【余世维精典讲义】突破中小企业发展瓶颈.doc

本文由尹丽平贡献 ppt文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 突破中小企业发展瓶颈 洱吧管理休闲论坛整理 突破中小企业发展瓶颈 中国开放以来，民企或私企的寿命在渐渐缩 短，以前是5-7年，后来是2-4年，最后有人 说是1.7年，我国中小企业到达一个瓶颈后就 发展不上去，中国走的是社会主义计划经济 路线，跟市场接轨的困难度有时比较多，尤 其在中国是保护之下形成的一种氛围，现在 突然市场开放了，大家很难马上接受这样一 种挑战，或模式。是不是因为这样市场产生 一种压力，以至于大家在管理的过程中，没 有注意到应注意的环节？所以平均寿命在缩 短？ 突破中小企业发展瓶颈 我国民企比较发达的，还是沿海地区。 ? 合伙人不对劲不敢王佐断臂。 ? 要点：在企业组织里，没有好兄弟，好朋友 的余地，中小企业一开始总有几个好朋友， 好同学好同事或亲戚作为合伙人，但企业组 织里面，我们没有那么多兄弟也没有好么多 好朋友，在竞争的组织里面，我们只有工作， 不管以前他是谁，我们只问他对组织有没有 贡献，当初大家一起打拼的，大家一起拿钱 做企业，后来慢慢发现这个人不在适合当合 伙人或能力有限。 突破中小企业发展瓶颈 合伙人应该： 1、与你互补 2、能与他人共享 3、有市场经验 4、对公司多一点贡献，尤其是资金 ? 优缺点统统一样，那想法和策略就没有互补 的地方，就会形成共振。 ? 合伙人要带着全体员工工作，只有几个合伙 人中间处的很好，员工和他处不来，这不象 合伙人，象出资人。 突破中小企业发展瓶颈 合伙人不是出力气就算了，如果这样会发现公司的向 心力不够，人总是要拿点钱才会对公司特别注意，一 个人拿钱和不拿钱对公司的感觉是不一样的。 ? 建议：注意他的过去，很少有一个人是离开时糟糕的， 到了另一个公司就表现的很好，很少有学生在退学或 开除后会很努力的工作如果来了，发现他不好， 就要重新界定他的职权，告诉他适合做什么应该管什 么或告诉他应该做哪一块，合伙人有个毛病，总感觉 自己象股东，就想管什么管什么，合伙人和员工处的 不好，得罪客户的时候就要重新界定他的职权还 是不行，就除了股权以后免去他一切职务，保留分红， 但不给职权，很多人到这一步就下不了手了。 突破中小企业发展瓶颈 实在不行，就把饭碗打破，大家都不要吃饭， 召集股东开董事会协商，必要时解散。 ? 可以合作的人就合作，不能合作的人就不要 合作。 ? 长痛不如短痛，在公司宁愿扮演黑脸，也不 去扮演假的白脸，因为合伙人一对不劲，而 且不愿离开，甚至想在公司闹事，就招集董 事会，必要时解散。 ? 守业比创业更难。 ? 培养接班人要带三年，帮三年，看三年。 突破中小企业发展瓶颈 全世界家庭企业平均寿命只有二十四年，只有30% 能够生存到第二代，能活到第三代的全世界只占 10%，中国话说富不过三，很有道理。 ? 如果合伙人是你亲人？ 自己的亲人并不是很好的合伙人，要先有这样的认知， 亲人骂起来是不透明的，而且很少有人拿自己的亲人 开刀，让父子或母子间的感情陷入一种僵持，或陷入 一种困境。 首先不要把自己的亲人弄成高级主管，一旦发现他不 适用的时候，他自己很痛苦，我们也很难受，自己的 亲人建议从中阶主管干起，或低阶，尤其是自己的子 女。 突破中小企业发展瓶颈 自己的亲人适合做什么，应一开始就讲 明白，不要等他走到总经理位置时才发 现他不适合，自己的亲戚或子女一旦出 了问题，在家族会议里面要马上检讨， 马上提起一个警告或忠告，自己亲人如 果实在不行，就要适当缩小或免除他的 职权，或他在职的时间，最后不行就请 他们离开。 突破中小企业发展瓶颈 忠告：随便用自己的一个亲人，很靠近自己 座很高的位置，这样子叫表面上讲的好听， 内举不避亲，其实外面看很容易感觉到，公 司这么好的位置，重要职位总是他们家的人 在做，很容易在公司中形成挫折感，很容易 使公司人才外流，也许你是天意，但在做的 时候要特别小心。 ? 自己家里人的本事，别人都有，那最好是从 外面找一个人，并非用自己的亲人，不要给 自己带来麻烦。 突破中小企业发展瓶颈 追逐时髦管理论点又想开明，又想 人本。 ? 中国人管人时，太强调儒家思想的那种 氛围，管中国人，应先用法家，法家最 重要的是规范，选把规矩统统做好，接 着是儒家，强调做人的道理，然后是墨 家，强调兼爱天下，摩顶放踵，最后道 家最高的老庄玄学，无为而治。 突破中小企业发展瓶颈 不能倒着走，西方强大的企业都是先从框架 做和规范做起，一个公司，当老板，不要指 望一天到晚做员工的朋友，应先把规矩做好， 一旦成朋友，就很难成规矩了，人都是这样， 一旦打打闹闹成了习惯，再要整顿就非常困 难了。 ? 精明的老板 1、不必做个“好人” 2、不必标榜“开明”，强调“人本” 3、不必在乎员工是否“喜欢”你 突破中小企业发展瓶颈 人跟自然界中的动物没什么多大区别，绝大 多数的人太自私了，指望自动自发，自爱自 律，是非常不容易的。 ? 员工喜欢不喜欢你没那么重要，如果你对员 工把该做的都做好了，他还不喜欢你，是他 不自爱，如果你该做的规矩都没做好，说员 工很喜欢你，其实是在一起混，一起打烂仗， 吃大锅饭，没多久就不象样子了。这个公司 就很难挽救了。 突破中小企业发展瓶颈 人，本身先要有价值，公司才会重用你，不是公司先 爱你，你再来看看你要给公司什么贡献。 ? 不在乎有没有人喜欢你，要在乎这个有人有没有用， 重要的是规范和价值，讲人性少讲人情。 ? 建议：无论何时你离开公司，都要清楚告知离开多久， 目的地在哪，如何联络，中小企业的老板，员工最好 随时都能知道你到哪里去了，尽管不知真正的地点， 也要知道他的方向，和可能回来的时间，多久能回来， 甚至于怎么能找到你。 ? 老板可以指到店长或负责人你不在的时候，指定 一个代表充当信息集中区，老板不在，谁代理老板， 叫职务代理人，一个公司一定要有一人，老板不在， 收集所有信息，因为老板不可能到处问。 突破中小企业发展瓶颈 公司在不太大时，尽可能亲自座镇，是尽量老板要在， 很多公司，老板一不在，员工的表现就不一样了，第 一个是老板没有授权或老板不够紧盯。 ? 定期且出奇不意的检查你公司的运营状况，不能有规 律性，做老板一定不要让员工感觉到你有一段时间一 定是不在公司的，这样会让员工形成一种自然懈怠， 应是突机检查，出其不意检查，并不是不相信员工， 只是在没有人向你一样关心自己的企业的时候，只好 自己跳下去，不是亲自座镇，也要经常不断的抽查， 只是不愿让别人感到那样现实，我可不希望大家表面 上说人情，人性，人本，弄到最后老板要抱着公司哭。 突破中小企业发展瓶颈 出其不意的检查包括很多方面，一个老 板应出其不意的检查他的存货，应收帐 款，销售渠道，经销商，供应商，这样 不断的抽查会得到很多经验，所以做一 个老板不要什么东西都丢下不管，尽管 事情不是你做，你要盯住他。 ? 做一个老板要把一只眼睛悄悄摆在员工 的身上，这出其不意的检查非常重要， 防范员工一起舞弊。 突破中小企业发展瓶颈 一个公司有三种人与钱有关，一是财务人员，负责资 金的调动跟资金的运用，二是会计，负责帐务和税务 的整理，三是出纳，负责现金的收支，一个是负责等 钱用钱，一个是负责管帐管税，一个负责现金的收支， 这三个人如果是同一个人，叫作自己找钱，自己用钱， 自己搞钱，自己搞帐，还自己装口袋，这是非常危险 的事情，所以财务控制，帐和钱分开，找钱的和用钱 的分开，管钱的和发钱的分开，这是第一种内部控制。 ? 第二种，公司谁开支票，谁有权拿印章，谁可以到银 行调头寸，有没有 一种牵制的作用？都叫内部控制。 突破中小企业发展瓶颈 公司把货卖给客户，客户把钱记在公司的帐 上，谁去收钱？谁等客票？客票给公司时换 了个名字，客人的票被他用掉，他自己搞一 个交给公司，这个事谁会发现？业务员收款 时钱没当天交公司，第二天才交，公司允许 不允许？都叫内部控制。 ? 在大区内，没超市的，钱收到当天要交公司， 不允许业务员把支票带回家，因为一个不诚 实的业务员，支票只要摆在他的口袋过夜， 第二天支票就不见了，结果他拥用，过几天 用别人的支票交公司。 突破中小企业发展瓶颈 你控制的再好，都要不订期的抽查和检查， 你会发现很多毛病瘾藏在里面。 ? 开除员工，绝对不能够手软，员工一旦发现 不对劲，连股东都王佐断臂，何况是员工？ ? 用人不是真正的问题，开除人才倒是一个常 常要做到的问题。 ? 什么人都敢用，但要记住两点，一，小心节 制他，就不会让这个人突然间很有权力，动 所有的钱，二，很快可以开除他，如果他不 能用。 ? 用人前面倒是不用怕，后面那个节制和弄掉 倒非常重要。 突破中小企业发展瓶颈 要谨慎在后边，叫随意在前，小心在后。 ? 做老板要每天想一件事情，把谁搞掉没有关系，把谁 拿掉应不能再拖，所以做老板每天应想到谁应拿掉， 底下人永远有人告诉你谁应要进来。 ? 做为企业领袖，你必须要能够解雇任何人。 ? 如果买一个公司，你会发现，一个不行的公司，通常 有些不行的人，一个公司的人如果真的很棒，除非这 个老板真的无能，这公司不可能不好，一个不好的公 司要卖，那公司里就有很多坏人，这公司接下来的第 一个动作就是把坏人拿掉。 突破中小企业发展瓶颈 作一个老板，如果没有办法解雇人，没有办 法把人很快拿掉，你跟其它主管有什么不同？ 跟一般员工有什么不同？ ? 