内部资源能力分析报告提交版

内部资源能力分析报告,目录,前言 1整体资源分析 2整体能力分析 16各业务资源能力分析 16,导读,前言整体资源分析 整体能力分析各业务资源能力分析,内部资源能力分析是分析XXXX未来的业务方向和制定战略方案的基础，是整个战略管理体系的保障之一,业务选择分析,战略分析,战略体系设计,战略实施体系设计,行业吸引力分析,行业成长性,- 市场规模 ,+ -,战略抉择,XXXX自成立以来，在资源的配置、能力的培养及内部管理方面有了较大的突破,院成员单位,院属专业处、分公司是XXXX设计业务的主体单位原属长江委的下属专业处，分公司为后来成立各个单位都在某一方面具有很强的专业优势，在承担院属项目同时，也自己承揽相应的项目参与过三峡工程、葛洲坝等大型工程的设计工作，有丰富的设计经验，并尝试工程咨询、项目管理业务,院属子公司是XXXX勘测业务的主体单位院属长江委综合勘探局各个单位独立运作、自主经营，同时承担院属项目在各自领域都有一定的优势，部分单位参与三峡等大型项目的勘测工作，项目经验非常丰富,管理改进,2002年，XXXX由长江水利委员会下属多家事业单位合并而成，积极进取，开始建立独立经营的现代企业，构建企业经营管理体系为了适应院的发展方向，院积极开展企业改制及重组等方面的工作，为未来创建国际化的工程咨询公司创造条件面对激励竞争的市场环境，XXXX努力提高经营能力，不断开拓市场，取得了丰硕的业绩同时积极开展项目管理，提高企业生产和运作效率，不断适应市场发展的需要，提高企业竞争能力在职能管理方面，努力提升人力资源、财务、计划等各个部门的管理能力和服务效率，为院的长期发展提供有力支持,由于独立运作时间比较长，所以子公司在长期的经营中逐渐形成了比较独立的子文化氛围,而行业的高速发展和变化对企业的资源及能力提出了更高的要求,行业目前处于高速发展阶段,企业的资源及能力是企业获得竞争优势的基础，是企业持续发展的动力和保证对企业资源及能力的评估主要着眼于以下几个纬度：企业内部的资源和能力的配置行业的发展要求与竞争者相比的地位勘察设计行业及工程咨询行业未来的发展趋势对XXXX提出了更高的要求,资源及能力是持续发展的基础,“在企业取得和维持竞争优势这一过程中，企业内部能力的培养和各种能力的综合运用是最关键的因素，而经营战略不过是企业发挥智力资本的潜能并充分运用到新的开发领域的活动与行为。” 尼古莱J福斯,尼古莱.J.福斯：企业万能：面向企业能力理论,中国经济良好的发展态势，直接刺激对能源的需求以及拉动固定资产投资的快速增长，勘察设计行业及工程咨询行业具有广阔的发展空间勘察设计行业近三年保持着近30的增长速度，市场规模达到3700亿元，并且这一趋势将不断持续下去随着国家相关政策的调整及基本建设项目管理模式的变化，为工程咨询行业的发展带来新的机遇，咨询行业将进入一个快速发展期,一方面，企业内部资源与能力的分析出发点是其对企业战略的支撑,发展战略,资源支持,人力资源,实物资源,财务资源,技术资源,能力支持,战略管理能力,市场营销能力,项目管理能力,知识管理能力,隐形资源,另一方面，企业内部资源与能力是战略顺利执行并实现的保证,各种专业和素质的管理者和生产者,组织投标能力、市场拓展能力,拥有的技术、科研成果、技术规范等,设备、房屋、土地等,可支配的资金、有价证券等,对工程项目质量、进度的管理能力,人力资源,财务资源,实物资源,市场营销能力,技术资源,项目管理能力,无形资源,资质、品牌、声誉、政府关系等,能力,战略规划以及执行过程中的管理能力,战略管理能力,知识管理能力,基于工程应用的基础研究能力；现有技术成果的管理能力,资源,任何出色的院战略都有共同的特点，主要包括以下几个因素：院战略三角形中每个要素都要品质过硬各构成要素高度协同运作要素构成的整体适应不断演变的外部环境,导读,前言整体资源分析 整体能力分析各业务资源能力分析,通过资源利用度转移性矩阵进行对XXXX内部资源状况进行分析评估,利 用 度,转 移 性,低,低,中,中,高,高,闲置资源,固化资源,活力资源,利用度指资源被使用的程度；转移性指资源扩展、复制、使用于其他业务的可能程度如果资源的利用度高而转移性低，叫做固化资源，其对企业发展的支持作用小，但是应当继续保有反之，如果资源的利用度低而转移性高，叫做活力资源，其对企业发展的支持作用大，应该充分发挥活力资源的潜力如果资源的利用度低而且转移性也低，叫做闲置资源，其对企业既没有帮助也浪费资源，应该出售或剥离对XXXX的内部资源将从人力资源、实物资源、技术资源、财务资源、无形资源等五个方面进行评估,注解,各种专业和素质的管理者和生产者,拥有的技术、科研成果、技术规范等,设备、房屋、土地等,可支配的资金、有价证券等,人力资源,财务资源,实物资源,技术资源,无形资源,资质、品牌、声誉、政府关系等,资源,导读,前言 整体资源分析人力资源分析实物资源分析财务资源分析技术资源分析隐形资源分析整体能力分析各业务资源能力分析,人力资源：XXXX人力资源素质相对较高,全院人员学历结构分析,全院技术人员职称结构分析,2006年勘察设计行业技术人员职称结构分析,说 