浅谈如何在企业管理中做好业务流程化管理2013.doc

浅谈如何在施工企业中做好业务流程化管理王天传（福建省第一公路工程公司泉州市362000）摘要：通过某咨询公司对公司管理组织机构、业务流程管理、公司战略目标等梳理，这里着重介绍如何在我们企业中做好流程，引进流程化管理模式，为企业管理带来了更好的工作效率，提升了企业的管理水平，使企业管理的权责利更加统一，分配更加合理清晰。关键词：业务流程；企业管理； 1 前言流程化管理模式，是指以流程为主线的管理方法。流程是一组能够为客户创造价值的相互关联的活动进程。流程化管理是在管理大师哈默提出的流程再造的基础上发展而来的。在哈默提出的流程再造中，所谓流程有两个关键要素：一个是顾客；一个是整体。流程化管理模式源于业务流程再造（BPR）， 1990年管理大师Michael Hammer首次将Reengineering引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念，从此Reengineering一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视：BPR就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求。2 管理模式的变革公司在管理模式上是从职能管理模式向业务模块流程化管理模式的转变。2.1职能管理模式的特点它的特点是根据垂直职能的不同划分部门；建立层层的行政管理控制体系；各不同职能部门之间经常会出现缺少共同目标，导致目标不一致现象，职能部门间还会出现职能重迭、职能空缺的现象；也会造成各职能部门信息流通发生障碍。2.2业务模块流程化管理模式的特点是：1）流程管理最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化；2）流程管理另一个重要特点是反向，既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率；3）流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的（即流程时限），因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象；4）流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需要的价值；5）强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合。3 管理理念的转变与贯彻一个公司要在管理上有所提升、有所突破必定离不开理念的转变及思想灌输。要在公司里面做好业务流程管理模式理念转变前提是公司的管理高层一定要对新的管理理念产生共鸣，且做到下面几点才能做好业务流程管理模式。（1）高层领导重视，有坚决的决心并身体力行。改革的压力和风险是必然的，只有领导重视，积极推进，才能带动整个企业迎难而上。更重要的是，高层领导要以身作则，明确地认同新的管理模式。比如，流程化管理要将企业的异常事务通过流程来规范，那么当企业要调整某项政策，或者改变决策时，领导者应该将下命令的方式改为修改流程，以起到示范作用。（2）缩短管理链条，建立扁平的组织结构。为了实现流程化管理，需要压缩过多的管理层级，一般应控制在四级以内，并合理授权。部门、岗位的设置应该坚持精简、高效的原则，因事设岗而非因人设岗，保证合理的管理幅度。 （3）运用科学的流程设计方法，设计并实施新的企业流程。流程化管理的核心是建立一套跨部门的、系统的、高效运作的流程体系，这对于提高企业整体绩效至关重要。一般来说，建立这样一个新的体系须经过问题诊断、流程设计、实施、评估、优化完善五个阶段，每个阶段都有一套科学的方法论。（4）建立学习型组织，提高员工的技能。企业在从职能化管理向流程化管理转变的过程，必须加强培训和交流，包括流程培训、思想观念培训、专业技能培训等并进行宣贯，鼓励员工参与流程的讨论和设计，边学边干，在实践中提高能力。 4 在施工企业怎样做好流程工程企业资深管理咨询知名专家李福和在给施工企业培训时介绍了：施工企业如何做好流程的课题，文中从四个步骤来解决做好流程的工作。这里也结合某咨询公司在我们企业做业务流程重编工作情况展开探讨。4.1组织标准化咨询公司一定要会同公司临时成立的管理改革领导小组对公司的业务及客户关系重新梳理，形成初步的调研素材并建立起组织标准化中的四大内容。即：1、部门设置和部门职责标准化；2、岗位设置和岗位职责标准化；3、权责标准化；4、标准化基础上的调整（合并或者分解）。4.2分解工作确认项目工作分解维度：组织、过程、要素。做分解工作时一定要根据企业的项目管理特点、企业施工价值链及项目管理要素来设计项目管理标准化体系框架。比如要素有合同管理、成本管理、进度管理、质量安全管理、技术、材料、设备等管理要素。过程就是我们企业的经营过程，从市场开发经营管理到项目中标内部竞标到项目策划管理接着工程分包管理、大宗材料采购招标管理、项目施工过程的成本、质量、进度、安全管理到最后的竣工结算验收管理等一系列企业经营过程。做好权责划分工作。通过组织机构甚至到具体岗位来对各个业务模块进行权责划分。具体权责分为：1、负责：负责执行任务的角色，具体负责操控项目、解决问题；2、支持：提供信息资源，辅助执行任务的人员；3、知悉：拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向别人咨询、征求意见；4、批准：任务负全责的角色，只有经过他同意或签署之后，项目才能得以进行；5、咨询：拥有完成项目所需的信息或能力的人员。4.3编制流程编制流程有五步法。根据组织机构、过程情况及要素做好下列步骤：1、编制权责表。列出公司各相应业务模块名称，定出主控部门，再做出企业各相应组织部门的权责分配。2、编制流程图。3、设计表单。依据各个不同业务模块，初步设计出业务模块流程，经过沟通征求意见，完善表单内容。4、明确管理要求。写出任务程序、重点及流程完成效果的标准并对接公司相关制度和相应流程附件管理表单。5、形成文件，进行汇编并发布试行。5 业务流程的落地执行及完善修复公司将梳理完的业务流程汇编成册，通过培训宣贯后发布试行。在试行的过程中也有发现有些业务流程存在一定交叉问题，权责不清晰。如在公司项目部门负责人的人员任命流程上，流程所有者归人力资源部经理，从项目经理提拟任人选，后至公司总经理审批，但中间没有经过各职能业务部门的会签，对有些拟任人员能力合不合格，是否需要岗前培训，职能部门是无从知晓的。再如履约保证金、工程质量保留金管理流程，涉及资金的管理，一般以为是财务部门所管理。原设计该流程时，流程所有者归财务部经理，中间没有经过工程业务职能部门直接到达总经理审批执行。在试行的过程发现财务部门没有涉及对分包商的管理，对班组的履约情况不清楚，那怎么管理分包商的履约风险呢？流程设计发布时是否正确，只有通过实践才能检验真理，在试行的过程就会发现是否存在问题。流程怎么走，流程所有者归谁，没有绝对的对与错，只要权责对等、权责分明，又能够对企业的风险漏洞进行管控，那么它就是正确的，就符合企业的管理，就有它存在的道理-管理无定式，合适即最好。6 利用信息IT系统对流程进行固化当业务模块流程运行得相对比较成熟时，通过公司管理信息系统，对各业务模块流程进行自定义并固化。如此在系统运用流程时，只能按照系统定义的流程走线及各环节权限进行审核审批，就不会