怎样去制定行为准则？ 拿人不是随便拿的，先做三个事，首先讲清 楚什么叫规矩，这叫确定正确的定议，一个 人没教他怎么打架就叫他上前线，这等于要 把他杀死，要先告诉他游戏规则。二，要清 楚让他知道这是一个规则。三，必要的时候 给他一些警告。 突破中小企业发展瓶颈 1、先告诉他要遵守哪些规则。 2、提醒你要遵守哪些规则。 3、一开始操作就对触犯有一个警告，必要的 时候开始罚。 ? 没有惩罚措施的行为，是没有意义的，任何 要求没有惩罚是没有意义的。 ? 外企和中国企业有什么不同？ 外企处分人动作特别快，国内企业处分人特 别慢，外企对规矩要求很严谨，一开除起人 来动作特别快，我们是规矩没讲清楚开除起 来人特别慢，这是和人家最大的区别。 突破中小企业发展瓶颈 一个公司，已经伦理荡然，快要失去控制， 怎么办？ 伦理荡然是没有规矩，上上下下不象样子， 要先从框架做起，如让非洲人穿西装，先让 他穿背心，习惯后穿个短袖，习惯后再改长 袖，习惯后加外套，习惯后打个领带，就习 惯了。 ? 先框架细规范再严谨的行为处 罚的规定。告诉他三个月是实验期，三月内 这行为记小过，又三月这行为扣五十元，再 三个月这行为几乎可以开除。 突破中小企业发展瓶颈 1、已明显的告诉游戏规则。 2、已惯例 一个警告试验期。 3、一再的说你懂不懂？知不知道？ ? 所以对一个公司，快要失去控制的时候，建 议先把框架做好，然后确定员工都了解你的 想法，最后把处罚和游戏的规矩先告诉他， 慢慢缩减，会发现有的人是不好的就筛选出 来，向筛沙子，不做这个动作，把不行的人 拿掉，这公司很难管。 ? 即能当老板，又能睡地板。牛根生。 突破中小企业发展瓶颈 事必躬亲或多头马车组织架构与指挥系 统一片混乱。 ? 要点：当你的船越来越大时，你需要水手和 军官越来越多，最后你自己也不可能再去拖 甲板了。 ? 很多老板都有超级症候群，就是一切自己来， 一人秀，多头马车，就是四处瞎忙。 ? 做一个老板任何重要的职位都要有左右手或 接班人。 突破中小企业发展瓶颈 左右手可能是特别助理，智囊团或顾问。 ? 清楚的组织图表可以显示公司权力与责任架 构，尤其是快速的传达系统。 ? DELL：客户要求三天内做好回应。 ? 三星：市场的任何反应，二天内一定要到达 主管。 ? 注重信息传递速度：政出多门，就要分几个 大的模块，派令适任的指挥官，如有十二个 部门，可分三大模块，每个模块四个部门， 总经理抓个领头的，三个人再去抓四个部门 经理。 突破中小企业发展瓶颈 设计有效的激励制度，不论是货币性还是非 货币性，让员工自动自发。货币性：薪水， 奖金，红利，股份，津贴，补助。 ? 非货币性：口头奖励，公司会议，座谈会， 聚餐，授权。 ? 一个老板，把自己弄的很忙，就犯一个毛病， 什么事情都想做。 ? RQ：关系商数。 突破中小企业发展瓶颈 跨入一个新领域，请确定 1、原有事业基础是否稳固。 2、新事业的资源投入是否决不影响原 有事业。 3、新事业的技术，条件与职业经理人 是否已经掌握，有一个不行就不要瞎搞。 ? 家族企业常常一片混乱，基本症结在什 么地方？ 突破中小企业发展瓶颈 家族企业的好处： 、彼此之间信任感很强。 、公司情况不好的时候，家族可以忍受少 发薪水，甚至不发奖金或红利，可以忍受很 多福利做的不到位，外人可能因为这样就离 开。 、可以不太注意到表面上的那种关系，骂 也不会感情破裂，但，外人一骂轻则消积抵 抗，重则会窝里反，再严重就会带人叛变。 突破中小企业发展瓶颈 家族企业的缺点： 、仗着自己是家族，难免滥权，难免 为所欲为。 、难免做一些别人不能做而你敢做的 事。 、仗着是家族料定不会开除你。 ? 全球家族企业前五名：美国沃尔玛，美 国福特，韩国三星，韩国，法国家 乐福。 突破中小企业发展瓶颈 一个公司要做的很好，要不断的开拓市 场。家族企业要生存，和保有有效的运 作，在高层管理人员里面不管你的家族 有多么的出色，至少要有一位非家族成 员。 彼得，德鲁克 ? 不反对家族企业，但不赞成全部都是自 己家族占所有主管的位子，否则很容易 形成共振。 突破中小企业发展瓶颈 家族企业的问题： ? 、内举与外聘的冲突：中国人说内举不避 亲，并不是因为他是我们的亲人我们就不能 用他，但我们的亲人如果没有外面的优秀， 这中间是要用什么人？这就形成冲突。 ? 、私产与公款的矛盾：董事长的太太常可 以来公司拿现金吗？自己家吃的饭会在公司 报销吗？在有分红的企业，别人会认为你动 了钱，而分的少了，失去凝聚力。 突破中小企业发展瓶颈 、股权和分红的并容：对一个人不完全信 任，不能贸然给他股权，但为了激励他，会 给分红，分红简单，但股权一外放，很可能 会变成尾大不掉，分配股权有年限规定，但 不会因为没有股份就不给分红，这是可并容 的。 ? 、独断和制度的调和：董事长如果是一家 族企业或中小企业，很容易凭自己的意志来 管这个公司，一个公司在小的时候就要建立 起制度，能用制度做的尽量用制度做，不要 老是等老板一句话，这样很容易让他人感到 公司没制度，容易形成危机，犯下错误。 突破中小企业发展瓶颈 经验与知识的区别，老板以后不要告诉别人你有经验， 要告诉别人你有知识，因为经验和知识是有区别的， 经验只能称为过去经历的一些心得，但知识都是一个 管理当中所得到的精华和宝贵的结论，是有区别的。 ? 短期利润与长期发展关系，是为了赚钱，还是为了长 久经营？为了赚钱，那赚了就分，要是过一天算一天， 就是典型的中小企业，活不了多久就没办法了，一个 公司长期发展就要好了品质，牺牲一点利润，为客户 牺牲一点利润，为长期发展牺牲一点利润，家族或中 小企业有个习惯，反正在这个地方能做多久就做多久， 不能做就改行。 突破中小企业发展瓶颈 盲目扩张，成立分公司，很多人认为公司多了，公司 就大了，市场份额就增加了，增开了分公司，不一定 增加利润，也不一定提升效率，也不一定强化品牌， 没有把握不要急着开分公司。 ? 一个新分公司应有三个前提： 1、有合适的可以独挡一面的经营者，先有人再来开 分公司 2、在最短的未来，能够自给自足 3、拥有当地资源。 ? 回想一下，谁负责，能不能自己养活自己？是不是自 己用当地的资源就能解决问题？不需要外面支援？ 突破中小企业发展瓶颈 开分公司的建议： 1、首先调查好市场大小与自己的利基 2、盘算可以投入的人力，物力，财力 3、设定最大亏损限度，包括时间 4、想好退路 分公司要关门的时候，那些员工到哪里去？要结束的 时候，那些财产怎么处理？要转卖的时候谁会卖？多 少钱卖？ ? 一个人在做一件事情的时候，如果没有想好退路，表 面听起来叫置之死地而后生，这话是形容一个狼狈的 结局，最好先想好最坏的状况，有个底，做事时知道 底线在哪里。 突破中小企业发展瓶颈 有人提出开分公司，问他预算是多少，他说五十万， 告诉他，有钱大家赚，这样好不好，公司拿四十万， 你拿十万，把你派到分公司去独挡一面，看他的说法， 一个分公司的经理如果自己没有投资，花人家的钱， 谁都会讲，冠冕堂皇的话谁都说的出来，一旦叫他自 己掏腰包，情况就不是这样了，一定要让他感觉到这 里也有你的钱，要垮大家一起垮，我垮四十万，你垮 几万也可以。 ? 开分公司的地点，选错了生产，销售与研发的地点， 就是疏忽了地理优势。 ? 有时为了省钱，选择一处不利于公司生产，运营或研 发的地方，将会得不偿失。 突破中小企业发展瓶颈 房地产名言：搞房产，第一是地段，第二是地段，第 三还是地段。 ? 不管做什么东西，地理位置都很重要。 ? 不管是搞生产，搞运营或研发，地点应该 1、能提供公司需要的条件。 2、有助于公司形象塑造。 3、看得出集中效应或过度竞争的差异。 4、可以满足于未来1020年的物流变化。 ? 集中效应叫外部经济，同行业集中在一个地方过度竞 争，大家都在那搞，有几个就要关门了。一个地方再 也没有办法成长的时候，过度的拥挤，就叫过度竞争， 但一个地方有很大容纳力度很多外部效果叫集中效应。 突破中小企业发展瓶颈 选一个地方，如果是集中效应，会使我们外 部效果很好，大大降低成本，万一是过度竞 争，反而使客户统统分散，自己市场份额被 迫减少。 ? 我国有个趣现象，原来是集中效应，反来变 成过度拥挤，于是厂商开始分流。 ? 开分公司： 1、选地点以前，要先普查，看看你左右，在 那个地方，向你这样的企业有几家？能分到 多少资源？那地方最大流量是多少？ 突破中小企业发展瓶颈 2、办公室和生产区域不要太分离,工业区里 最好生产办公两用,如果太远太分散,不旦形成 沟通困难,还会形成很多不必要的沟通成本. ? 3、实施货仓计划，要注意运送与经销商管理。 要是生产的地方在浙江省，我们在华北开个 货舱，可以不用设工厂，问题是谁把东西送 过去，谁把东西从仓库再往外运？这就要用 到物流，货仓在那就要靠经销商。总公司也 不在，就要靠经销商去管理，货仓，经销商， 渠道这几乎是控在一起的，如做的不好会统 统产生问题。 突破中小企业发展瓶颈 很多工厂在搬家的时候，只想新的生产，没 想旧的要不要拿掉，想到在热闹的地方找新 的资源，却没想到新旧产品是一模一样的， 是不是有迁移的必要？考虑投资是不是重复， 设备会有一半闲置。 ? 4、必要时可考虑策略联盟式的窗口，就是跟 做资源交换，联盟窗口是找你合作对象在那 里开窗口，这样可以减少很多成本。 ? 公司一旦大了，就需要制度，公司一旦大了 就需要接班人，一大了就牵涉到市场和渠道。 