明,XXXX虽然在人员总数上相对较多，但是人员素质相对较高从全院范围来看，大学本科以上学历占到院人员的45，超过行业的平均水平从技术人员的职称结构来看，高级以上职称占到院技术人员的48，高于勘察设计企业平均近25个百分点，为院从事勘察设计及工程咨询提供了高素质的人力资源,资料来源：XXXX人力资源统计、建设部全国勘察设计企业统计资料汇编,院人员中高级职称与中级职称的比例远高于行业平均水平及主要竞争对手,高级职称与中级职称技术人员比例对比分析,说 明,XXXX高级职称人员与中级职称技术人员相比，比例高于勘察设计企业平均水平，略低于中南院、北京院和西北院，但高级职称人员数量最多达800人：一方面使得院目前在从事勘察设计项目中，明显感到有经验并能够从事具体勘察设计任务的中级技术人员偏少但同时，XXXX目前的人才结构也恰恰为院从事需要高素质人才的工程咨询及其他新领域的拓展提供了丰富的人力资源因此，如何能够使得院业务与院现有人力资源结构吻合，合理、高效使用现有人才，并实现高级勘察设计人员向工程咨询及其他新领域转移是下一步院人力资源工作要考虑的重点,中级职称,高级职称,资料来源：XXXX人力资源统计、北大纵横数据库 全国工程勘察设计企业统计资料汇编,院人员年龄结构呈现出橄榄型，结构较为合理,资料来源：XXXX人力资源统计,XXXX人员年龄结构,人力资源评估结论目前院的人力资源能够支撑未来的战略发展，但是需要进行结构的调整并加强人力资源的规划及管理工作,低,低,高,高,利 用 度,转 移 性,院大部分人员年龄在3546之间，低于35岁人员占26.54，比例略偏低，未来开拓新的领域需要这部分学习和更新能力强的人员。同时因为现在管理者年龄多在36-45岁，如何为低于36岁人员提供有吸引力的职业发展通道，激发积极性是需要人力资源重点考虑的。下一步应当加强人力资源规划工作，结合院发展战略做好人员的年龄结构调整、职称结构调整等工作，同时为每个人建立良好的职业发展通道。,院人员职称机构呈现出“倒三角”型，高级职称人员所占比例高达48，由于院以前业务的特性这一部分人员具备丰富的本专业知识，而在综合项目勘察设计及工程咨询方面经验及知识相对缺乏，同时这一部分人员90%集中在36岁以上，学习能力降低，可转移性低。院应该加强综合勘察设计及工程咨询项目经验及知识的培训，但是院目前这方面工作比较缺乏,院目前整体年龄和学历结构相对比较合理，大部分人员具有勘察设计的经验；同时院高级职称人员明显高于行业及其它企业水平，如何合理调配使用现有人员，提高人力资源利用效率，成为下一步人力资源管理的重点,人力资源,导读,前言 整体资源分析人力资源分析实物资源分析财务资源分析技术资源分析隐形资源分析整体能力分析各业务资源能力分析,实物资源XXXX目前拥有国内较为先进的工程测量仪器和设备，但还需要进一步更新,数据来源：XXXX各部门汇总,XXXX工程测量勘察设备统计（单位：台）,说 明,目前在勘察设计领域，XXXX。拥有ME5000高精度测距仪，GPS接收机、全站仪、经纬仪、水准仪等测绘仪器500多台，以及全数字航测工作站和遥感图像处理工作站等 拥有数字化测图、计算机成图系统、各种高级分析计算软件和大口径钻探、水上钻探、钻孔彩电摄像、地震遥测等最先进的工程勘测设备 随着综合勘察设计任务和新业务领域的开展，有些设备需要更新,实物资源评估结论实物资源对XXXX战略发展有一定的支持度，还需要根据院业务的发展进一步更新,低,低,高,高,利 用 度,转 移 性,目前XXXX先进的工程测勘察仪器能够应用于水电、水利、风电、 核电、 铁路、城市轨道交通、市政、公路以及其他相关领域的勘察设计，具有很高的转移度,院需要根据业务的发展及需要，进一步更新相关设备，并提高设备利用率,实物资源,导读,前言 整体资源分析人力资源分析实物资源分析财务资源分析技术资源分析隐形资源分析整体能力分析各业务资源能力分析,院财务资源还有相当大的利用和扩展空间，在一定时期内对有限的战略扩张有一定的支持作用,资料来源：XXXX2006年度财务决算报表 全国工程勘察设计企业统计资料汇编,分 析在目前的帐面资产构成中，流动性非常强的现金与短期投资占相当大的比重，达到52%2006年购建固定资产、 无形资产的现金投资达到3223万元，为业务的发展奠定了一定的资产基础院现金流的来源目前主要产生于业务经营。对比2006年实际及2005年决算，院在经营活动中产生的现金净额提高近5000万元，而同时用于固定资产投资的资金比重却变化不大院2006流动资产占总资产的比重为81.4%，高于全行业水平71.66%，固定资产比重10.67%，低于全行业18.45的水平2006年XXXX资产负债率为86.24%,高于全行业平均水平61.78%,而利润率为1.87%,远低于全行业平均利润率7.84%,2006年XXXX帐面资产构成,2006年XXXX各项财务指标与勘察设计全行业对比,财务资源评估结论财务资源目前利用度较低，但转移性较高，对院的战略发展有较强的支持,低,低,高,高,利 用 度,转 移 性,目前XXXX其财务资源中，流动性较强的货币资金加短期投资是其主要部分。