沃”光环的吉利，还拥有什么样的竞争力？当张近东战略思想产生巨变后，苏宁在搭建线下门店+B2C+“乐购仕”的三层商业结构中，如何面对猛增起来的商品订单、如何降低和20000多家供应商的沟通成本？全球经济周期中，张瑞敏如何对海尔实施更精准的“以销定产”？要打造网上“沃尔玛”的1号店，如何避免行业最头痛的“爆仓”问题？海信电器和中远物流，这对在物流中的上下游企业，如何寻找最合适的流程简化和新合作模式？扩张中的福田汽车，如何对整条供应链的运营，彻底摆脱低效的人工操作，实现高智能的转型升级？方太如何对分销物流第三方实施管理植入？光明乳业，如何独创供应链全程管控标准，让人喝到一杯放心奶？ 以上这些企业，是经理人遴选的年度供应链创新实践中的标杆，他们的共同创新价值在于：挤掉供应链中的水分，缩短供应链长度，向供应链要效率、要利润，以冲抵外部需求低迷带来的影响。No.1: 采购：“共同体”模式代表公司：吉利汽车主要创新点： 从过去对供应商的单方面采购关系，变为与之合资/合作关系，由此，在供应链前端，获得优质资源和成本优势。创新价值：为本土关联性供应商搭桥，与海外零部件公司合资/合作的同时，自己也参与其中，三方形成“1+1+1”合作模式。在采购环节上，获取优先采购权和最低成本。创新概述： 在原有采购上，吉利遇到两难：第一、本土关联性供应商已无法适应吉利的快速发展需求，但它们对吉利具有高忠诚度和低成本供应的优势；第二、加大海外零配件采购，会推高吉利的成本。 为此，吉利董事长李书福提出，将低成本、快速反应的本土供应商与高质量、高技术的国际供应商，以及作为买方的吉利，三方形成合资/合作，即“1+1+1”的共同体合作模式。在李书福倡导下，包括吉利自己、本土供应商，与法国佛吉亚、日本泰极、延锋伟世通、延锋江森等跨国公司，进行了不同形式的合资/合作。由此，吉利不仅分享到国际和国内优质零部件资源，同时，控制了成本。挑战与风险：尽管“1+1+1”模式产生聚合效应，但存在两大疑问：第一、外资是否真正将高端技术引入合资/合作项目？第二、国内劳动力成本、原材料价格普涨后，合资/合作项目上生产出来的零部件，是否还具有价格优势？No.2: 订单：“托管式”模式代表公司： 苏宁电器主要创新点：向供应商开放后台系统，由供应商查看自己的产品经销存情况，降低双方在订单上的沟通成本，提高订单响应程度。创新价值：苏宁开放后台库存系统，让供应商掌握自己的商品进销存后，不仅解决了彼此信息不对称问题，更重要的是，籍此发出每笔订单流程中，滤掉了繁复的“订单沟通”环节，从而减少了供应链管理长度。创新概述： 随着线下门店+B2C+“乐购仕”战略的三管齐下，面对20000多家供应商、几十万种商品，苏宁不仅在库存管理上投入巨额成本，而且在每笔订单要约上，总是为品类、批次、验收、入库和运输等环节，投入重复性沟通成本。 为此，苏宁向供应商开放后台系统，供应商在苏宁的系统中，随时查看自己的商品每天的进销存情况。这样，供应商对供货就能做到“心里有底”。对于苏宁，只要和供应商年初做好谈判商定，以后的操作，就以该系统信息为依据，向供应商发出订单要约时，双方无需再为订单中的品类、批次等细节再度沟通，彼此在流程上无缝默契。通过 “托管式”后台系统的开放，苏宁既能强化供应链的源头合作，又能通过省掉“订单沟通”后，节约供应链管理成本。挑战与风险：不排除有些供应商为了追求出货量，向苏宁发出过高库存商品，因此，苏宁需要对每个供应商的订单与在库商品的比例，进行设定，并适时监管。No.3: 库存：“闭环形”模式代表公司：海尔电器主要创新点：以“订单信息流”实行以销定产，最终实现原材料和成品的零库存。创新价值：通过全球营销网络获得的订单，形成统一的“信息流”，并依此对采购、配送、生产、物流等诸多环节进行管控，从而减少库存占用资金、加快资金周转，有效避免产品积压风险。