突破中小企业发展瓶颈 中国地方政府希望企业不要外移，企业家又 长在这个地方，就出现一个现象，我舍不得 丢下我的家园，我不能离开我的故居，于是 就形成一个近亲繁殖。 ? 这对选地点来讲是情感问题，本来应是经济 问题。 ? 开张： ? 踏出混乱的第一步仓仓促促营业。 ? 要点：一个好的音乐家，一出场就要有最好 的表现，练习只能在私下。 突破中小企业发展瓶颈 一个公司一旦要开张，就象一个音乐家走上 了表演台，就要表现的非常好，一开始就要 完美，不要一出场就搞砸了，以后想办法挽 救都很难了。 ? 一开始就不要匆匆忙忙。 ? 前提：急忙的开幕会有三个后遗症 1、留下不好的第一印象，你们不专业，没有 生意样子。 2、吓跑潜在客户。 3、无法处理一切突发状况。 ? 留下一个一开始辉煌的记录比什么都重要。 突破中小企业发展瓶颈 建议：开业时 ? 1、指派一位核心人员监督全场，向总指挥可调度一 切。 ? 2、每个员工应站在哪里，应做什么事情，他的职责 是什么？哪要交待的非常明确。矩细靡遗的地交待每 一个员工的职责。 ? 3、实际模拟所有可能的作业。 ? 4、多准备15%的库存需求。 ? 通常酒店都会试营业三个月，长的话可以适营业半年， 然后正式开张，就是酒店是不能够搞砸的，尤其是四 五星级大酒店。 突破中小企业发展瓶颈 5、测试所有客户投诉的程序。向谁投诉？应怎么处 理？最快的方法作什么补偿？客人如果不满意我们还 有什么后续动作？谁能代表公司给客户做答？ ? 6、记录客户建议性的批评。不旦记录还要回馈。 6 ? 思考：第一次就搞杂了怎么办？ 1、全新装潢，再漂漂亮亮开一次。 2、找一个更棒的旗舰店重新开张。 3、开张不好的地方做弥补，慢慢靠自己的服务和品 质来慢慢吸引客人回不，这叫不在那等另外一次开张， 座在那等客人来。 ? 一个错误的开张，以后一百次行动都无法挽救。 突破中小企业发展瓶颈 做生意，每人都认为自己是做生意的料，就过于乐观， 强咽吃不下去的饭，吃不下去的饭不要吃。 ? 人过于乐观有两个原因： 1、太希望成功了，所以不能忍受这事情不成功。 2、太大意了，总认为一切不好的事情都不会发生在 他身上。 ? 实业就是实业，如果过度乐观，做整合，做资本操作， 很容易把自己的公司弄成泡沫化。 ? 要点：企图讨好每一个人，就可能一个客人都吸引不 到。 ? 这个世界没有卖不掉的东西，只有不会卖或卖错对象。 突破中小企业发展瓶颈 卖错对象就是没有区隔好，每个企业都要做好区隔， 锁定自己的主要客户强打，而不是这也想做，那也想 做，结果统统都做不好，什么东西都做就什么也做不 好，什么人都招就什么也招不了来。 ? 公司不大时要注意三点： 1、把你的市场区隔好，将诉求限制在一个特定的市 场或顾客群里。 2、对单一市场不断熟悉，而且建立良好的信用，也 就是要内行，对市场太大的时候要注意到自己吃哪一 口饭，要吃的内行，建立起口碑和信用。 3、避免胡乱别吸引相互冲突的顾客群。 突破中小企业发展瓶颈 建议：仔细定位自己的主轴产品，合理分配你的资源， 预算，立刻调整你的公司，与这个市场紧密结合，利 用电话或问卷，确定你的区隔无误。 ? 对未来，一年或数年，做一个产销预测，包括制造成 本，管销费用，实际有效需求，货款额度，广告活动， 损益平衡点等。 ? 算出公司的损益平衡点，先告诉员工说这公司一月要 花120万，也就是如果一月没赚到120万这公司撑不 下去，讲这话不是让员工同情你，是让员工有责任感， 让大家注意到损益平衡点，收支刚好相抵，一个月是 多少钱，他就会知道我只要没做到这个数字，就对不 起公司，老板本身是无奈，员工也应感到羞愧。 突破中小企业发展瓶颈 很多公司员工不知损益平衡点，他们以为做了点业绩 还不错，老板自己痛苦，还不好意思讲，最后就倒了。 ? 你要吃哪一行饭，要知道你主要的东西是什么，然后 把钱尽量花在这个东西上面，然后用你公司来配合这 个东西，然后看看你的区隔有没有弄错，从消费者那 去研究，然后从事这一行，要显的很内行，多用他的 术语和语言，然后把未来所要发生的成本，收入，损 益平衡，需求，广告，货款都做一个分析，你就知道 这行饭吃不吃的下去了。 ? 每三年整理一下公司的产品线，对于多余的枝节，损 益平衡点以下的事业，对不必要的分公司和多开的门 店干脆关掉。 突破中小企业发展瓶颈 剥离是企业长成和要诀，更重于重组。 ? 小中大企业在发展中应注意的瓶颈。 ? 小规模企业： 1、注意主轴产品或主力业务 2、深化附加价值或周边服务 3、保持机动性，弹性或灵活性 ? 中规模企业： 1、注意资源，人力，物力，财力的积累。 2、以技术，方法，制度，流程，凸显产品差异化。 3、为公司与个人做生涯规划，让员工干部知道未来 几年干什么？ 