比例高达52%，因此其转移性非常高,院目前在财务资源的管理上侧重在控制上，在业务支持的层面需要进一步考虑及评估财务资源的有效利用程度，未来财务资源有较大的利用空间,财务资源,导读,前言 整体资源分析人力资源分析实物资源分析财务资源分析技术资源分析隐形资源分析整体能力分析各业务资源能力分析,对技术资源的评估主要从以下三个方面进行分析,对于勘察设计行业来说，最关键的资源是技术资源；技术资源的积淀在项目招投标中尤其是重大项目中已经成为关键因素,主持国家、部、省、行业协会等各级组织的工程应用基础科研课题的数量和质量；主持编制行业规范、标准的数量和质量等,评价勘察设计单位现有的技术资源通常有三个领域的指标,科技研发费用的支出额度及占企业营业收入的比例，以及产生的专利等科技成果,企业在某一个领域占据的技术优势及表现，如工程项目获奖的数量和质量等,XXXX科研开发投入不足，但未来规划投入力度很大、方向明确,加大科研投入、明确发展方向,为了建立XXXX持续发展动力和提高核心竞争力，建立了科研创新体系，创立了科研创新发展基金，将每年决算产值的3-5%作为科研创新资金进行投入06年编制院科技发展规划，明确科研重点在数字化应用、重要科技成果转化应用、重大前瞻性基础研究等方面，生产单位共提交82项科技开发项目的申请书，已确定启动院级科研项目30项经历多年的发展，长江设计院积累了20余项专利，并制定了技术成果知识产权的保护措施,资料来源：XXXX2005年科研计划、建设部全国勘察设计企业统计资料汇编 技术质量部,XXXX科研费用投入与行业对比,06年科研投入经费约2000万元，占营业收入的比例为1.66%，06年XXXX建立以提高核心竞争力为目标的科研创新发展基金，每年资金投入不低于年度决算产值的5%。 如果能够有效落实，将比其它行业高出许多，为长江设计院未来发展奠定坚实的技术基础，并成为持续发展的动力。,XXXX先后承担了多项国家及省部级科研项目、并主编和参编了多项行业规范、标准,“十五”期间XXXX承担了2项“863”项目、1项“973”项目、1项“948”项目，累计投入科研经费1257.65万元。 2006年，承担了15项“十一五”国家科技支撑计划重大项目。其中设计院牵头承担的课题4项，参与承担的课题11项，计划投入科研经费达3406.02万元。,XXXX主编并完成的规范有20项，参编或参修的规程规范有19项。 06年底设计院作为主编单位正在修编的标准有13个，其中水库调度设计规范、旋转电机基本技术要求和水利水电工程地质勘察规范3项为国家标准，其他为行业标准；新承接5项标准主编任务。,重大科研项目,行业标准、工程规范,XXXX参与主编和参编的规程规范、牵头和参与承担的国家级、省级等重大科研项目，都是行业内遥遥领先的，说明了XXXX在这一领域的技术优势地位。未来重要的是如何提高上述优势的利用度，转换成XXXX的产品和价值。,XXXX在众多领域具有技术优势、 并获得丰硕奖项,截至2007年6月底，先后荣获国家级、省级等各种科技成果奖励300余项，国家及省级一等以上科技进步、勘察设计重要奖项30多项 01-06年，共获得国家级奖励22项，省部级奖励78项，2006年首次获得1项詹天佑土木工程大奖,在在水库优化调度、水库群防洪联合调度、水资源优化配置、长江中下游河势演变分析、水网地区径流及洪水模拟、水利现代化建设规划及经济评价等方面有深入研究,在区域构造稳定和地震活动性分析与评价、膨胀土工程特性、滑坡勘测及稳定性分析评价、水库地质灾害预测、岩溶地区工程勘察、形变检测、天然建材勘察与评价等方面，在国内外占有重要地位,在水利水电枢纽方面积累了大量特大型复杂项目的经验；在水利、市政、交通、建筑工程、病险库治理及工程施工方面也积累了丰富的经验,单级水头最大的万安船闸，被水利部授予设计银质奖章；三峡双线五级连续梯级船闸的顺利通航，标志着我国在通航建筑物的设计研究方面处于世界领先水平,重要奖项,葛洲坝、三峡等大型工程一方面见证了XXXX优异的技术实力，另一方面也进一步提升了XXXX在各方面的技术积累和项目经验的积累，为XXXX未来的发展造就了大批优秀的人才，这些充分说明了XXXX的技术实力在行业内的优势地位,资料来源：XXXX“十五”科技工作总结,技术资源评估结论XXXX现有的技术资源利用度比较高，但转移度不够，还需要进一步开发,低,低,高,高,利 用 度,转 移 性,行业标准与规范在院开展业务时转移度有限，很多专利主要集中在水利水电方面，未来在开拓新的领域时需要进一步的研发和积累,院现有的技术资源中，在已有的技术成果，主持的重大项目、 获得的重要奖项等方面都表现很突出，未来重要的是在XXXX拥有的技术优势领域如何进一步深入和拓展,技术资源,导读,前言 