创新概述： 海尔现有10800多个产品，平均每天要开发1.3个新产品、有5万台产品出库。一年资金运作进出高达996亿，按365天计算，每天就有2.76亿需要结算，因此，海尔需要对原材料和成品的库存，进行快速流转。 海尔的变革就是，从过去“精益产品导向”，转向“对客户的敏捷反应导向”。因此，供应链管理也从静态转向动态。通过集纳全球营销网络的订单，形成统一的“订单信息流”，对采购、生产、库存（原材料和成品）等形成一条内部的闭环形链条。其最大作用就是，控制了库存，并最终形成“零库存”。挑战与风险：全球消费市场仍处低谷，海尔一方面要坚持以“订单信息流”为主导的闭环式供应链模式，以规避库存风险，但同时需要对订单的随时变动进行提前预测。No.4: 仓储：“即时即控”模式代表公司： 1号店主要创新点：自创“运营仪表板(Dashboard)”监控系统，用于对仓储运营的每个细节进行即时管控。创新价值：将繁复的缺货率、周转率、动销率，每天从“运营仪表板”系统上以报表形式反映出来，籍此，对电商竞争的关键仓储，进行精准的流程把握。创新概述： 作为日用百货的综合型电商，1号店订单量呈爆发式增长，但每天需要面对的挑战是，如何即时控制“爆仓”问题？ “爆仓”的症结就在仓储管理能力。一笔订单中，往往包括多种产品组合，在进入仓储环节中，要经历拣货、分拣、打包、出库、换退货等多个供应链环节，而每个环节的差错率，几乎和订单的增量密切有关，尤其是大促销时期。1号店自创的“运营仪表板”系统，为“爆仓”设置了一道“防火墙”。其功能就是：对进仓货物，提示先进先出；对各种品类进行流动性排名分析。此举，一方面，便于前台销售安排促销计划，避免某些货物“呆死”在仓库，一方面，对拣货、分拣等各仓储动作加快的同时，保持差错率的最低水平。挑战与风险：“运营仪表板”系统。虽然为整条供应链提供了即时管理功能，但对手之一的苏宁易购，已将仓储管理升级到全自动化机械手阶段，因此，1号店要在电商中胜出，必须在硬件上化巨资投入，但1号店现在从百货零售上获取的低毛利，不足以鼓励其扩大固定资产投入，除非走上“股权换资本”之路。No.5: 物流：“并联型”模式代表公司：海信电器、中远物流主要创新点：通过上下游企业物流环节的重组与合并，制造企业斩断了物流短尾，可将力量更集中于制造和销售，而物流企业创新了新物流服务方式。创新价值：作为第三方物流，中远创造性的提出，为海信提供全面物流服务的概念：制定后者向全国网络的补货、配送和直送商家的计划。借此，海信不仅将供应链“末梢”全部外包，并对包括自身的仓储、货物调度等供应链中前端实施优化。创新概述： 家电物流的最大烦恼就是补货配送。由于品类多、单笔量小，不仅让海信二次调拨中，增加自身成本，同时也使占海信配送业务量58%的中远物流，每增加1次运输，就意味着成本累加。为解决问题，中远“反客为主”的提出，将过去被动按照海信配送指令的做法，改变为主动为海信制定配送计划：根据过去对海信业务配送的历史数据，建立数据模型，并结合海信提供的安全库存量、现有库存量，预测出每个节点的发货品类、数量和地区，最后交由海信审批通过，再行配送。这一模式的改变，不仅使得海信缩短整体供应链中的物流沉淀，减少不必要的存货风险和物流周转，而且使得中远从对家电行业传统的物流服务，转型到全新的主动物流服务。挑战与风险：中远提供的配送流程和计划，海信的认同度究竟多大？另外，由于各家电企业经营情况完全不同，“中远海信”模式，能否复制到其他家电企业，存在匹配上的不确定性？No.6: 信息化：“智能整合型”模式代表公司： 福田汽车主要创新点：借用全球供应链领导者“Manhattan”提供的供应链整合解决方案，将供应链管理从人工模式，转变为现代信息化模式。