4、防止组织与人员的过度膨胀或扩充。 突破中小企业发展瓶颈 公司到中型的时候一定要有一个不一样的技术，如果 没有，差异化一定做不出来。 ? 很多公司到中规模，员工和干部都不知公司的未来， 这叫没有未来，没有规划，不要认为人多了就叫中规 模，有用的人多了才叫中规模，人或组织扩大，扩充 和彭胀跟你的生意到底有没有关系跟你市场份额没有 关系，跟销售策略，组织发展有没有关系？ ? 大规模企业： 1、注意多元化发展的必要性和盲区。多元化可以表 示这个公司有各式各样赚钱的渠道，表示公司可以分 散风险，这里不赚那里赚，多元化表示有钱尽量捞。 突破中小企业发展瓶颈 公司如果统一资源在一个专业当中，可 以做到很好的研发，而且可以做到很好 的差异化，公司集中精神做一个专业， 而且可以做到很好的差异化，这会让消 费者集中在这个事情或产品上面就会想 起你，公司如果只做一个专业，就不会 冒其它不必要的技术上的风险和市场或 资金调试的风险，去用其它副业拖跨这 个主业，这是走上专业化的原因. 突破中小企业发展瓶颈 根据市场调查，未来是专业化的世界， 当大家都在买东西或消费的时候，就问 谁是这一行的专家？ ? 除非必要，还是以专业化为主。 ? GE长于人力资源配置是能用电器多元 化成功的条件。 突破中小企业发展瓶颈 2、创造规模优势，和品牌领导地位。什么东 西量一大了，那个成本就会下降，在经济学 里面，叫内部经济效果。 ? 3、紧抓渠道网络与反应机制，并调整行销策 略。 ? 4、加大研发力度。公司一旦大了，就完全强 调技术，以前强调在哪里设计，要靠研发， 国内企业有个很大致命伤，就是研发力度不 够。 ? 杜决研发上的短板。 突破中小企业发展瓶颈 财务： 财务： ? 大部分的公司，不是因为他没有市场和产品， 而是因为他没资金，差劲的信用规划，资金 周转不足。（不要硬着头皮自已记帐） ? 中国手机有两个危机：1、品牌竞争太多，很 难在市场做出明显差异化。2、手机竞争太激 烈，以至于国内手机库存太多，造成资金的 一种积压。 ? 一毛钱逼死英雄汉，拿不出现金，就什么都 是假的。 突破中小企业发展瓶颈 要点： 1、高度专业的工作就分摊给最能胜任这个工 作的人去做。 2、再赚钱的公司都要有一段时间学习，这段 时间金钱可以买到，经验都是钱买来的。 ? 一个人如果对钱不太了解，对财务问题不是 太懂，自己本身没学过这些东西，有几个人 可以问问看，和银行行员多交流，他会告诉 你很多关于钱的事，请快计师和精算师，请 教同业工会，这都是可以不花太多代价可以 询问的对象。 突破中小企业发展瓶颈 借钱以前要先： 1、认识出借人银行。 2、树立良好信用。 3、准备妥善的财务规划。 ? 越是在不缺钱时，越是要认识银行的人， 在公司不需要变革的时候就开始要准备 变革，这样一旦对银行开口，他对你不 会陌生，在公司不太严重的时候变革他 的反抗力和阻力比较小。 突破中小企业发展瓶颈 跟银行借钱时，银行一定会调查你的信用，以前就要 把信用做的很好，平常不认识银行，信誉搞的不好， 找银行借头寸时，只有鬼才借给你，平常把信用弄好 点，让银行认识一下，一旦要调头寸，不会有太大阻 力。 ? 平常财务报表要做的很完整，财务规划要做的很好， 有条理，和银行借钱时要说的出自己的流动资产和固 定资产，短期负债，长期负债，自己的资本主净值， 自己未分配的盈余，以及自己的股东分红计划，让银 行觉的你很有制度，公司一旦成长，多多少少都是要 靠银行的，问题是会做生意的人，是用银行的钱去滚 钱，不会做生意的人，才天天靠自己家里的钱去做生 意。 突破中小企业发展瓶颈 一个人要预估未来一年至一年半的现金流量， 算这段时间每月会进来多少钱，会出多少钱， 目的在于事先有准备，在缺头寸时在哪里调 度，在头寸过多时应把他用的哪里，手里应 保留多少现金，应把多余的现金以规划为固 定资产或证券，如需要350万，就预估500 万。 ? 与一两家主要银行，（尤其是中小企业）， 往来合作，让他们参与你的基本规划，是说 可以把钱存在几家银行，但主力应集中在一 两家银行，因为平均的存，没有哪家银行会 把你当成大客户。 突破中小企业发展瓶颈 一个公司在做计划时，可以让银行参与， 就是给他看看你的计划，告诉他你的想 法，给他一点你未来的发展，让他提供 一些他的意见，这个银行会认为你和他 走的很近，这时你说你跟他借钱，他会 相信，因为看过你的计划，给银行个复 本，或让他提提议见，让他觉的你是个 可以借款的对象 突破中小企业发展瓶颈 银行的信用额度，向银行审请。 这是银行对你能给你多少融通，在不太需要 银的时候，就向银行审请一个信用额度，这 可以不用，摆在那里，但一旦用钱，马上跟 他审请，会很快拨下来，因为事先通过同意， 很多公司在缺钱时审请银行信用那时钱就借 不出来了。 ? 平常认识到几家国际投资公司，一旦大计划 拿出来，这些人很可能就是你的投资者，日 后肯定有用。 ? 流动资金不能太紧，以免错失良机。 突破中小企业发展瓶颈 小企业随时拿的出一百万，中企业一千万，大企业可 以动用一亿的流动资金。如果不能，很多机会就会错 失，因为一旦人家有机会给你，是不可能等你筹钱的， 那时你会发现，会白白丢掉这个机会。 ? 一个人缺钱什么也找不到时，你首先想到的就是你的 存款，不行招开股东会，让股东掏腰包。 ? 公司要增资的时候，80%的股东是犹豫的，都是恨 不的把钱分出来，股东一犹豫，就看公司有什么东西 可以变卖，如果还不能解决增资问题，就裁减公司业 务，看有什么东西可以变卖，哪些事不要做，哪些事 停止，把公司缩小，宁可把公司缩小，不要整体的倒。 突破中小企业发展瓶颈 要大刀阔斧开始砍。 ? 漠视财务上的数据，指示亮起警示红灯. ? 会做生意的老板不管财务，真正懂财务的不 会做生意，这要经常交流。 ? 财务上的问题做老板的不能说不知道，不能 说无辜，更不能说我不行，不清楚，人家第 一是怀疑，第二是讥笑。 ? 要点：假如目前还没有获利，你的营销一定 在哪出了问题。 突破中小企业发展瓶颈 前提：每一个经理人都应该： 1、熟悉基本财务观念。 2、看懂一般财务报表。 3、注意主要财务数据。 4、立马解决紧急财务问题。 ? 财务是一面镜子，反应出你的问题。 ? 建议：了解四大报表，资产负债表，损益表，现金流 量表，利润分配表。 ? 资产负债表是静态报表，是当每年底或月底，最后一 天，你手上多少资产负债，有多少资本，这叫表态数 字，资产是现金的去路，负债和资本是现金的来源， 去路和来源是相等的，资产等于负债加资本。 突破中小企业发展瓶颈 损益表：以前的利润表，公司从收入算到经营利润， 就是把成本费用扣掉，再算到营业利润，就是把管销 费用扣掉，两算到利润总额，就是把期货还有补贴和 营业收入支出扣掉或加上，最后把所得税拿掉算个净 利润，这个过程称为损益表，这是动态报表，就是一 年或一月当中所得到的结果。 ? 现金流量表分几大块：一是经营活动里面产生的现金 流量，就是公司的运营所产生的支出和收入，第二是 投资活动里产生的现金流量，就是公司在投资里所产 生的支出跟流入，第三是筹资活动所产生的现金流量， 筹资的筹是筹备的意思。 突破中小企业发展瓶颈 做为一老板，要知道这一月我的运营怎么样，我的资 产负债和资本怎么样，现金流量和流出的变化怎么样。 ? 现金的来源在流量里面有可能是用运营结果产生的像 净利，有可能是应收帐款减少，有可能是应付帐款增 加，现金的去像有可能是存货的增加，有可能是固定 资产的增加，有可能是应付票据的减少。 ? 利润分配表，也就是把净利润扣掉员工的福利金，我 们的储备金，以及公司的发展基金，和我们的转投资 以后，剩下来没有分配的数字，加上年初和扣掉亏损 的，今年还剩下来大概有多少？ 突破中小企业发展瓶颈 表中首先要注意各种比例来观察我们的 静态值和动态值的变化，比例分为三种， 一种叫结构比例，那就是同一张资产负 债表里面的比例，二是营业比例，又叫 运营比例，拿净利比营业收入，第三是 效能比例，拿资产负债表里的数字去比 损益表，损益表里的数字比资产负债表， 跨两个表，称效能比例。 突破中小企业发展瓶颈 最好搞懂一些重要关键科目. ? 资产负债表里面，应收帐款特别的多，那表示钱都在 客户那里没回到我们手上，存货多表示没卖出去，固 定资产多表示公司的钱都压在设备，机器，土地上， 无形资产，不要摆在上面。 ? 一个公司流动负债和流动资产，应该是相对应的，短 期借款在短期用途，长期借款用在长期用途，怕的是 把长期负债拿来做短期用途，这样子叫背负了较高的 利息，更怕把短期负债拿来做长期用途，人家要还钱 时，你要买厂房机器吗？这是资产负债表中的关键科 目。 突破中小企业发展瓶颈 损益表中的关键科目，一个公司的成本占收 入到底多少？不要看绝对值，最好看你的同 行和他的比例，管销费用，如果很高，就表 示主管请客太多，而且是公司天天搞促销， 利润并没有上升，管销费用多了，利润就少 了，营业外收入，是和公司本身生产没有关 系的钱，很多就是不务正业。 ? 要求财务人员，配合算出各个重要科目或比 率的临界点，解读重要财会信息，参加公司 营销会议。 突破中小企业发展瓶颈 财会人员并不专业，只是对帐很专业。对公司的经营 其实并不专业，要求他们做三件事： 1、每一个重要科目都有他的临界点，这个要替我们 算出来。 2、财会人员拿报表给你看，要提醒他们，不要只给 我看一个打印出来的报表，报表送过来，正常的部分 统统没意见， 有时间就统统看，没时间就看他标注 的，需要财务人员解读，我们花钱请财务人员，他们 要解读给我们听。 