整体资源分析人力资源分析实物资源分析财务资源分析技术资源分析隐形资源分析整体能力分析各业务资源能力分析,对于XXXX无形资源的评价主要分为四个方面,资质,品牌,声誉,客户关系,目前资质是所有勘察设计企业投标的首要前提条件，也是资格预审的主要内容,勘察设计企业完成的所有工程尤其是重点项目已经成为企业品牌资产的最重要的组成部分,对于勘察设计企业来说，关键是所承接项目的质量保证以及为业主后续服务的水平,在勘察设计企业投标成功的综合关键因素中，与主管部门及政府良好的合作关系也是重要的环节之一,对于勘察设计企业来说，最重要的无形资源分为以下四个方面,XXXX现有资质较为有限，如何能够充分利用现有资质，并进一步获得新的资质是下一步工作的重点,资质较为丰富,低,低,高,高,利 用 度,转 移 性,资质,院现有各项资质11项，其中甲级资质8项，乙级资质2项，其它资质1项：工程勘察：具有工程勘测综合类甲级资质工程设计：电力行业甲级、公路行业（公路、特大隧道）甲级、建筑行业建筑工程甲级、市政公用行业（燃气、轻轨除外）甲级、水利行业甲级、水运行业（通航建筑）甲级资质。工程咨询、监理：水电、水利工程、公路（公路、特大隧道）、环境工程（废水、废气、固废）、市政公用工程（桥隧）、港口河海工程、水文地 质、工程地质、工程测量、岩土工程、建筑等甲级资质院还有地灾防治监理、水土保持方案、水文、水资源调查评价、建设项目水资源论证甲级资质现在比较缺少的资质有：工程总承包资质， 以及建筑、环境、市政、交通等其它领域的各项资质,资料来源：XXXX资质统计,XXXX拥有水利水电行业最优质的品牌和良好的声誉，未来要充分利用并不断在新的领域继续开拓,进一步开拓品牌影响范围,低,低,高,高,利 用 度,转 移 性,三峡、葛洲坝等大型项目树立了XXXX在水利水电水电行业内不可超越的品牌影响力，但在其他行业XXXX的品牌还有待于进一步拓展，应通过新业务的开拓，在新业务流域尽树立和提高XXXX的品牌影响力,保持良好声誉,在水利水电行业树立的良好声誉为将来开拓新的市场提供了科利用的资源，未来应该继续加强项目管理和服务，提高产品质量，将XXXX良好的声誉进一步提升并扩展到新的领域,声誉品牌,XXXX应积极拓展水利行业以外的政府、客户关系,客户关系需要进一步拓展,低,低,高,高,利 用 度,转 移 性,在水利行业，充分利用并继续加强与主管部门的联系，并积极拓展与各地政府的关系，努力打破地域限制在水电行业，谋求与水电水利总院和国资委的良好关系。现阶段与三峡总公司关系较为深厚，随着电力系统的管理体制改革深化，市场化的加强，应进一步加深与五大发电集团及其他电力企业的关系对于城市轨道交通、市政及其它市场应加强客户关系的管理，不断深化与当地政府及投资方的关系,客户关系,内部资源分析小结,利 用 度,低,高,转 移 性,需要注意的是各种资源内在的联系、相互影响以及协同效应，综合看，XXXX的各种资源发展不一，未来只有协同发展才能对战略起到有效的支撑作用XXXX的财务、资质和实物资源具有很高的转移性，财务资源还有很高的开发潜力，对未来发展将起到很好的支持作用XXXX的政府资源和客户关系资源在水利行业内和当地区域利用的比较好，未来如何在新的领域内获得同样的资源是要重点考虑的现有人员的能力和经验都比较丰富，但人力资源的转移性需要进一步提高，应加强人力资源的培训和规划工作，做好人力资源的储备在现有良好的品牌声誉基础上进一步拓展影响范围将对未来战略发展起到很好的支持作用现有技术资源丰富，也发挥了很好的作用，未来如何落实科技发展规划、培育新的技术优势、拓展技术优势的范围，为新的战略开拓奠定坚实的基础，以提高XXXX的核心竞争力，是需要进一步关注的工作重点,资质,闲置资源,固化资源,活力资源,财务资源,实物资源,人力资源,客户关系,技术资源,内部资源分析总结,高,低,品牌声誉,导读,前言 整体资源分析 整体能力分析各业务资源能力分析,企业内部能力描述矩阵-提升度与拥有度二维矩阵,维持能力,长期培育能力,尝试外部整合,优先发展能力,当前能力拥有度,未来能力提升度,低,高,中,中,低,高,通过内部管理改善、外部资源整合获得的可能能力提升空间,企业目前的各项能力情况,导读,前言 整体资源分析 整体能力分析战略管理能力分析组织管理能力分析市场营销能力分析项目生产管理能力分析知识管理能力分析财务管理能力分析人力资源管理能力分析企业文化管理能力分析各业务资源能力分析,XXXX领导层非常重视企业发展战略，并作了深入细致地思考,面对外部环境的迅速变化和内部发展的迫切需要，XXXX领导层高瞻远瞩，顺应市场变化、把握住企业未来发展的关键点，对XXXX的发展进行了深入思考和初步定位：,创建国际一流的工程咨询公司,改革战略,市场竞争战略,多元发展战略,人力资源战略,专业化改制，集团型发展，引入战略投资者，建立现代企业机制,抢占西部，走向国际,发展关联的新型专业和投资领域,改造结构，提升水平，强化激励,但XXXX到目前为止尚未建立起明晰的战略体系,公司整体发展战略,业务战略,使命Mission,XXXX为什么存在,愿景Vision,应成为一个什么样的企业,业务范围行业业务客户地域,核心价值确认分析企业 优劣势确定核心 