创新价值：引进全球顶尖的供应链管理经验，整合和集约各供应链管理模块，在降低人力资源消耗、提高供应链响应速度上，事半功倍。创新概述： 供应链体系管理，要与战略相匹配。福田汽车投资20多亿，在各地建立汽车部件配送中心，但供应链管理却存在严重问题：由于延续过去的人工纸质化操作，因此，在订单处理、入库包装、拣货分配、人员分配等诸多供应链管理模块上，呈现信息迟缓、效率低下的状态。 福田汽车也引进了ERP系统，试图从采购到仓储、财务、物流等原有管理体系进行升级换代，但ERP系统不可能将每个管理模块做到极致。因此，福田汽车通过引进 “Manhattan”的信息系统，对供应链体系单独进行信息化整合。内容包括：搭建仓储信息化平台、设立计划与预测模型、对库存进行优化设定、对订单和运输进行周期管理设定，以及库位优化等等。福田汽车引入这套供应链信息系统的重要价值是，改变了过去对供应链的管理的人工模式，完成了向现代信息化管理的转型升级。挑战与风险：福田汽车借助外脑进行供应链管理革命，虽然匹配了目前阶段的战略需求，但随着该公司下一阶段对欧美、新兴市场的开拓，ERP和供应链系统都需要再次面临新的系统升级，尤其是，每次系统的升级，都会给运营节奏带来影响。No.7: 外包：“6S”管控一体化代表公司： 方太厨电主要创新点： 对外包的第三方物流进行6S（整理SEIRI、整顿SEITON、清扫SEISO、清洁SEIKETSU、素养SHITSUKE、安全SECURITY）管控，实现外包环节与本厂供应链流程一体化。创新价值：作为供应链末梢的分销物流，多数企业采取的是外包，但正因外包，企业无法保证整条供应链流程的完整。方太将本企业的6S管控方式，植入到第三方，保证了整条供应链的严密性，同时降低了商品因物流业务外包所造成的残损。创新概述： 方太营销网络遍布全国，每个区域都需要寻找第三方，进行分销商品的物流与配送，但由于多数第三方的管理和服务能力低下，使得方太的产品在最后的环节中总是出现残损。 为此，方太提出向第三方输入“6S”现场管理理念和方法。第一步、对于第三方物流人员实行岗前培训并考试，使其在工作中更加明确工作内容；第二步、在仓库管理上，张贴“仓布分布图”及“型号牌、区域指示标”，讲求“目视化”管理，特别是，在仓库中设立了“等级”和“返修”分库，摒弃了以前人为管理的不规范，减少了外部质量损失。 同时，出台对第三方的考核奖励机制，在管理水平、运作水平和服务水平等方面制定细则。其考核结果与当月运费相结合，考核指标按10分计算，如果达到10分，方太在运费给付上，给予八折结算。 通过“6S管理”，方太将分销的物流外包环节，与自己的供应链流程实现了一体化。挑战与风险：第三方物流员工，并非方太所属，方太在实施“6S”现场管理上，如何教育这些员工，以及在现场督导时的方式方法，都会影响其供应链内外一体化的达成。No.8: 安全：“百分标准”精准控制链代表公司： 光明乳业主要创新点： 对乳品供应链的仓储、超市、社区的冷链管理，独创三个“百分标准”，严堵乳品供应链管理漏洞，创新价值：光明乳业从自己首创的全球第一个严控奶源质量的“牧场千分标准”体系中，演化出对仓储、超市、社区等三大供应链环节的三个“百分标准”，该标准分别按照流程条款，各设置100分值，按70分为及格线，对终端供应链予以管控。创新概述： 乳品安全隐患，贯穿供应链始终。过往的乳品问题，不仅出自奶源，更包括供应链环节中的细节忽视所致。 继对奶源设立流程和1000分值的数据量化式的标准体系后，现在，光明乳业把这一思路导入到供应链环节。在具体操作上，光明乳业分别设立仓储、超市、社区等三大供应链督导小组。以超市为例，如果发现货架产品的盖子没盖好，产品堆放高度超出要求，冷柜显示温度不符合产品标签规定，或是