3、从来不参加营销会议，这是错的，参加才知道资 金用在哪里，才知公司的发展是什么，才知公司未来 两三年要做什么事，到那时缺不缺钱。 突破中小企业发展瓶颈 销售大会时叫上财务人员，他才会在资 金当中给个建议： 1、算出临界点 2、上报表注解重要信息，说出他的意 见 3、公司重要营销会议，财会人员统统 参加 ? 颜色管理：用绿色，黄色，红色区分警 示信号，解读重要颜色信息。 突破中小企业发展瓶颈 一个公司如果有财务危机，从最严重的 开始排列 1、现金不足 2、过多应收帐款没收回来 3、过多的存货没有卖 4、公司买了过多的房子和土地 5、跟银行借款都是短期贷款。每年要 换一次单。 突破中小企业发展瓶颈 存货问题： ? 漫无节制的内外库存，只要东西没卖，都是废 品。 ? 内外库存：厂商握有的是内部库存，经销商手 上的是外部库存。 ? 要点：库存要在供需之间和最高最低数量之间 取得一个微妙的平衡。 ? 工业管理里面有个名词，叫安全库存，最低存 量，最高存量，还有经济的采购量，被称为企 业管理仓库中的四个重要数字。 突破中小企业发展瓶颈 前提：库存常有一些两难的游戏 1、占有费用与采购费用(费用的两难) 2、行销弹性于机会损失（数量的两难） 3、贱买贵买，与贵买贱卖（买卖价差的 两难） ? 建议：先为库存算一个精略比率，以每 月销售额为准如：热门项目45%，稳定 项目30%温和项目20%缓慢项目10% 多5%是多一个余裕，一宽容。 突破中小企业发展瓶颈 敢只进客户订的货，就要先贯彻零库存计划。 ? 采购物料有四个R，采购物料除品质与地区外还要考 虑两个变数，时间和价格。 ? 正确的品质，地区，时间，价格。 ? 时间，价格，用长期合约可以获得一个保证。 ? 自己看的那一套帐，存货价值要忠实地递减。 ? 一个公司应有三套帐： 一套是给国家税务单位看的标准帐（合乎会计准则） 一套是给自己客户看有吸引力的帐（有吸引力） 一套是给自己看的真实帐（真实反应一个数字） 突破中小企业发展瓶颈 半年没有卖的存货，在自己的资产负债表里要乘0.8， 一年没卖掉的乘0.5，一年半乘0.2，二年卖不掉的添 0，一文不值。 ? 做好紧急调货的准备。太多存货价值递减，同时增加 太多占有成本，做不到0库存，也要有紧急存货的准备。 1、供应商不要只认识一家 2、跟你有关的供应商，经常要和他有点来往交易，维 护一个很好的关系 3、不时暗示你的供应商，我临时紧急调货你有多少能 力，自己心中有谱。凡是临时要去，都是宰一刀的。 ? 正确的市场调查，可以得到正确的客户需求。 正确的客户需求，可以得到一个正确的生产计划。 突破中小企业发展瓶颈 正确的生产计划，可以得到一个正确的物料采购单。 正确的物料采购单，可以做成一个正常的生产图层设 计。 正确的生产图层设计，可能做出一个正常的存货计划。 正确的存货计划，可以做出一个正常的仓储，物流， 批发，零售。 ? 忽略了公司理财，公司理财有三个部分： 1、自己要维持一个不错的收入（不会维持收入） 2、有天要卖，也要卖的很好（不会出售事业） 3、把别人很划算的买进来（不会兼并别人） ? 要点：复杂的金融理财，永远是现代商业的核心。 ? 前提：钱，不是自己的就是别人的，不是现在拿就是 将来拿，不是存银行，就是变成金融工具或资产。 突破中小企业发展瓶颈 证券价格乘市场利率，等于证券的收入。 ? 对投资比较大的设备，厂房，可以用租赁方法 渡过。 ? 对于数量很大的订单，要留心订金，罚款与长 久性。大订单都是要命的，1，订单可能不长 久，2、可能要花很多财料，大订单要求付订 金，不愿负，所有材料要你买是非常担心的， 不做也罢，一旦取消，对公司影响深远，要订 上罚款，万一他不做了，迟延付款，改变规格， 就要给他一定的罚款。 突破中小企业发展瓶颈 对大订单要注意三件事：1、收订金2、订处罚 条款3、注意这个订单可以维护多久，来确定 要不要为这订单去买机器和设备。 ? 对未来的用地，可以利用债券和加倍购买来解 决，对未来的地现在就要规划，本要二十亩， 买四十亩，这样几年后一升值，卖掉多出来的 二十亩，等于自己的二十亩是不花钱的。 ? 中小企业很大瓶颈就是不做长期规划，没有十 年计划，只做两三年的。 突破中小企业发展瓶颈 对于没有把握的客户需求或没有必要的多余投资，可 以考虑外包： 1、门市和经销店可以外包，自己不要做，让别人做。 2、工厂外包，公司不要养IT人员，软硬件都外包。 3、人才资源外包，人力资源不可能什么都会，对搞训 练，考核，设计表格，开课，野外活动，接班计划， 有专门咨讯公司帮助训练，评估，诊断，做绩