价值,总体经营目标营业收入利润资本收益净现金流,A,水利,A,水电,A,交通,A,建筑,核心价值实 现步骤价值链定位如何实现 核心价值,战略实施阶段何时介入何时扩张,A,A,电力,人力资源,市场,财务,质量,品牌,职能发展战略,没有被认同的使命，就难以建立共同的价值观,没有共同的愿景就没有共同的方向,何时、何地、如何等都要有明确的目标体系，才能起到真正的指导作用,如何发展、优先发展、重点培育哪些业务，不能齐头并进,各项职能的发展缺乏方向，只能是出现什么问题解决什么问题,经营运作管理,战略管理包括环境分析、战略制定、战略实施、战略控制及调整四个环节，但是XXXX院目前在这四个方面的管理还都比较薄弱,外部环境分析,资源与能力分析,利益相关者分析,人力资源管理,组织结构,使命愿景,战略发展目标,企业文化,计划与预算体系,战略目标体系,外部环境监测,内部业绩评估,战略控制与调整,环境分析,战略制定,战略实施,战略控制与调整,院战略管理中的不足,XXXX确立了创建国际一流工程咨询公司的目标和方向，但是并未对院内部的资源及能力做详尽分析设计院院目前对外部环境信息收集、整理、分析不够，很难对院战略制定形成支撑，战略的决策缺乏系统、完整的信息体系,XXXX的战略分析和目标的确立，目前主要依靠院领导的经验作出判断，尚未形成健全的决策体系XXXX确立了发展目标，但在“院为什么存在” “如何达到目标”等问题上认识不清院尚未建立起明晰的战略目标体系，这将不可避免的产生实施过程与目标发生脱节的现象依据,XXXX有比较详细的年度工作目标，但没有战略指导的系统的年度计划，同时没有建立起与计划相适应的全面预算管理体系，战略的实施缺乏计划和管理，难以得到有效执行院企业文化建设速度缓慢，还没有建立起完善的企业文化建设体系，对不同子文化的融合还需要进一步加强,XXXX对业绩的评估建立了一套考核评价体系，但现有的评价体系并没有充分反映出员工的工作业绩，也缺乏预算和目标的比对，同时指标的设立缺乏明确的评价标准，难以保证XXXX战略目标有效实施，更不能为XXXX的战略调整提供依据,战略管理的关键是企业战略的制定与传递,设计院管理层,院综合管理部,下属单位经营管理层,下属单位部门负责人,信息报告,与院及业务发展相关的思路建议,院战略的框架性构想,在院长领导下起草总体战略规划,向下属单位下达总体战略规划和指导建议,根据院总体规划拟定本单位战略规划,信息报告,设计院综合管理部召开战略质询会：对各业务单位战略规划逐一分析、质询并提供方向性指导下属院经营管理层陈述本业务单位战略规划并进行必要修正,院领导批准战略规划,形成总体及下属单位战略规划文本并下达,执行总体战略规划，继续分解战略目标,执行,战略质询会议正常每年一次,全面预算管理、经营计划和绩效考核是确保战略目标实现的手段,XXXX战略,战略行动计划1,战略行动计划3,战略行动计划2,年度经营目标与计划,专业处室分公司年度经营目标与计划,分子公司年度经营目标与计划,职能部门年度工作目标与计划,年度总预算目标,专业单位预算,子公司预算,职能部门预算,院总预算,确定年度经营计划总指标根据未来3年或5年规划和市场预测，确定本年度经营计划，形成年度经营计划XXXX总目标、指标；分解并确定年度下属各单位经营目标、工作目标指标根据各分子公司、专业处业务特点、历史数据、外部环境变化等确定各单位收入、利润、成本费用支出、现金流等指标；通过纵向、横向协调，达到落实总目标的目的。,编制年度预算财务部根据年度经营计划下达预算大纲，组织各预算单位按照预算要求开展各项预算内容的预算工作，经过纵向、横向协调，最终形成院总预算满足目标要求。,1,2,3,战略规划,计划,预算,专业单位预算目标,考察计划和预算执行情况，确定收入对比计划和预算目标与实际业绩情况，进行评价打分，考核结果与单位或者个人收入挂钩,4,绩效考核,专业单位预算执行情况,子公司预算目标,子公司预算执行情况,院机关部门预算目标,院机关部门预算执行情况,子公司人员薪酬奖金,子公司人员薪酬奖金,机关部门人员薪酬奖金,XXXX年度计划的缺失，必然造成战略实施与战略目标的脱节,院高管层,生产管理部门,计划部门,下属单位,其它部门,依据院战略，提出年度经营目标,分解经营目标，组织制定年度计划,提出年度生产计划安排,提出年度生产计划安排,年度计划,部门（职能）年度计划,平衡协调各院生产计划,生产计划调整,年度生产计划,汇总、调整、平衡，拟定年度计划,年度计划调整、制定,年度计划下达，监督执行、调整,XXXX通过与分、子公司和各生产部门领导签订经济及质量目标责任书，来实现XXXX的年度经营目标，尚未组织制定详尽、完备的年度生产经营计划XXXX现有的经营目标和计划缺乏战略的有效指导，各计划间统一协调及平衡不足，会出现相互冲突的现象，影响目标的实现,同时全面预算管理确实与绩效考核管理不完善，难以保证院战略目标的有效实现,完善、科学的预算管理体系、绩效考核体系是战略控制的重要手段,全面预算是根据经营目标并考虑了下年度各种因素制定的，是协调企业经营活动的最详细的手段，也是将企业战略目标与员工具体日常工作联系起来的直接手段。全面预算管理中的预算指标相互衔接，具有在的逻辑一致性，预算体系是战略目标的有效分解和体现，能有效指导部门和员工的行为，是企业战略目标实现的机制和技术保障。但是，由于种种原因，XXXX尚未建立完善、科学的预算管理体系。XXXX目前在考核指标的设置上：XXXX对业绩的评估建立了一套考核评价体系，但现有的评价体系并没有充分反映出员工的工作业绩，也缺乏预算和目标的比对，同时指标的设立缺乏明确的评价标准，难以保证XXXX战略目标有效实施，更不能为XXXX的战略调整提供依据对于职能部门的考核不到位缺乏对于分、子公司在战略上的协同方面的有关考核指标,资料来源：XXXX调查问卷,导读,前言 整体资源分析 整体能力分析战略管理能力分析组织管理能力分析市场营销能力分析项目生产管理能力分析知识管理能力分析财务管理能力分析人力资源管理能力分析企业文化管理能力分析各业务资源能力分析,组织结构是实现战略的重要保证,职能设计,管理幅度及层次划分,集权与分权关系,实现组织目标所需的各项职能以及彼此之间的关系,管理层次的构成及管理者所管理的人数,规定各层次之间的关系，即职责权限分工,组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系，是实现组织目标的结构化支撑组织结构的本质是各部门、各岗位的分工协作体系,远景,目标与目的,资源能力,业 务,组 织,XXXX通过改制和重组，调整组织结构以适应战略发展需要,资料来源：XXXX综合管理部,专业化改制结构图,XXXX目前组织结构,XXXX在已有战略目标基础上，规划了与未来发展相适应的组织结构，使各单位均成为相对独立的经济实体和市场主体，强化自我发展驱动机制，突出专业优势、区域优势,但是，XXXX目前尚存在一些问题，有待于解决和改进以促进企业战略发展,虽然XXXX现在的经营业绩良好，产值增速明显，但是在今后的发展过程中，组织结构方面的这些能力的欠缺，会造成管理控制不力、决策缓慢、工作效率低下、人治大于法制等现象出现，势必会限制XXXX既有实力的发挥，也不利于各项计划的落实和战略目标的实现,职责不清职责交叉、遗漏专业重叠、内部无序竞争多头领导制度建设薄弱 ,存在部门职责不清、干部不愿意承担责任等问题，造成办事相互推诿、效率低下等现象,问：XXXX部门间是否存在责任推诿或扯皮现象？,问：部门之间出现推诿或者扯皮现象的原因是？,资料来源：XXXX问卷调查资料,XXXX虽然在2007年长江勘测规划设计研究院职能部门职责范围中对各部门职责进行了明确，但还存在职能鉴定不清，部门职责有重叠、交叉或遗漏的现象，造成相互推诿、办事效率低下的问题产生。 例：咨询组曾经需要一份资料，某部门直接否认自己的职责，另外一个公司打了十几个电话都是相互推卸，或者不愿接受任务、或者不愿承担责任，如果是客户，效果可想而知,XXXX存在专业重叠、内部竞争的问题,问：您认为XXXX目前各业务划分是否明确？,岩土公司、三峡院都是综合性的勘察公司，都具有钻探、地质、物探和测量试验等手段，他们之间、他们和空间公司、物探公司之间业务重叠，时有矛盾发生。由于子公司之间存在业务重叠，同样引起子公司之间对于重叠业务关键技术人才的竞争。类似的情况还有上海分院与专业处之间、监理公司与西江公司之间。,XXXX的各个业务单元之间应该相互衔接，互相协作，保持职责分工的基本清晰，不交叉、无遗漏。内部竞争的存在在一定程度上可以激发组织内部活力，但必须制定一定的规则，避免内耗和不择手段的无序竞争。XXXX应对重叠业务根据双方的实际能力设定明确的竞争和分工原则，明确双方合作规则，实现子公司之间的优势互补，共同实现XXXX的战略目标,资料来源：XXXX问卷调查资料,无序和频繁的多头领导会造成管理的紊乱和目标的不一致,多头领导破坏了统一指挥的原则，下级将无所适从，管理混乱，工作效率低下，严重影响职能部门管理、服务及支持职能的发挥，同时多头指挥会削弱下级对本部门的责任感和积极性 在无法避免出现多头领导的状况下，必须明确各自的权责、流程，以及冲突协调机制，在加强沟通的同时提高效率,资料来源：XXXX企业发展部、调查问卷,目前，每位院级领导都有生产项目管理、市场经营管理和职能管理的分工。二级部门会出现受多重领导的现象。在出现项目、业务和职能的冲突时面对多个领导多种决策会无所适从，不能也不敢承担责任，或者最后的决策需求都向上请示最高领导。降低了决策的效率，增加最高领导的事务性工作负担。,多头领导现象,影响组织效率,制度建设相对薄弱，管理中不能做到有据可依,“人治”管理特点,“法治”管理特点,人治管理，做决策时由少数人或个人按自己的主观意志来决定。实行人治时，尽管有法，但掌权者个人可以一言立法，一言废法，甚至以言代法。人治论者更强调结果公正，为了结果公正，甚至可以随时完全否定程序。“人治”管理有其科学和合理的一面，其最大的优点是权力集中，政令畅通，决策速度快。最大的缺点是容易造成授权不足，太多决策依赖领导指令，容易造成领导分身无术，决策失误。另外过分依赖领导指令和意志，还会造成太多需要领导“具体问题具体分析” “特殊情况特殊对待”，这在一定程度也会削弱决策速度和决策效率。 因此，“人治”更加适合规模较小的组织，因为规模较小的组织，事务比较少，领导也比较能顾及得过来，这时“人治”能发挥出快速决策、灵活执行的优点。,法治主要强调“法律和制度” ，所有人都必须依制度办事。实行法治时，不等于没有人治，掌权者的权力和意志必须通过一定的程序，形成法律或制度，通过法律或制度来规范和约束他人。法治论者更强调过程公正，认为只要过程公正了，结果就会公正。为了维护法律、制度和规范这些过程的公正，某些时候不惜承担结果的不公正和不正确。“法治”管理最大的优点是授权充分，权责明确，各司其职，人尽其才。最大的缺点是严密监管，程序较长，决策比较慢，灵活性较差。 因此，“法治”更加适合规模较大的组织，因为规模较大的组织，事务比较多，领导顾及不到所有事，这时依靠“法治”管理，能发挥出法治管理授权充分，权责明确，各司其职，人尽其才的优点。,XXXX经过多年的发展，已经建立起了一系列的生产、管理制度，但是，依然存在制度不健全的现象，并且在实际工作中，有些制度不能落实，无法执行，工作中出现的很多问题最终只能依靠领导协调或决策，而非是依照制度解决。,对分、子公司的管理现在还较为松散，尚未在战略层面实现资源的有效整合与利用,战略控制：通过战略规划和年度经营计划的制定与实施，确保各子公司与总部的协调发展财务控制：通过完善的财务管理体系，对各子公司的经营成果和关键财务活动进行监控；同时通过结算中心，对子公司的资金使用进行控制人力资源控制：通过对各子公司的管理层和核心技术人员的管理控制，确保总部的战略意志能够在子院贯彻落实信息控制：建立畅通的信息渠道，通过财务报告、经营统计、审批备案等方式获取子公司日常经营中的信息，确保总部对各子公司业务进行动态监控权限控制：明确院总部与子公司的重大决策权限，防范经营风险,目前子公司的财务独立性较强，院在财务管理方面虽然制定相关制度，审计方面对于子公司工作不到位，应加强审计工作的监督作用院目前仅对子公司经营层实行管理，对核心技术人员等重要人力资源状况没有实行统一管理，同时院没有统一的人力资源政策规范子公司的管理XXXX信息平台尚未建立，XXXX与各分、子公司信息沟通不畅XXXX与分、子公司的重大决策权限尚需进一步明确,母子公司管理控制措施,院管理现状,无法实现资源的有效整合与利用,导读,前言 整体资源分析 整体能力分析战略管理能力分析组织管理能力分析市场营销能力分析项目生产管理能力分析知识管理能力分析财务管理能力分析人力资源管理能力分析企业文化管理能力分析各业务资源能力分析,XXXX目前采用分散式市场发展路径，激发了直属专业单位和分、子公司营销的积极性，但是管理薄弱，消弱了院的整体营销能力,院领导,院经营计划部,不同专业、不同市场、不同区域的客户,XXXX目前市场营销体系,直属专业单位,各分子公司,目前的营销体系有利有弊,XXXX目前完全分散式市场营销体系，体现了院领导对于市场营销工作的重视，发挥了院领导在市场营销工作方面的积极作用，并且在一定程度上调动了直属专业单位和各分、子公司营销的积极性，对XXXX市场的开拓起到积极作用所有院领导都要承担市场营销任务，都必须投身于市场营销工作中去，必然分散领导职能管理精力与时间，降低XXXX整体管理效率各直属专业单位和分、子公司在市场营销时会侧重考虑部门利益的获取，会在一定程度上影响XXXX的整体利益，并且对XXXX发展战略的要求考虑相对较少,市场职能中的各环节能力都有待加强,营销战略企业品牌建设营销人员能力,市 场 职 能,市场信息收集,信息分析 市场预测,目标客户跟踪 渠道关系建立,组织招投标 合同洽谈签订,院首先应该根据院的营销战略及院现有生产经营状况，确定院参与投标项目，但院目前一方面对各分子院从事项目没有全面掌握，同时没有明确的营销定位，导致在营销过程中技术力量参差不齐，营销效果难以保证院现在对营销人员激励不到位，不能有效激发营销人员得积极性,院经营计划部目前只有一个人员兼职负责招投标信息的收集。有关行业政策、市场发展状况、竞争对手经营动向、目标客户等信息的收集、整理、分析和跟踪没有专人负责，外派办事机构人员也没有明确规定市场信息的收集和定期反馈的职责和要求，有待进一步加强,由于市场信息的缺乏，造成市场分析不足，市场预测工作粗放。尤其对新进入的业务领域很难把握，给院战略目标的制定和年度目标的分解增加了很大难度，现在基本上是按照往年数据，按照一定的增长率测算，需要进一步提高市场预测精度,由于XXXX业务战略尚不清晰，缺乏对包括分子公司在内的、全院各单位的目标客户的统一研究和公关规划，院领导基本上是按照分工根据自己的时间，各自安排时间顺路拜访，缺乏对目标客户项目信息有计划的跟踪统筹,院各直属专业单位、分、子公司的独立发展，会造成在投标过程中，团队合作精神不够院目前缺乏对投标过程的管理及控制，对标书没有内部评审工作不到位，标书质量难以保证,经营计划部既是XXXX的市场开拓责任部门，又是项目策划管理、多项目之间、各部门之间的协调、项目跟踪考核、年终产值分配等多项职能的责任单位，面对每年300多个项目，跨部门协调工作量非常之大，主要领导精力有限，各专业之间协调困难，难以同时兼顾内外。因此有必要建立专业的市场开拓部门、加强专职的市场营销岗位，进一步提升市场职能,目前XXXX的施工现场服务工作得到了客户的认可，还可以进一步通过开展客户满意度调查深化后续服务,项目实施阶段,全过程服务,招投标阶段,后续服务阶段,客户关系维护阶段,客户关系维护阶段：虽然XXXX的施工现场服务得到了客户的认可，但是还应该进行客户满意度调查，并对整个项目的实施情况进行分析，对项目的重点、难点及客户关注点进行有效把握，这对于客户关系的维护非常不利,后续服务阶段：目前XXXX的施工现场服务做得比较好，要强于竞争对手，得到了客户的认可，XXXX应该继续保持并加强这一优良传统,导读,前言 整体资源分析 整体能力分析战略管理能力分析组织管理能力分析市场营销能力分析项目生产管理能力分析知识管理能力分析财务管理能力分析人力资源管理能力分析企业文化管理能力分析各业务资源能力分析,XXXX目前项目管理优势的一面，是更多地关注于专业技术的多项目管理，同时也需要有成熟的项目管理能力,目前，各部门人员一人身兼多个项目任务的情况非常普遍，院领导也存在一人在多个项目中任职的现象。 多项目管理是项目管理领域难度较大的问题，需要较高的管理能力和协调技巧。,XXXX目前采用的这种项目管理模式，有其存在的历史根源和必要性，与既往XXXX的发展和组织结构相适应。这种管理模式更多地关注于专业技术，更有利于从事专业技术要求高、专业面涉及广的大型项目的运作管理，在三峡工程、南水北调工程的勘察设计项目中发挥了积极的作用，取得的优异的成绩,XXXX现在采用的是专业职能制和矩阵制混合型的组织结构，在关键的双向领导的权限设定上含糊不清,3.2.3 项目经理“作为项目管理的责任人，领导项目部成员对项目质量、进度、费用等方面进行管理，各专业处室从资源配置、工作程序、技术方案等方面对项目部给予支持。”3.4.1(2)项目经理“负责项目生产组织协调及资源配置，对项目质量、进度、费用控制及现场技术服务全面负责；”,专业资源调配权：在各专业处中人员等资源的协调配备真正的决策人是各处最高负责人，只有他才能站在全处资源角度考虑。各专业负责人没有真正的资源调配权。只有建议权项目经理责任范围：项目经理对整体项目负责还是只对跨部门协调负责？事实上深入到各专业处内部，项目经理的协调力度非常有限。分配考核权：专业处负责人的影响力度，专业处长的影响力度？项目经理的影响力？谁能发挥更大作用？如何均衡？,在设计咨询项目生产管理制度关于矩阵组织架构项目经理的资源配置权限的定义,矩阵制的关键在于双向领导权限的设定,资料来源：XXXX管理制度,调查发现员工认为现有项目管理体系中人、财、物各要素管理的责权利界定不合理、不明确,问：如何看待目前采用的专业化管理为基础的项目管理方法？,资料来源：XXXX问卷调查资料,这种混合式结构，势必需要大量协调工作，XXXX应该明确项目之间的优先级规则，尽量降低协调的层级以提高项目协调能力,在目前的项目管理中存在许多需要协调的流程路线：1、每个项目成员在承担的多个项目之间的协调流程2、各室/组对于人员的调配协调流程3、同一专业负责人在自己承担项目之间的协调流程4、同一专业处不同专业负责人之间项目协调流程 5、不同专业处之间的协调流程,项目经理对本项目利益的考虑专业负责人对本专业中参与本项目人员利益的考虑专业处长出于对本单位中利益的平衡和考虑,每个专业处长只能站在本单位的立场进行协调,每个专业负责人只能站在自己承担多个项目的立场进行协调,每个专业设计人员只能站在自己承担多个项目的立场进行协调,项目集中突击办公项目之间资源冲突项目不能如期完成工作人员加班多项目质量受影响合同履约率低项目费用浪费,项目计划能力有待提高,资料来源：XXXX内部访谈资料,生产信息统计,没有定期的生产例会没有针对项目进度统计没有专业人员项目承担项目数量的统计没有专业技术人员任务量的统计没有对于项目的监督、监察体系没有项目进度等信息上报制度,项目计划能力,各级干部不了解XXXX项目进度、专业技术人员工作负荷等详细信息，因此也就不能对项目资源进行合理、有效调配项目经理无法作出精细化的项目进度计划以避免项目之间的资源的冲突，无法合理的进行项目任务与进度调整由于缺乏准确的生产信息指导，导致项目调度工作无依据、不合理，影响了项目协调工作效率，项目前面拖期多，造成最后集中突击多等缺乏准确的生产信息、对项目生产计划的重视程度不足导致计划制定和调整不精确,定额管理能力存在不足,资料来源：XXXX内部访谈资料,定额管理,XXXX根据多年来水电行业的管理经验，形成一整套各专业和项目各阶段工作定额保准，根据国家建设部定额保准，2006年又重修进行了修订，制定了新的生产经费管理办法定额标准没有得到大家一致认可，年终产值分配时各单位为了各自的经济利益还是讨价还价、争吵不休,定额管理,定额管理工作不